工作分析与岗位评价(PPT 65页)
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岗位分析和岗位评价(ppt 52页)
下面是“指导监督责任”的评价标 准：
因素分级定义
分级 一级
二级
三级 四级 五级
分级定义
能独立工作，只对本人工作 负责。 对本班组或课题组的工作负 指导监督责任。 担任部门副职。
担任部门正职。
担任所级副职领导。
（四）对各要素、因素、等级配点
1、对各要素、因素配点
总点数可采用500分、600分、1000 分。
1、设计岗位说明书格式、岗位分 析问卷、岗位说明书模版；
2、对相关人员进行填写岗位分析 问卷的培训；
3、岗位任职人员将填写好的岗位 分析问卷交项目组；
（二)适合于岗位数量较少企业的操作 程序(续）
4、项目组审阅岗位分析问卷并 对岗位任职人员访谈；
5、项目组编写岗位说明书初稿；
6、将岗位说明书初稿提交单位 领导审阅、讨论，进行修改。
下面以某研究院为例予以说明
1、劳动复杂程度
⑴学历：顺利履行工作职责所要求的 最低文化水平. ⑵经验:岗位任职人员达到岗位任职要 求并胜任本岗位工作所需的工作实践 时间。
1、劳动复杂程度(续)
⑶岗位空缺替代难度:岗位出现人员空 缺以后，在所内部或所外部寻找合适人 员填补岗位空缺的难易程度。 ⑷综合能力：顺利履行工作职责所要 求的综合能力水平。 ⑸技能：顺利履行工作职责所要求的 专业技能水平。
3、岗位任职人员填写岗位分析问卷并 交其直接上级；
4、各岗位的直接上级编写其下级岗位 的岗位说明书；
（一）适合于岗位数量较多企业的操作程 序(续) 5、项目组审核岗位说明书初稿并对编写
者进行访谈；
6、项目组对岗位说明书进行修改；
7、将修改的岗位说明书提交单位领导审 阅、讨论，进行再次修改。
（二)适合于岗位数量较少企业的操作程序
因素分级定义
分级 一级
二级
三级 四级 五级
分级定义
能独立工作，只对本人工作 负责。 对本班组或课题组的工作负 指导监督责任。 担任部门副职。
担任部门正职。
担任所级副职领导。
（四）对各要素、因素、等级配点
1、对各要素、因素配点
总点数可采用500分、600分、1000 分。
1、设计岗位说明书格式、岗位分 析问卷、岗位说明书模版；
2、对相关人员进行填写岗位分析 问卷的培训；
3、岗位任职人员将填写好的岗位 分析问卷交项目组；
（二)适合于岗位数量较少企业的操作 程序(续）
4、项目组审阅岗位分析问卷并 对岗位任职人员访谈；
5、项目组编写岗位说明书初稿；
6、将岗位说明书初稿提交单位 领导审阅、讨论，进行修改。
下面以某研究院为例予以说明
1、劳动复杂程度
⑴学历：顺利履行工作职责所要求的 最低文化水平. ⑵经验:岗位任职人员达到岗位任职要 求并胜任本岗位工作所需的工作实践 时间。
1、劳动复杂程度(续)
⑶岗位空缺替代难度:岗位出现人员空 缺以后，在所内部或所外部寻找合适人 员填补岗位空缺的难易程度。 ⑷综合能力：顺利履行工作职责所要 求的综合能力水平。 ⑸技能：顺利履行工作职责所要求的 专业技能水平。
3、岗位任职人员填写岗位分析问卷并 交其直接上级；
4、各岗位的直接上级编写其下级岗位 的岗位说明书；
（一）适合于岗位数量较多企业的操作程 序(续) 5、项目组审核岗位说明书初稿并对编写
者进行访谈；
6、项目组对岗位说明书进行修改；
7、将修改的岗位说明书提交单位领导审 阅、讨论，进行再次修改。
（二)适合于岗位数量较少企业的操作程序
岗位达标PPT演示课件
和班组有关部分，熟知和本人相关的
危险源和控制措施，
29
缺一个扣1分 缺一个扣1分
1人不合格扣1分，1人1项不合格扣0.2 分
评审标准
评审项目 评审标准
评分标准
事故隐患
事故隐患管理流程贴或挂在目视板上
没贴或没挂扣1分
事故隐患
按事故隐患流程处理事故隐患，认真、准确、及 1处不合格扣0.5分 时填写事故隐患提案
B \适用标准规范、法律法规和其他要求
C\本公司的制度、规定
注意：
1、通过深入学习、领会相关文件要求，提出差异分析各 类清单的整改措施（明确到部门/人员、完成时间；、整 改措施（可分高费、中费、低费）；
2、与其他单位对标也是学习的方法；
3、纳入公司考核体系。
8
第五、班组长、工段长能力的提升
二级公司安全员每半年抽查一次并签字1处不合格扣02分工人点检表工人点检表内容全面准确点检表内容1项不合格扣02分工人点检表每天认真准确填写工人点检表1个不合格扣1分合格扣02分31六评审标准生产作业标准化45分评审项目评审标准评分标准设备设施设备设施符合安全质量实用标准抽查10台套设备设施不足全查1台套不合格扣3分1项不合格扣03分工作场地地面平整无障碍物绊脚物1处不合格扣02分工作场地坑壕池设置盖板或护栏1处不合格扣02分工作场地地面无积水积油垃圾杂物1处不合格扣02分工作场地脚踏板完好牢固防滑1处不合格扣02分工作场地安全标志齐全完好整洁规范1处不合格扣02分持证操作特种设备操作人员和特种作业人员持证上岗1人无证扣05分危险作业办理危险作业审批单1次没办理扣05分危险作业按危险作业审批管理规定要求作业1处不合格扣05分动火作业办理用火证1次没办理扣05分动火作业按防火安全管理规定要求动火1处不合格扣05分电气作业临时线办理临时用电申请1次没办扣05分电气作业按电气安全管理规定标准要求作业1处不合格扣05分32六评审标准作业现场定置化6分评审项目评审标准评分标准作业现场定置班组有定置图无图扣1分1处不合格扣02作业现场定置定置线清晰且与定置图相符1处不合格扣02分作业现场定置按定置图摆放物品摆放的物品符合安全质量实用标准中第1452页的车间作业环境安全管理标准第1461页的仓库安全管理标准第1465页的危险化学品使用现场安全管理规定1处不合格扣05分33六评审标准安全活动规范化15分评审项目评审标准评分标准14日28日安全活动每月14日28日开展安全活动如遇休息日可提前开展安全活动14日28日安全活动活动内容生动贴近班组实际将上级工作要求传达到班组1处不合格扣02分班前安全会每天召开班前安全会班前安全会安全喊话内容生动贴近班组实际1处不合格扣02分班前安全会班长督查员工正确穿戴劳保用品1人不合格扣1分1人1项不合格扣02分安全教育培训设备安全培训教材全面准确
员工培训PPT39页
管理人员可以辅导且随时 了解进度时；
任何所需采用的技术都已 附有使用说明。
28
培训方法的适用范围
媒体推动
学员数量很大； 需要不断、重复地进行培训； 具备所需的设备、系统和软件； 工作场所是广泛采用技术的部门； 很易获得所需的技术和训练系统； 大量学员在地域上很分散。
返回
29
学习原理
学习过程 成人学习原理 克服干扰因素
13
学习目标的组成部分：
业绩 条件 标准
14
学习目标的组成部分
希望 学员掌握何种技能 或知识？ 希望学员具备什么态度？ 你的期望是什么？ 应该改变何种行为？
业绩
15
学习目标的组成部分
学员完成目标所处的 环境
培训环境常常本身就 是条件
条件
16
学习目标的组成部分
希望学员在完成目标 时的表现如何？
返回
6
解决绩效问题的常用方法
提供必要的信息; 提高反馈的及时性; 提供清晰的反馈; 培训
返回
7
培训需要和管理需要
由于知识或技能缺乏 造成的绩效问题可以 通过培训来解决，这 种情况被定义为培训 需要
由于态度或心态造成 的绩效问题必须通过 管理的改进加以解决， 这种情况被定义为管 理需要
8
员工技能缺乏的原因
评估阶段
培训实施(how)
根据培训标准衡量 和比较培训效果
2
继续
什么是培训需求分析
培训需求分析是集中从不同来源得到的大 量数据和信息,对员工出现的绩效问题进行 系统的思考,以便更加准确地进行决策。
3
培训需求分析的一般流程
明确绩效问题 搜集相关的信息 分析问题原因 调研并提出解决问题的方法 向有关利益相关者报告
任何所需采用的技术都已 附有使用说明。
28
培训方法的适用范围
媒体推动
学员数量很大； 需要不断、重复地进行培训； 具备所需的设备、系统和软件； 工作场所是广泛采用技术的部门； 很易获得所需的技术和训练系统； 大量学员在地域上很分散。
返回
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学习原理
学习过程 成人学习原理 克服干扰因素
13
学习目标的组成部分：
业绩 条件 标准
14
学习目标的组成部分
希望 学员掌握何种技能 或知识？ 希望学员具备什么态度？ 你的期望是什么？ 应该改变何种行为？
业绩
15
学习目标的组成部分
学员完成目标所处的 环境
培训环境常常本身就 是条件
条件
16
学习目标的组成部分
希望学员在完成目标 时的表现如何？
返回
6
解决绩效问题的常用方法
提供必要的信息; 提高反馈的及时性; 提供清晰的反馈; 培训
返回
7
培训需要和管理需要
由于知识或技能缺乏 造成的绩效问题可以 通过培训来解决，这 种情况被定义为培训 需要
由于态度或心态造成 的绩效问题必须通过 管理的改进加以解决， 这种情况被定义为管 理需要
8
员工技能缺乏的原因
评估阶段
培训实施(how)
根据培训标准衡量 和比较培训效果
2
继续
什么是培训需求分析
培训需求分析是集中从不同来源得到的大 量数据和信息,对员工出现的绩效问题进行 系统的思考,以便更加准确地进行决策。
3
培训需求分析的一般流程
明确绩效问题 搜集相关的信息 分析问题原因 调研并提出解决问题的方法 向有关利益相关者报告
中层管理者的角色认知与定位培训课程(PPT-65页)精选全文
对象。
2024/8/13
7
谁是管理者？
凭借其职位和知识，对该组 织的整理绩效和经营能力产生影 响的人。
----彼得.德鲁克
2024/8/13
8
谁是管理者？
➢管理者只有通过他人使用自己的贡献，才 能产生绩效。
➢管理者的绩效的两重性：个人直接绩效， 管理行为绩效。
2024/8/13
9
二：管理者角色认知与心智 模式分析
团队建设 与平台搭建能力
中层管理者必须具备搭班子、带队伍、建平台的能力，建立起符 合企业文化特征、适应战略任务要求的高绩效基层管理团队并协 助基层管理团队打造高绩效基层班组，从而实现良好绩效。
基础管理技能 角色认知与心智
是日常工作中最常见、需要的能力，是保证管理工作顺 利进行的基础。中层管理者是企业战略的执行者，是基 层管理者的领导、教练，必须具备基础的事物管理能力 和人员管理能力。
可以参与任何影响团队的决定， 并在各种决定中扮演重要的角色
团队工作的结果是要大于全部个 体成绩的总和的
2024/8/13
38
团队的四个发展阶段
第一阶段：组建适应期
建立架构；确定目标；分配角色；成员感 觉期望很高，有一点紧张，有一点兴奋。
第二阶段：不满期
成员发现事实与期望有一点差距，并因实 际工作中遭受挫折而困惑、怀疑。应注意多沟 通、多了解并鼓舞士气，消除情绪低落的障碍。
2024/8/13
40
高效团队的成功因素
➢ 一致的愿景和目标 ➢ 互补的角色和技能 ➢ 有效的领导和授权 ➢ 科学的制度和行为规范 ➢ 建立归属感 ➢ 彼此信任 ➢ 良好的沟通和分享 ➢ 内外部支持
2024/8/13
41
观点三
2024/8/13
7
谁是管理者？
凭借其职位和知识，对该组 织的整理绩效和经营能力产生影 响的人。
----彼得.德鲁克
2024/8/13
8
谁是管理者？
➢管理者只有通过他人使用自己的贡献，才 能产生绩效。
➢管理者的绩效的两重性：个人直接绩效， 管理行为绩效。
2024/8/13
9
二：管理者角色认知与心智 模式分析
团队建设 与平台搭建能力
中层管理者必须具备搭班子、带队伍、建平台的能力，建立起符 合企业文化特征、适应战略任务要求的高绩效基层管理团队并协 助基层管理团队打造高绩效基层班组，从而实现良好绩效。
基础管理技能 角色认知与心智
是日常工作中最常见、需要的能力，是保证管理工作顺 利进行的基础。中层管理者是企业战略的执行者，是基 层管理者的领导、教练，必须具备基础的事物管理能力 和人员管理能力。
可以参与任何影响团队的决定， 并在各种决定中扮演重要的角色
团队工作的结果是要大于全部个 体成绩的总和的
2024/8/13
38
团队的四个发展阶段
第一阶段：组建适应期
建立架构；确定目标；分配角色；成员感 觉期望很高，有一点紧张，有一点兴奋。
第二阶段：不满期
成员发现事实与期望有一点差距，并因实 际工作中遭受挫折而困惑、怀疑。应注意多沟 通、多了解并鼓舞士气，消除情绪低落的障碍。
2024/8/13
40
高效团队的成功因素
➢ 一致的愿景和目标 ➢ 互补的角色和技能 ➢ 有效的领导和授权 ➢ 科学的制度和行为规范 ➢ 建立归属感 ➢ 彼此信任 ➢ 良好的沟通和分享 ➢ 内外部支持
2024/8/13
41
观点三
华信惠悦GGS全球职等系统
华信惠悦G G S全球职等系统(总12页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除华信惠悦GGS全球职等系统34.1工作分析结果在职位评估中的应用职位评估是用同一客观标准对公司内部职位的相对价值的级别进行评估的管理方法，以职位的价值点数来反映职位的价值，以平衡职位在企业内部及外部市场的竞争力。
根据职位评估的结果，即职位的排列，指定一套职级及薪酬制度，能够帮助规划员工的事业发展及晋升阶梯的方向。
职位评估是用来衡量职位的相对价值，而不是衡量该职位在职人员的价值，即“对岗不对人”原则；衡量的时候关注职位与职位之间的相对关系，而不是职位与职位之间的绝对价值。
通过对职位相对价值的评定，充分了解每一职位工作的内容，从而明确工作职位是否能够配合公司整体组织架构及经营生产流程；通过职位评估确定了工作岗位的价值等级，建立企业内部职级制度，为建立合理薪酬结构体系提供切实的依据。
4.2 职位评估的实施YDTB公司实施职位评估的方法是采用华信惠悦公司所提供的GGS全球职等系统，应用计算机对职位进行评估，该系统共分为25个职位等级，根据公司的业务性质及规模确定公司最高职位等级，把公司的员工分为职能管理和专业人员两大类；然后通过对不同职位的领导责任或专业技术发挥等情况进行评价，把各职等分为1～6个职等段；再通过对专业知识、业务专长、团队领导、解决问题、影响性质、影响领域、人际关系技巧七个职位要素对具体的职位进行评估，从而得出该职位的职位等级。
惠悦全球职等系统TM是考虑企业规模与核心能力的系统，共有二十五等等级架构，以职位的相互比较和电脑软件实现评估过程。
该系统的开发采样来自北美、欧洲和亚太地区的各大公司。
美国：涉及52个国家，超过 5000家公司，超过2000个职位；欧洲：涉及50个国家，超过2500个公司，超过150个职位；亚太地区：涉及11个国家，超过1200个公司，超过150个职位。
绩效管理问题分析与解决方法概述(PPT 65页)
常见的考核维度或指标类别（定量与定性）
业绩 态度/企业文化 能力/行为
CASE:摩托罗拉的员工五问
1. 我必须要完成的目标、任务是什么？ 2. 要完成这些任务，我要做什么计划？如何行动？ 3. 要完成任务我的能力是否匹配，有什么学习、改进计划？ 4. 我个人的职业生涯如何规划？与公司的目标有无抵触？ 5. 公司怎样来衡量我的个人绩效？
度 ①在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度? ②为了满足内外顾客作了多少努力? -. 道德品行要端正的意志和态度 ①是否严格遵守工作时间? ②在工作时间里是否热衷于工作? ③是否有隐瞒或歪曲事实行为?
KPI指标制定的SMART原则
何为SMART：
Specific:明确的、具体的 Measurable:可衡量的、有标准的 Agree upon:指标及目标得到双方认可的 Realistic:现实的、可实现的 Time bound:有时限的
案例：一个企业考核指标的SMART原则
理解/分 析力
解 决 判断力 课 题 企划力 能 力
业务促进 力
定义
着眼点
为圆满执行所担任的职务，具备必 ①是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识? 需的专业知识和一般性知识的程度。 ②是否掌握并灵活运用与担任业务有关 的法规、业务
manual、处理程序等?
③是否掌握与执行业务所必要的有关 情报或周边知识并 灵活运用?
报告的及时性与 准确性
监控员
及时、准确获得正 获得具体、明确的 调度令的及时性、
确的调令
调度令
准确性
省中调
及时获得调度令的 执行情况
及时反馈执行情况
反馈的及时性、 准确性
变电运行人员
及时获得调度员的 正确指导
业绩 态度/企业文化 能力/行为
CASE:摩托罗拉的员工五问
1. 我必须要完成的目标、任务是什么？ 2. 要完成这些任务，我要做什么计划？如何行动？ 3. 要完成任务我的能力是否匹配，有什么学习、改进计划？ 4. 我个人的职业生涯如何规划？与公司的目标有无抵触？ 5. 公司怎样来衡量我的个人绩效？
度 ①在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度? ②为了满足内外顾客作了多少努力? -. 道德品行要端正的意志和态度 ①是否严格遵守工作时间? ②在工作时间里是否热衷于工作? ③是否有隐瞒或歪曲事实行为?
KPI指标制定的SMART原则
何为SMART：
Specific:明确的、具体的 Measurable:可衡量的、有标准的 Agree upon:指标及目标得到双方认可的 Realistic:现实的、可实现的 Time bound:有时限的
案例：一个企业考核指标的SMART原则
理解/分 析力
解 决 判断力 课 题 企划力 能 力
业务促进 力
定义
着眼点
为圆满执行所担任的职务，具备必 ①是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识? 需的专业知识和一般性知识的程度。 ②是否掌握并灵活运用与担任业务有关 的法规、业务
manual、处理程序等?
③是否掌握与执行业务所必要的有关 情报或周边知识并 灵活运用?
报告的及时性与 准确性
监控员
及时、准确获得正 获得具体、明确的 调度令的及时性、
确的调令
调度令
准确性
省中调
及时获得调度令的 执行情况
及时反馈执行情况
反馈的及时性、 准确性
变电运行人员
及时获得调度员的 正确指导
员工培训——可口可乐(PPT65页)
高层作为一个集体 针对时间、精力和 象征性行动的使用 方法。
性的看法。
运营系统是指企业
内部日常事务处理
的过程和程序。
人力资源管理
• 基本假设： 企业有义务最大限度地利用员工的能力，并且为每一位员工都提供一个
不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。
公司致胜的三战略
业务战略
• 完善人力资 源系统 • 建立并完善 选拔、培养精 英团队的机制
现状 市场/组织能力评估
组织能力
现状分析
市场 • 行业与业务结构 • 市场地位 • 消费者与客户 • 销售网络 • 生产能力 • 发展机会
组织 • 企业文化 • 企业资源 • 体制与过程 • 能力与技能 • 组织结构 • 学习能力
分析方法－SWOTs分析技术
• 优势－市场份额占主导地位 • 弱势－高周转率 • 机会－学校渠道现在并不提供碳酸饮料 • 威胁－售点冷饮设备非专卖局面无所好转
一、与现行的业务策略保持一致 主要内容
• 介绍突破模型，制定公司或部门的业务策略与目标 • 根据业务目标，识别主要的业务项目及其时效和预期的作用 • 评估部门的整体能力，确定部门所需的技能领域。
突破模型
市场目标
变革型 改良型 适应型
目标
• 企业存在的意义？ • 我们如何更好地达到目标？ • 达到目标时，局面会怎样？
系，描述各部门和关键
公司远景
公司战略是为了获 得持续的竞争优势 而采取的一系列相
岗位的职责说明，以实 现公司的组织结构。
组织结构
Vision
互协调的行动。 Structure
改善公司的薪资体系，
设计招聘、培训、评
价、解聘流程，完善
培训与开发期末考试内容复习
培训与开发一、名词解释1、培训与开发:针对组织（主要是企业）中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质，乃至岗位规范、职业发展等开展的一系列学习、提升、发展活动的总称。
2、培训开发需求分析（需求评估)，是指在规划与设计培训之前（时间），由有关人员采取各种方法和技术,对各种组织及其成员（对象）的目标、知识、技能（内容）等方面进行系统的鉴别与分析,以确定是否需要培训及培训内容（目的）的一种活动或过程。
3、培训计划:是按照一定的逻辑顺序排列的记录，它是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间（When)、培训地点（Where）、培训者（Who)、培训对象(Whom）、培训方式（How）和培训内容（What）等的预先系统设定。
4、新员工导向培训：在国内一般称为职前教育。
它是指组织通过预先规划的各种活动，一方面把新员工介绍到组织、部门和他们的工作伙伴中去，另一方面向他们提供如何成为组织合格一员相应的知识、技能和态度等所开展的一系列磨合诱导活动过程。
5、在职培训:指管理者在日常的工作中指导、开发下属技能、知识和态度的一种训练方法。
6、脱产培训又称为脱产教育培训，是指“离开工作和工作现场,由企业内外的专家和教师，对企业内各类人员进行集中教育培训”。
7、管理开发培训：针对员工管理能力、综合素质提升的一整套培训与开发计划和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力,确定和持续追踪高潜能、高绩效员工,帮助组织内经理成长和提高的项目.8、培训有效性评估：（又称培训开发效果评估）是依据组织目标和需求,运用科学的理论、方法和程序,从培训项目中收集数据,以确定培训的价值和质量的过程。
9、培训外包是指将制定培训计划、办理报到注册、提供后勤支持、设计课程内容、选择讲师、确定时间表、进行设施管理、进行课程评价等核心职能外包出去的一种培训方式。
10、胜任力：是指“能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能--任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。
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管理流程：人力资源管理流程、
技术及设施管理流程、质量管理流 程、财务管理流程及考评管理流程。
流程的意义
企业所有的经营管理及业务活动都是由各种流程组成的。
这些流程最终输出的是企业交付给顾客的产品或服务。
流程必须具备能力和效率，流程质量决定企业经营管 理的实际运行效率、效益。
因此，企业的质量管理体系应分析顾客需求，设计有助于实现 顾客满意的产品和服务的工作流程，并保持这些流程得到控制
5、企业经营业绩的实现是通过业务流程来实现的，组织没 有直接的贡献
业务流程VS企业组织结构
组织结构之间的流程改进 这是指发生在两个企业之间的流程再造，一般多
为与供货商和合作厂商之间的流程再造。通过组织之 间的流程再造，企业与供货商或合作商之间就会像一 个公司一样运转，简化工作流程，与其供货商之间也 能够实现良好的信息互动，保证了供货及时率。
业务流程VS企业组织结构
部门、岗位职能的调整 在传统组织中，职能部门更多的是发挥指导和监督
的作用。在流程改进之后，明确了各部门在价值创造的
地位和作用，树立了以“顾客”为中心的指导思 想，部门的职能将更主要是提供服务。
业务流程VS企业组织结构
建立合理的考核激励机制 流程调整之后，组织中的部门、岗位及其职能职
为什么要制定职位说明书？
• 为招聘选材提供客观依据。公司可根据工 作内容和技能要素，进行招聘工作；
• 便于制定个人工作计划和部门工作计划； • 便于各级主管为下属制定培训，晋升，公
司内岗位调动计划。
职位概括
职位名称
指公司内部的工作岗位头衔.它应该能反映此职位的主要功 能。如会计，销售经理。
部门名称
制定基 于客户 满意的 流程 质量评 估标准
设计实 际运行
的 业务 流程
业务 流程 审批
业务流程VS企业组织结构
从多年管理咨询的实践中得知： 1、组织的产生，往往不是企业理性选择的结果 2、静态的组织不产生任何价值，只能通过流程创造价值 3、企业的竞争力体现在流程上，而不是组织上
4、组织的设计应该符合流程的需要，而不是相反
指各部门，办公室。例如，人事部、财务部、维修部，如果 是分公司，请注明名称后，再同时写明部门名称。
分支部门
指各职能，各大部门下属的分支机构或部门。如果没有，该 栏目可以省略。
职位概括
直接主管
直接上级主管的工作头衔.
工作分析
工作分析不是
• 针对个人的分析 • 针对员工的分析 • 绩效评估
岗位与组织战略、结构和流程
组织结构 战略
共同的目标
运行机制
知能
领导风格
员工
职位说明书
确定工作目标
人
岗位评估
力
绩效考评
资 源
招聘
甄选
薪酬政策
管 理
模
式
培训及人力资源开发
沟通
承诺
激励
企业的要求 共同的理解 双方同意的任务 设定工作目标
业获取或创造更多的价值。
岗位分析三大原则
1、分析，而不是列清单； analysis,not lists
2、分析工作，而不是在职人； jobs, not people
3、分析实际工作，而不是做主观臆断。 Facts, not judgements
岗位分析的方法
• 工作日志法 • 观察法 • 问卷调查法 • 面谈法
岗位分析面谈
• 岗位分析面谈的步骤
– 面谈前 – 面谈开始 – 面谈中 – 面谈结束以后
如何撰写岗位说明书？
How to Write a Job Description? 上级主管
岗位分析员
在职人员
谁完成职位说明书？
办法一、被分析岗位的直接主管； 办法二、岗位分析专员。
岗位说明书
Job descriptions
责均发生了变化，相应的考核激励办法也需要创新。 这套考核激励机制要能调动每个部门、岗位和个人的 积极性，既要能有利于提高单个业务流程的效率和效
益，又要有利于保证整体流程的顺畅运行。
业务流程VS企业组织结构
建立合理的考核激励机制
绩效考核的重点应该是流程的KPI而不是 组织的KPI，并以此推动流程的持续性改进，使企
什么是职位说明书？
职位说明书又称职位描述，职位界定，岗位 说明等，用来定义，辨别和描述一个职位的 最重要特征。它仅描述职位本身，而与从事 或即将从事此工作的人员无关。
通俗地讲，就是通过对职位的工作内容，责 任范围等的分析，给工作岗位画像、照相。
为什么要制定职位说明书？
编制职位说明书是企业管理的一项基础，也是 各级主管的一项基本职责。它可以使主管对下 属的工作要求有清晰的了解，以便提供必要的 辅导，作出恰当的评估。另外，职位说明书为 公司的许多项目（例如招聘，薪酬调查，技能 差距分析，绩效考核和级别确定等）提供必要 的信息。
工作分析
定义：工作分析明确了各 个工作所需承担的责任，以及 技术的资历要求，还有工作环
境条件的考量。
工作关乎国民经济 工作关乎企业 工作关乎每个人
为什么进行岗位分析？
岗位评估人员 各职能经理 高层管理人员 在职人员自己
为什么进行岗位分析？
招聘人员 培训师 绩效评估人员 个人发展计划 公司规划人员
《岗位说明书》
工作岗位
岗位职责图
绩效考核
静
动
薪资及福利
组织结构
有效性
组织结构调整
组织战略
匹配性
外部竞争
岗位与企业流程管理
流程的概念
企业的工作流程可以分为经营流程、管理流程和业务流程。
经营流程：价值、目标、
产品定位、资源配置计划、 基本流程确定及考评政策 和原则。
业务流程：市场营销流程、
设计开发流程、生产工作流程、质 量管理流程、销售管理流程、储运 管理流程、服务管理流程等。
和管理，从而保证企业的管理质量
企业基本业务流程设计
确定
识别 客户 需求 和需 求模式
产品 或服务 功能 特性、 技术
确定 产品 或服务 的服务 模式
确定 基本 业务 流程 模式
遵循 国家 法律和 行业 法规
明晰 企业 自身 资源
确定 企业
的 Байду номын сангаас心 竞争力
特性
确定 渠道 资源 能力
设计 组织 结构
应用 信息 技术
为什么要制定职位说明书？
• 便于理解组织机构和工作关系； • 是职位评估进而评定各职位薪酬，级别，
薪酬调查的基本依据； • 使员工充分了解自己在组织中的作用，相
应的责任和职权；同时便于各级主管有效 地管理下属的工作； • 是各部门绩效管理的依据之一。既便于各 级主管进行有效的绩效考核，又为员工提 供自我评定的参考标准；