Scrum学习报告
敏捷开发scrum总结
敏捷开发 Scrum 总结最近把之前学习Scrum 的资料整理为一篇文档，在接下来的团队和项目开发中，根据项目的情况引入Scrum 的一些实践，提高团队成员之间的协作能力和项目的交付质量。
参考资料：∙《轻松Scrum之旅—敏捷开发故事》、《敏捷无敌》∙硝烟中的Scrum 和XP∙火星人敏捷开发手册∙Scrum-Checklists∙维基百科：/wiki/ScrumScrum 工具∙禅道∙JIRA+GreenHopperScrum 中的角色Scrum Master——项目负责人、项目经理保护团队不受外界干扰，是团队的领导和推进者，负责提升Scrum 团队的工作效率，控制Scrum 中的“检视和适应”周期过程。
与Product Owner 一起将投资产出最大化，他确保所有的利益相关者都可以理解敏捷和尊重敏捷的理念。
Team——开发人员、测试人员、美工设计、DBA等全职能性团队团队负责交付产品并对其质量负责，团队与所有提出产品需求的人一起工作，包括客户和最终用户，并共同创建Product Backlog 。
团队按照大家的共识来创建功能设计、测试Backlog 条目交付产品。
Product Owner——产品负责人、产品经理、运营人员从业务角度驱动项目，传播产品的明确愿景，并定义其主要特性。
Product Owner 的主要职责是确保团队只开发对于组织最重要的Backlog 条目，在Sprint 中帮助团队完成自己的工作，不干扰团队成员，并迅速提供团队需要的所有信息。
User——最终用户、运营人员、系统使用人员很多人都可能成为最终用户，比如市场部人员、真正的最终用户、最好的领域专家，也可能是因其专业知识而被雇佣的资讯顾问。
最终用户会根据自己的业务知识定义产品，并告知团队自己的期望，提出请求。
Manager——管理层、投资人管理层要为Scrum 团队搭建良好的环境，以确保团队能够出色工作，必要的时候，他们也会与Scrum Master 一起重新组织结构和指导原则。
Scrum敏捷软件开发的读后感大全
Scrum敏捷软件开发的读后感大全《Scrum敏捷软件开发》是一本由Mike Cohn著作，清华大学出版社出版的474图书，本书定价：69.00元，页数：2021-11，特精心从网络上整理的一些读者亲手的读后感，希望对大家能有帮助。
《Scrum敏捷软件开发》精选点评：●我觉得辩证法方法论是为了弥补个人和团队的缺陷。
好的管理者应该掌握百分之百多的方法论帮助你发现团队的缺陷，并用选用合适的不同粒度的方法论去弥补。
这本书有一些关于scrum的实施推行历史数据和指导原则还是很有用的，能给我们普及教育一些参考。
●对书中的很多见解很有同感。
而且给出了很多指导性好多的建议。
是从实践中总结出的经验。
●年终除了德鲁克之外，这本是看过写得绝佳的书了。
●开窍了●适合高级用户●非常适合作为敏捷开发的第二本书看，特别是实施不仅数年之后看，硝烟是武功招式，此书是内功心法。
摘要：团队的形态一致同意了产品的形态。
提高过程可见度，缩短反馈周期。
不管今天做的多好，下个月做的更好，一直、一直、一直设法改善才是敏捷。
●翻译有些许诡异，对于入门了解的人因来说，非常的全也很详细。
●十分不错的一本书，很多实例，相比《用户故事与健壮开发》，都是实际经验分享。
●不是工具书，也不是初学者入门书籍，对于对Scrum有一定基础了解，想更深入的理解并进行传播的人能不想有一定启发●额~看不下去《Scrum敏捷软件开发》读后感(一)：很有价值的一本比较早就知道这本书了，也比较想看。
不过，当时还没有日文版，找了英文来翻了几页就放下了。
中文版出的时候，我也不知道，直到才在偶然间发现中文版已经出版了……（推广力度不足啊）。
不过，我发现这本书的时间对我来说应该是恰到好处。
如果早了，这本书我的评价一定不会很好，这书名的内容相对比较散，如果没有成功经验相关的知识和经验，估计很难看懂，也不会有那种于我心有戚戚焉的感觉。
但当你有了一些实际经验和教训，又为一些问题所烦扰的涅斯捷时候，这本书就能鼓舞给你非常非常大的启发。
ScrumMaster培训总结2
Scrum培训总结经过两天的scrum紧张学习，对scrum方法有了更深刻的体会与心得，现总结如下：开发团队，以及满足客户需求。
软件开发是一种脑力投入，如果不能保证开发人员的自愿投入，产品则肯定会打折扣，有研究证明一个愿意投入的开发人员和一个不愿意投入的开发人员效率相差在三倍以上，对组织的贡献更是在十倍以上。
在团队从里到外深刻理解集体负责和自组织后，Scrum方能有效运作。
团队成员只有实现集体负责，承诺在固定时间内交付实际产品后，才能算真正掌握了Scrum。
其管理文化植根于“帮助他人完成目标”这一理念。
敏捷方法尊重人性，强调效率。
敏捷方法强调面对面的沟通，通过现场客户、站立会议、结对编程等方式来保证沟通的有效。
其主要技术工具是通过学习过程作出基于适时的决策。
沟通和反馈是一切的基础，即时的反馈是拥抱变化的前提条件。
工作方法描述了如何应用方法，它包含一些在开发过程中可能采用的一些任务，包括任务的分解和排序，以及对任务的执行和决策的制定提出正式的指导和建议。
Scrum本身并不是方法论，它只是一个框架，它只定义了高层次的管理流程，如下图所示。
它并不涉及具体开发方法或者人员的有效沟通技巧等。
这些没有涉及的领域需要桶其他理论和技能互为补充，以确保项目的成功。
Scrum的核心在于迭代，整个过程只有三个角色。
产品负责人的职责是利用产品backlog，督促团队优先开发具有价值的功能，并在其基础上继续开发。
产品负责人必须频繁检视产品迭代开发需求的优先级，以便将最具价值的功能安排在下一个迭代中完成。
团队的责任是开发软件功能，他们是自组织团队，团队所有成员对每一次迭代和整个项目共同负责，不单做考核。
Scrum Master则需要对Scrum 过程负责，向所有项目参与者讲授Scrum方法，负责实施Scrum，确保它既符合企业文化，又能交付预期利益，还需督促全体成员遵从Scrum规则和实践。
启动Scrum项目所需的最简约计划包括：一份愿景及产品Backlog。
Scrum学习报告
关于scrum的一些术语术语解释角色Product owner（产品负责人）负责维护产品订单的人，代表利益相关者的利益Scrum Master（scrum项目主管）为scrum过程负责的人，确保scrum正确使用并使得scrum的收益最大化The team （开发团队）由负责自我管理开发产品的人组成的跨职能团队任务辅助Produc backlog（产品订单）按照优先级排列的高层需求Sprint backlog（冲刺订单）要在冲刺中完成的任务的清单。
冲刺订单是从产品订单中细分出来的要实现的功能任务Burndown chart（冲刺燃尽图）在冲刺长度上显示所有剩余工作时间逐日递减的图会议Sprint planning meeting（计划会）在每个冲刺之初，由产品负责人讲解需求，并由开发团队进行估算的会议Daily standup meeting（每日会议）团队每天进行沟通的会议，一般不超过15分钟Review meeting（评审会）在冲刺结束前给产品负责人演示并接受评价的会议Retrospective meeting（回顾会议）在冲刺结束后召开的关于自我持续改进的会议Scrum的流程Scrum适合一个小组里面的成员5-9人，小组人员要有很高的自律性，能够管理好自己的任务进度。
每日会议要准时开始，主要内容是：今天完成了哪些工作？明天打算做什么？完成过程中是否存在什么障碍？不应该探讨具体的问题。
这个有点像redmine上面的每天工作结束后的工作问题更新。
记录任务的完成情况以及存在的问题。
将要开发的系统按功能制定出产品的backlog，根据功能重要性来确定实现它们的优先级。
Backlog是对产品的一个粗略的估计，对产品的变化和发展进行了预测。
它是一个高层次的需求。
Sprint backlog是由小组内部共同探讨出来的任务，并且估算了完成每个任务所需的时间。
一个迭代开始后，项目小组组员根据需要选择适合自己的项目任务进行开发，并且要控制好时间，在时间范围内完成任务。
Scrum过程管理学习心得
Scrum过程管理学习⼼得认识敏捷开发在课堂上了解了瀑布开发，⼜在课下学习敏捷开发过程后，我发现，敏姐团队做的开发⼯作虽然和瀑布开发⼀模⼀样，但他们的做事⽅式很不⼀样。
简单来说，两者的差别在于：瀑布开发必须先完成当前的步骤后才能进⾏下⼀步骤，⽽敏捷团队做需求收集，设计，编码和测试，最后交付给客户。
接着再重复这个过程，周⽽复始，⼯作推进的过程中不断地改善、调整流程，⼀直到项⽬完成为⽌。
敏捷开发是⼀种整体流程，也就是说，需求收集，设计，编码和设计是完全整合彼此依赖的流程。
在实践中，⽆论我们⽤什么⽅法敏捷开发，遇到缺陷，别等到最后关头，要⽴即修复，等它有机会在系统⾥繁衍存活了好⼏个⽉之后，修复成本可就⾼了；通过展⽰可⼯作软件的⽅式，才能发现想要的是什么。
正因为敏捷流程能够照顾到客户的持续反馈，项⽬才能不偏不倚地⾛下去；还有⼀点就是，只写必需的⽂档，将⽂档⼯作融⼊流程，只写有关的，有效⽤的⽂档。
总的来说，敏捷⽅式的核⼼思想就在于迅速交付商业价值，体现为可⼯作的软件，还要以定期增量的形式持续地交付价值。
Scrum⾓⾊产品负责⼈在Scrum中，产品负责⼈是唯⼀有权要求团队做事以及改变列表条⽬优先级的⼈。
产品负责⼈需要确保团队理解了客户和最终⽤户的需要，并且相当于产品愿景的监护⼈。
愿景包括，产品为谁⽽建、他们为何需要、如何使⽤。
敏捷教练Simon Baker对产品负责任⾓⾊惊醒了精妙的描述：“你必须要认识到，要能够有效地推动项⽬向前以及负责最终能叫付出业务价值，你得写⽤户故事和接收测试，按业务价值划定⽤户故事优先级，决定接下来开发哪⼀个⽤户故事，提供快速反馈等等。
作为项⽬的幕后推⼿，你必须得以可见、畅所欲⾔及客观的形象出现”。
Scrum MasterScrum Master担当教练⾓⾊，引领团队达到更⾼级的凝聚⼒、⾃组织和表现。
Scrum Master是团队的Scrum专家，帮助团队从Scrum上获取有可能得到的最⼤价值，Scrum Master还有⼀个另⼀个关键的作⽤，就是为团队移除障碍。
软件开发岗位实习报告的敏捷开发与Scrum方法
软件开发岗位实习报告的敏捷开发与Scrum方法1. 引言在软件开发行业中，敏捷开发和Scrum方法已经成为一种非常主流的开发模式。
在我的软件开发岗位实习中，我有幸参与了一项实施敏捷开发和Scrum方法的项目。
本报告将介绍我在实习过程中对敏捷开发和Scrum方法的了解和体验，并提供一些关于它们的实际应用的见解。
2. 敏捷开发简介敏捷开发是一种以迭代、增量和协作为核心的开发方法。
与传统的瀑布模型不同，敏捷开发注重灵活性和快速响应变化。
它强调团队成员的紧密合作、快速交付可用产品和对需求的灵活响应。
3. Scrum方法简介Scrum是一种广泛使用的敏捷开发方法之一。
它通过将开发过程划分为短期的迭代周期（Sprint），迭代周期通常为1到4周，使得团队可以更快地交付具有商业价值的软件。
Scrum通过一系列仪式、角色和工件来管理和协调团队的工作。
4. 实践经验在实习过程中，我发现敏捷开发和Scrum方法带来了一些显著的优势和效益。
4.1 灵活性和响应能力由于敏捷开发注重快速交付可用产品，团队能够更快地对需求变化做出响应。
通过每个迭代周期结束时的回顾会议，团队能够及时发现和纠正问题，提高产品质量和用户满意度。
4.2 高效的团队合作Scrum方法强调团队合作和自组织。
每个Scrum团队由三个角色组成：Scrum主管、产品负责人和开发团队。
每天的站立会议（daily stand-up）使得团队成员能够了解彼此的工作和问题，促进信息流通和问题解决。
4.3 可视化与透明度Scrum方法有一些重要的工件：产品待办清单（Product Backlog）、冲刺待办清单（Sprint Backlog）和燃尽图（Burndown Chart）。
这些工件使得工作进度和问题都能够被可视化。
燃尽图显示了团队的工作进展情况，而产品待办清单和冲刺待办清单则帮助团队在每个迭代周期中明确工作重点和目标。
5. 挑战和解决方案尽管敏捷开发和Scrum方法带来了许多优势，但也面临一些挑战。
Scrum学习和实践心得（原创整理）
Scrum学习和实践心得（原创整理）第一篇：Scrum学习和实践心得(原创整理)一、名词解释1.Scrun：Scrum在英语的意思是橄榄球里的争球。
Scrum是一种迭代式增量软件开发过程，通常用于敏捷软件开发。
虽然Scrum是为管理软件开发项目而开发的，它同样可以用于运行软件维护团队，或者作为计划管理方法：Scrum of Scrums.2.Sprint：橄榄球的术语，加速冲刺3.Backlog：backlog 挤压待配订货或是未完成订货（open orders）是指已收到客户的订单并且已经加以记录，不过产品尚未交货或是正在生产中。
a)booking和backlog的区别在哪里？b)booking和Backlog的区别是： Booking仅仅是订货，未知任何状态！4.Product backlog：产品订单5.Sprint Backlog：冲刺订单6.障碍Backlog：障碍订单二、完整的冲刺（Sprint）过程1、计划会议：⌝在每个Sprint开始之前召开Sprint计划会议，计划会议要有足够的时间，会议量般为4-8小时。
⌝参加人员有产品负责人、Scrum Master、Scrum团队和其他感兴趣的人。
⌝Product Owner从产品Backlog中挑选高优先级的任务，并与Scrum团队一起决定在这个Sprint中需要完成多少功能。
⌝将任务分解成小的功能模块。
⌝团队成员详细讨论如何按需求完成这些功能模块，并估计完成每个功能模块所需的大概时间2、每日例会⌝最好在每天早上开，时间一般控制在15分钟之内⌝条件允许的话，会议最好每天都在同一时间同一地点举行⌝谁都可以参加这个会议，但只有团队成员发言，其它人员只能旁听⌝所有出席者都应站立（有助于保持会议简短）⌝确定更新燃尽图⌝会议由Scrum Master主持，在会上每个团队成员需要问3个问题：[1]我昨天完成了哪些工作[2]我今天将要做什么[3]我遇到哪些障碍。
scrum-master个人实践回顾总结
scrum-master个⼈实践回顾总结个⼈回顾总结⼀、开课提出问题第⼀次博客地址：⼆、问题回答2.1问题1：针对单元测试怎么保持单元测试的孤⽴性呢，假如测试⽅法中的参数过多就会造成在被测试⽅法业务逻辑复杂，⽽且会频繁调⽤其它接⼝，他的优缺点具体有哪些呢？课程学习回答：通过本次的课程的学习以及后⾯的单元测试项⽬实践、以及最后的团队项⽬实践都⽤到了单元测试，也较为深刻的掌握了单元测试的⽅法以及他的测试，也深刻的体会到了他的优点缺点；⾸先是采⽤⾃顶向下的单元测试策略，解决单元测试孤⽴性问题，实践的步骤如下：（1）以单元组件的层次及调⽤关系为依据，从最顶层开始，把被顶层调⽤的单元做成桩模块。
（2）对第⼆层单元组件进⾏测试，如果第⼆层单元组件⼜被其上层调⽤，以上层已测试的单元代码为依据开发驱动模块来测试第⼆层单元组件。
同时，如果有第⼆层单元组件调⽤的下⼀层单元组件，则还需要依据其下⼀层单元组件开发桩，桩的数量可以有多个。
（3）依此类推，直到全部单元组件测试结束。
项⽬中体会到它真正具备的优点个⼈总结如下：因为单元测试是直接或间接地以单元组件的层次及调⽤关系为依据，所以可以在集成测试之前为系统提供早期的集成途径。
由于详细设计⼀般都是⾃顶向下进⾏设计的，这样⾃顶向下的单元测试策略在顺序上同详细设计⼀致，因此测试可以与详细设计和编码⼯作重叠或交叉进⾏。
相应的⾃⼰也能感受到他的缺点：测试过程会复杂，因为要开发驱动模块和桩模块。
由于需求变更或其他原因⽽必须更改任何⼀个单元组件时，就必须重新测试该单元下层调⽤的所有单元。
2.2问题2：敏捷开发针对于复杂的开发确实很有⽤，回想之前⾃⼰开发的⼏个程序，只是简单的执⾏，使⽤敏捷开发并不适⽤，简单的东西也许敏捷反⽽不敏捷了？针对这个问题，确实如此，通过本次的对敏捷开发的学习与具体的实践，真正明⽩了他的实⽤的地⽅，也真正领略了他的魅⼒。
确实对于⼩项⽬不⽤敏捷开发，⽐如就我⾃⼰⼀个⼈写的或者就我和我的⼩伙伴两个⼈的项⽬确实不适合，⾸先是针对敏捷开发起码最少也是三个⼈，敏捷的含义就是最注重沟通解决问题，两个⼈之间也很⽅便，反⽽增加这样⼀个流程会显得很⿇烦，这样的⼩规模软件开发可以⽤原型开发或者边设计边改的模式就可以。
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期前能完成什么。
Sprint评审会议向每个人人展示示了当前产品增量的概况。因此,通常都会在Sprint评审会议中调 整产品待办事项 列表。
Scrum活动:Sprint回顾会议
在每个Sprint结束后,Scrum团队会聚在一起开Sprint回顾会议,目的是回顾一下团队在流程人际关系以及工具方面做
得如何。团队识别出哪些做得好,哪些做得不好,并找出潜在 的改进事项,为将来的改进制定计划。所有的Scrum会议 都是限定时⻓长的,Sprint回顾会议的 推荐时⻓长是Sprint中的每一周对应一个小时(比如,一个Sprint包含2个星期,则
Scrum活动:Sprint评审会议 Sprint结束时,Scrum团队和相关人人员一起评审Sprint的产出。所有Scrum会议都是限定时⻓长 的,Sprint评 审会议的推荐时⻓长是Sprint中的每一周对应一个小时(译者注:比比如,一个Sprint 包含2个星期,则Sprint评审会议 时⻓长为2个小时)。讨论围绕着Sprint中完成的产品增量。由于Sprint的产出会涉及到一些人人的“利益”,因此一 个明 智的做法是邀请他们参加这个会议,这会很有帮助。这个会议是个非非正式的会议,帮助大大家 了解我们目前 进展到哪里,并一起讨论我们下一步如何推进。每个人都可以在Sprint评审会议上发表意⻓。当然,产品负责人会对 未来做出最终的决定,并适当地调整产品待办事项列表 (Product Backlog)。 团队会找到他们自己的方式来开Sprint评审会议。通常会演示示产品增量,整个小组也会经常讨论他们在Sprint中观 察到了什么、有哪些新的产品想法出现。他们还会讨论产品待办事项列表 的状态、可能的完成日期以及在这些日
五个活动
Scrum活动:产品待办事项列表梳理
产品待办事项通常会很大,也很宽泛,而且想法会变来变去、优先级也会变化,所以产品待 办事项列表梳理是一个贯穿 整个Scrum项目始终的活动。该活动包含但不限于以下的内容: •保持产品待办事项列表有序 •把看起来不再重要的事项移除或者降级 •增加或提升涌现出来的或变得更重要的事项 •将事项分解成更小的事项 •将事项归并为更大的事项 •对事项进行估算 产品待办事项列表梳理的一个最大好处是为即将到来的几个Sprint做准备。为此,梳理时会特别关注那些即将被实现
的事项。需要考虑不少因素,这包括但不限于以下的内容:
理想情况下,下一个Sprint的备选事项都应该提升“商业价值”。 开发团队需要能够在一个Sprint内完成每一个事 项每个人都需要清楚预期产出是什么。
Scrum活动：Sprint计划会议 每个Sprint都以Sprint计划会议作为开始， 这是一个固定时长的会议，在这个会议中,Scrum团队共同选 择和理解在即将到来的Sprint中要完成的工作。 整个团队都要参加Sprint计划会议。针对排好序的产品待办事项列表(Product Backlog),产 品负责人 和开发团队成员讨论每个事项,并对该事项达成共识,包括根据当前的“完成的定 义”,为了完成该事项所需 要完成的所有事情。所有的Scrum会议都是限定时⻓的。Sprint计划会议推荐时⻓是Sprint中的每周对应
1
什么是以人为核心？
大部分人都学过瀑布开发模型，它是以文档为驱动的，为什么呢？因为在瀑布的整个开发过程中，要写大量的文 档，把需求文档写出来后，开发人员都是根据文档进行开发的，一切以文档为依据；而敏捷开发它只写有必要的文 档，或尽量少写文档，敏捷开发注重的是人与人之间，面对面的交流，所以它强调以人为核心。
的工作列表
产品增量（Product Increment） ：每个迭代周期都需要交付高质 量的产品增量。产品增量必须满 足 Scrum 团队对完成标准（ Definition of Done）的定义。
四大支柱
1. 迭代开发 在Scrum的开发模式下，我们将开发周期分成多个1-4周的迭代，每个迭代都交付一些增量的可工作的功能。迭代的长 度是固定的，如果我们选择了1周的迭代，那么保持它的长度不要发生变化，在整个产品开发周期内每个迭代都是1周 的长度。这里需要强调的是在每个迭代必须产出可工作的增量功能，而不是第一个迭代做需求、第二个迭代做设计、 第三个迭代做代码。 2.增量交付 增量是一个 Sprint 及以前所有 Sprint 中完成的所有产品代办事项列表条目的总和。 在 Sprint 的结尾,新的增量必须“完 成”,这意味着它必须可用并且达到了 Scrum 团队 “完成”的定义的标准。无论产品负责人是否决定真正发布它,增量 必须可用。增量是从用户的角度来描述的，它意味着从用户的角度可工作。 3.自组织团队 Scrum团队是一个自组织的团队，传统的命令与控制式的团队只有执行任务的权利，而自组织团队有权进行设计、计 划和执行任务，自组织团队还需要自己监督和管理他们的工程过程和进度，自组织团队自己决定团队内如何开展工作 ，决定谁来做什么，即分工协作的方式。 4.高优先级的需求驱动 在Scrum中，我们使用Product Backlog来管理需求，Product Backlog是一个需求的清单，Product Backlog中的需求是渐进 明细的，Backlog当中的条目必须按照商业价值的高低排序。Scrum团队在开发需求的时候，从Backlog最上层的高优先 级的需求开始开发。在Scrum中，只要有足够1-2个Sprint开发的细化了的高优先级的需求，我们就可以启动Sprint了， 而不必等到所有的需求都细化之后。我们可以在开发期间通过Backlog的梳理来逐步的细化需求。
。 这个会议每天在同样的时间和同样的地点召开。每一个开发团队成员需要提供以下三点信息 : 从上一个每日Scrum到现在,我完成了什么; 从现在到下一个每日Scrum,我计划完成什么; 有什么阻碍了我的进展。 每日Scrum中可能有简要的问题澄清和回答,但是不应该有任何话题的讨论。通常,许多团队 会在每日Scrum之后⻓马上开会处理他们遇到的任何问题。每日Scrum既不是向管理层汇报,也 不是向产品负责人人或者Scrum Master汇报。它是一个开发 团队内部的沟通会议,来保证他们 对现状有一致的了解。只有Scrum团队的成员,包括 Scrum Master和产品负责人人,可以在会
2
什么是迭代？
迭代是指把一个复杂且开发周期很长的开发任务，分解为很多小周期可完成的任务，这样的一个周期就是一次迭
代的过程；同时每一次迭代都可以生产或开发出一个可以交付的软件产品。
2
Scrum的框架结构
框架元素构成
五个价值观
三个角色
Scrum
五个活动
三个工件
四大支柱
三个角色
产品负责人
产品负责人（ Product Owner）是产品最终用户的代表，负责确定产品的方向和愿景，定义产品 发布的计划、内容和优先级。负责人 要不断的与开发团队沟通，保证团队在做从业务角度来说最 正确的事情
Sprint回顾会议时⻓长为2个小时)。
Scrum 的 5 个核心价值观：
•承诺（Commitment）：我们对团队承担的工作有了更大的掌控，更加坚定了对成功的承诺。
•专注（Focus）：我们将全部精力和技能都聚焦在所承诺的工作上，团队同心协力来促使更快的交付。 •公开（Openness）：团队通过自己的方式共同完成工作，每个成员都对进展和问题了如指掌。 •敬重（Respect）：团队中的每个人都有其特定的背景和经验，互相尊重，谦虚学习。 •勇气（Courage）：我们不是一个人在战斗，有了整个团队的支持evelopment Team）是指一个自组织的跨技能的小团队，承担实际开发工作，负责 在周期性的迭代中不断的交付有价值的工作。开发团队通过集体共同交付价值，而不是通过个体
Scrum Master
Scrum Master 负责确保团队合理的运作 Scrum，帮助团队移除实施中的障碍， Scrum Master是 Scrum团队中的服务式领导，他服务于产品负责人，开发团队
开发前
1.由Product Owner 负责Product Backlog （按优先顺序排列的一个产品需求列表）
2 . 团队根据Product Backlog列表，做工作量的
预估和安排；
开发时
1.在Scrum Team完成计划会议上选出的Sprint Backlog过程中，需要进行 Daily Scrum Meeting（每日站立会议），每次会议控制在 15分钟左右，每个人都必须发言，并且要向
这里有些名词要解释一下： 1） 长篇故事（用户故事） 是指用户希望获取的功能 2） 积压工作量 是当前迭代需要完成的工作 3） 根据需求的变化去拖动你所属工作所在的状态，是未进行还是进行中或者已完成，每个任务也可以自己再细分 为各个工作，标识你每天的工作，并设置好开始和结束时间
4
总结
通过学习和使用TFS，可以总结出Scrum开发需要的流程如下：
98
Scrum四个活动的发生时间
1
迭代计划会议：迭代第一个 工作日上午召开（星期二 ） 每日站立会议：每日早上9 十五分钟
2
点到10点之间，时间不超过
迭代评审会议：迭代最后一 个工作日下午召开 （星期
迭代回顾会议：迭代最后一 个工作日下午评审会议完成 后召开（星期一）
3
一）
4
在了解了基本元素之后，现在看一下面板
3
TFS基于Scrum的看板使用
TFS面板的基本使用
看板在现代应用开发过程中使用非常广泛，不管是使用传统的瀑布式开发还是敏捷开发，都可以使用看板管理。因
为看板拥有简单的管理方法，直观的显示方式。2015版本的TFS提供了功能强大的电子看板，并且能对看板的显示进 行大量定制，而且还加入了泳道的功能。开发团队可以根据自己的需求来定制属于自己团队的看板。TFS默认提供3 种团队项目创建模板，Scrum，Agile及CMMI。项目创建后在菜单工作下的产品积压工作页面点点击板就可使用看板 功能。我们这里主要用的是基于Scrum的看板功能。 我们先从Scrum的三个角色看起： 1. 产品负责人： 1名 2. Scrum Master： 1名 3. 开发团队成员： 4名 迭代周期：1周，5个工作日；