Hay 岗位评估工具说明
【人力资源】haygroup海氏职务评估系统海氏工作评价系统资料
海氏工作评价系统海氏工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的。
他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。
海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。
相应地，形成三套用以指导评价的量表。
根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见表1—1。
海氏工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。
第一张表是供技能水平评价用的，见表1—2。
第二张表是用来评定解决问题能力的，见表1—3。
第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表1—4。
技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。
具体包含三个层面：——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。
这三个成分的每一中组合分值如见表1—2所示，即为该职位技能水平的相对价值。
表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。
解决问题能力，是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平利用率（%）来测量。
HAY职位评估手册
思 考 环 境
（不 可 以 控 制 的 因 素 越 多 ， 思 考 环 境 越 复 杂 。 而 明 确 界 定 任 务 的 输 入 输 出 ， 思 考 环 境 越 简 单 。
A 非常规则性 有明文规定和详细的工作掼例子 B 规律性 有明确的方式，需依照常备的工作指南 C 半规律 在程序上有某些程度之变化， 及有先倒可 援。 D 标准性 在程序上有相当变化及需循内部之标准。 E 明确界定 遵循公司的行政方针与某专业的原则
33 38 38 43 43 50 50 57 57 66 66 76 76 87 87 100
A
B
C
D
e
F 概括界定 遵循广泛的方针和特定的目标
F
G 广泛界定 只有一般性方针和最终目标
25
G
H 抽象界定 在一个企业 标准和商业原理的架构内 的一般自然法规或 定律。
20
H
职位评估指引表 应负责任
hays职位评估工具
Hays 职位评估系统Hays职位评估系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华•海于1951 年研究开发出来的。
他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。
Hays 职位评估系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。
相应地，形成三套用以指导评价的量表。
根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见表1—1。
Hays 职位评估系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。
第一张表是供技能水平评价用的，见表1—2。
第二张表是用来评定解决问题能力的，见表1—3。
第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表1—4。
技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。
具体包含三个层面：——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。
这三个成分的每一中组合分值如见表1—2 所示，即为该职位技能水平的相对价值。
表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。
解决问题能力，是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平利用率（%）来测量。
海氏岗位评估法
指解决问题时对当事者创造性思维的要求， 该子因素分为 五个等级， 从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级 （重 复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）
职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，
该子
因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）
到自由度最大的第九级（一般性无指引的）
该子因素包括四个等级： 第一级是后勤性作用， 即只在提
抽象规定的
有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助 有非常详细的标准规定并可立即获得协助 有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助 有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助 对特定目标有明确规定的框架 对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象 为达成组织目标和目的， 在概念、 原则和一般规定的原则下思考， 有很多 模糊、抽象的概念 依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考
供信息或偶然性服务上出力； 第二级是咨询性作用， 即出 主意与提供建议； 第三级是分摊性作用， 即与本企业内外
其他部门和个人合作， 共同行动， 责任分摊； 第四级是主 要作用，即由本人承担主要责任
可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级， 即微小的、少量的、 中级的和大量的， 每一级都有相应的 金额下限，具体数额要视企业的具等级 A 、基本的 B、初步业务的 C、中等业务的 D 、高等业务的
E、基本专门技术
F、熟悉专门技术
G、精通专门技术 H 、权威专门技术
说明
举例
熟悉简单工作程序 能同时操作多种简单的设备以完成 一个工作流程
复印机操作员 接待员、打字员、订单收订员
对一些基本的方法和工艺熟练， 需具 人力资源助理、秘书、客户服
HAY职位评估手册
400
460
460
528
608
608
700
800
800
920
H 在科技或专业方面有超级权威性的精专
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350
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程度：
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1056
此类工作要求在科技或其他已知的专业领
115
115
132
152
152
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B 初级职业技术程度和/或使用简单设备及
50
机械 实
57
际 操
66
作 C 职业技术程度，包括可能要操作特殊设备
66
此类工作要求熟悉作业流程和程序，包括
76
可能要操作特殊设备
87
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230
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304
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及 之专业或商务领域，它须经由在理论与原
专 业
则方面作有深度的历练而获得
200
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264
海氏(Hay Group)三要素评估法
海氏（Hay Group）三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型。
此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
②“平路”型。
知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
③“下山”型。
此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析干部等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。
合益HayGroup点因素法岗位评估体系
合益HayGroup点因素法岗位评估体系作为人力资源管理领域的一种重要工具，岗位评估体系被广泛应用于企业中。
而在众多的岗位评估体系中，合益HayGroup点因素法岗位评估体系是一种被企业应用得比较广泛的一种体系。
在这篇文档中，将对这种岗位评估体系进行深入的解析。
1. 概念及定义合益HayGroup点因素法岗位评估体系是一种基于工作价值观的岗位评估方法，用于测量一个岗位和其他岗位之间的相对价值，以便提供标准的价值排序和薪酬方案。
该方法于1950年由Edward N. Hay创立，为许多国际性企业所采用。
该岗位评估体系通常用于确定薪资水平和福利待遇。
在该评估体系中，岗位价值是基于各个岗位所涉及的特殊技能和知识、工作复杂性、决策影响力以及沟通和人际关系等因素进行分析和比较的。
另外，该岗位评估体系也提供一种相对比较岗位相对“价值”的方法。
该method使得组织在设计薪酬和福利方案时能够根据岗位责任以及其他工作特征，确定各个岗位的相对“价值”。
2. 操作过程合益HayGroup点因素法岗位评估体系的操作过程主要包括三个步骤：第一步是岗位评估预备，该步骤中，评估员将了解评估岗位的职责和用途，使用岗位描述、职位说明书、工作任务列表等资料，从中获取关于岗位的信息以及所需的工作要求、技术要求、学历和资格要求等。
这个步骤的目的是为了确保评估员可以清楚、准确地获取关于岗位的信息以及能够对岗位任务的性质进行评估和判断。
第二步是评估，这个步骤中，评估员将使用评估表，对岗位的工作特征进行了解和评估。
该评估表使用50个点进行标识岗位的要求和技能，并用1-5进行预测技能要求和能力。
评估员将评估结果与评分指南进行对比。
该步骤的目的是确保评估员可以用一种系统化的方法来评估和判断岗位的价值，并大大减少主观因素带来的干扰。
第三步是归纳和结果生成。
最后的结果将以一份报告的形式呈现，报告包含对岗位特征的分析和岗位价值的评估。
该报告还可作为组织薪酬和福利计划的一个基础，从而更公平地管理薪酬和福利问题。
HAY-岗位评价手册.doc
HAY-岗位评价手册工作评价手册海氏工作评价手册（以HAYGROUP年版本为基础改进内部使用）一、工作评价的海氏方法二、海氏工作评价的体系三、工作环境条件的评价一、工作评价的海氏方法、工作评价（JobEvaluation）确定工作的相对价值的过程。
是对工作自然属性的评价。
海氏法是通过提取报酬要素对各要素进行比较、评价进行职位分级它是目前最为流行的评价方法之一。
、海氏法（HAYMethod）世纪年代由EdwardNHAY和DalePurves以年代的要素比较法为基础改造设计而成并不断改进和完善。
海氏方法是一种精确的点值法。
到年为全球家客户、美国Fortune杂志排名家工商企业中的家所采用。
海氏法以行政、管理、和专业类职位的评价最为有效并且对文员、蓝领和技术人员等职位的评价中也被广泛采用。
、基本假设：海氏职位评估的逻辑假设是：middot组织是为完成其独特的最终目标而存在的middot组织的产生原因：为完成最终目标要求一个以上的人协作middot组织中的职位是为完成组织最终目标而设置的middot职位对组织目标的贡献是可测量的。
二、海氏工作评价的体系、评价要素体系（）知能。
（KnowHowKH）①人际关系技能。
（Criticalityofhumanrelations）②管理技能。
（BreadthofmanagerialandoperationalKnowHow）管理或运用技能的幅度③专业技能。
（DepthandrangeofpracticaltechnicalspecializedKnowHow）经验、技巧和特有诀窍的深度和广度（）解决问题的能力。
（ProblemSolvingPS）①思考的挑战性。
（ThinkingChallenge）②思考的环境。
（ThinkingEnvironment）（）所负责任。
（AccountabilityAC）①影响的数量级。
（Magnitude）②影响范围和类型。
（Areaandtypeofimpact）③行动的自由。
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HayGroup 2007年目录一、岗位评估的定义 (3)二、HAY的岗位评估要素：三个维度八个因素 (3)三、术语定义及使用方法 (4)附件：岗位评估八因素指引说明 (11)Hay岗位评估工具说明一、岗位评估的定义岗位评估是通过考查岗位内容和岗位在组织结构中的位置，用一套连续、有序、清晰的方式，在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小的方法。
二、HAY的岗位评估要素：三个维度八个因素岗位评估的基础来源于岗位职责。
每个岗位的任职者为了完成岗位职责需要具备一定的知识技能，并运用知识技能分析解决遇到的问题。
根据此原则，Hay的岗位评估工具包括三个维度八个要素。
如图：三、术语定义及使用方法（一）三个维度的定义1、知识技能：为了胜任工作任务，实现标准的可接受的工作绩效所必需的各种知识、技能和经验的总和。
2、解决问题：它是任何岗位所需要的自我启发的思考能力。
它是分析、评鉴、创新、理解、找寻办法及得出结论所必需的能力。
3、责任性：强调的是所采取的行动和采取行动的结果。
（二）八个因素的使用方法1、专业技术知识：在操作及专业领域方面所需的知识。
1)专业技术知识因素共有9个评判层级。
用A到I来表示。
A为最低，I最高，从A－I级，岗位在专业知识技能因素上的价值逐渐递增。
2)该因素的主要分水岭在层级D和E之间。
如果是侧重在操作性的岗位，则其专业技术知识在D以下范围内，即这类岗位只要知道做什么和如何去做即可，不需要知道背后的原理和理论知识。
如果这个岗位不仅要知道怎么做，还要知道背后的原理，并运用自己的经验进行推论和判断，则这个岗位的专业技术知识因素在E层级以上范围。
3)该因素可以给“＋”或“－”号。
具体每个评判层级的定义解释见附件。
4)该因素不受层级的影响。
下一级岗位专业技术知识的得分可以超过其上级。
5)根据定义解释，确定岗位的评判层级，通过查阅“知识技能”维度岗位评估指引表，找到该评判层级对应的区域。
2、管理的范围：在制定政策方针和日常管理中，整合不同资源实现目标所需的知识技能。
此类知识技能涉及计划、组织、指导、监督等要素的相互结合。
1)管理的范围共有6个评判等级，用N到V表示。
N为最低，V最高，从N到V级，层级逐渐递增。
2)I层级以下主要监督管理岗位和专业岗位，主要是指对任务、活动或同类人员的监督管理；II层级以上则通过所管理部门的性质和目标的相似性来判断，越往上所管理部门的性质越不同，协调统筹的复杂性也越大，管理的范围越广。
3)该因素有明显的层级性，即下属的级别不能高于或等于老板的评估级别。
4)该因素可以给“＋”或“－”号。
具体每个评判等级的定义解释见附件。
5)根据定义解释，确定岗位在该因素上的评判层级，通过查阅“知识技能”维度的岗位评估指引表，找到该评判等级对应的区域。
3、人际关系技能：在与他人合作及激发他人工作方面所需的知识技能（包括团队内和团队外）。
1)人际关系技能共有3个评判层级，用1到3表示。
1为最低，3最高，从1到3级水平逐渐递增。
2)该因素关注岗位在不同程度上对他人产生影响的方式。
3)该因素没有“＋”或“－”号。
具体每个评判等级的定义解释见附件。
4)根据定义解释，确定岗位在该因素上的评判层级，通过查“知识技能”维度的岗位评估指引表，找到该评判等级对应的区域。
5)岗位在知识技能维度的得分：根据岗位在专业技术知识、管理的范围及人际关系技能在岗位评估指引表中的区域找到以上三个因素的焦点范围。
如果有“＋”号，则取范围中的较大值；如果有“－”号，则取范围中的较小值；如果没有符号，则取中值。
最后选取的数值即为岗位在“知识技能”维4、思考的限制：指在思考过程中受到的直接监督或控制。
1)思考的限制共有8个评判等级，用A到H表示。
A为最低，H最高，从A－H级，层级逐渐提高。
2)D层级与E层级之间存在显著差异。
A至D，每个层级都确定了岗位的目标、实现目标的各种手段及可能会遇到的问题，且问题多有确定的解决办法；E层级遇到的问题明确，但需要任职者考虑怎么解决问题；E层级以上的岗位，需要首先确定需要解决的问题是什么，然后确定解决问题的方法，即做什么和怎么做都需要考虑。
3)该因素趋向于具有层级性，即老板解决的问题比其下属解决的问题所受的约束的要小一些。
4)层级越高，思考的限制越小。
5)该因素很少用“－”号。
具体每个评判层级的解释见附件6)根据定义解释，确定岗位在该因素的评判层级，通过查“解决问题”维度的岗位评估指引表，找到该评判等级对应的区域。
5、思考的挑战：思考时遇到的问题的难度。
1)思考的挑战评估岗位遇到的问题的复杂性以及可根据经验解决的程度。
2)该因素共有5个评判层级，用1到5表示。
1的层级最低，5最高。
从1－5级，每一个层级逐渐过渡。
3)层级3与4存在显著差异。
1－3级遇到的问题都有正确答案，只是寻找正确方案的途径越来越多，难度越来越大。
4－5级没有正确答案，需要任职者进行判断，解决问题需要借鉴相关行业精要进行推测或者创造性解决问题。
4)该因素很少用“－”号。
具体每个评判等级的解释见附件。
5)根据定义解释，确定岗位在该因素的评判等级，通过查“解决问题”维度的岗位评估指引表，找到该评判等级对应区域。
6)岗位在解决问题维度的得分。
根据岗位在以上因素的评判层级，找到岗位在两个因素的焦点范围，没有＋号时选择该栏中较低的百分比；如果在两个要素的任何一个要素上或在两个要素上都有＋号，则选择较高的百分比。
在解决问题方面我们一般不用“－”号。
根据“解决问题-知识技能换算表”，寻找横向的“知识技能”的点数和纵向的“解决问题”的百分比相对应的交点，即为“解决问题”维度的得分。
6、行动的自由度：完成岗位所要求的工作时所受到的来自制度、程序或他人的控制与指导程度。
1)行动的自由度关注采取行动的决定权和在实际中采取行动时所受到的制约程度。
2)该因素共有8个评判层级，用A到H表示。
A的层级最低，H最高。
从A－H级，每一个层级逐渐过渡。
3)在该因素中，A－C级的岗位是运作最终成果，D－E级岗位管理最终成果，F－H则为最终成果提供策略上的指导。
4)该因素有明显的层级性，即老板和下属基本上不太有可能具有同样的行动自由度。
5)该因素可以用“＋”或“－”号。
具体每个评判等级的解释见附件。
6)根据定义解释，确定岗位在该因素的评判层级，通过查“责任性”维度的岗位评估指引表，找到该评判层级对应的区域。
7、影响的范围：即该岗位对业务的哪一部分产生影响,一般以金额来表示(以年度计)。
在评估影响范围的过程中，评估员应对每个岗位从上至下进行考察。
1)影响的范围共有7个评判等级，用N，1到6表示。
N的层级最低，6最高。
2)该因素用年度货币数量确定岗位的影响范围。
对于没有明确货币数量表示的岗位，建议采用逐级递减的方式确定其影响的范围。
3)该因素可以用“＋”或“－”号。
具体每个评判层级的解释见附件。
4)根据定义解释，确定这个因素的评判等级，通过查“责任性”维度的岗位评估指引表，找到该评判层级对应的区域。
8、影响的性质：按照岗位对这一领域中的最终结果的影响的直接性以及对它们负责来衡量。
1)影响的性质共有4个评判层级，用字母P、S、C和R表示。
2)影响的范围和影响的性质需联系起来考虑，如果只考虑其中一个问题而不考虑另一个是无意义的。
3)该因素可以用“＋”或“－”号。
具体每个评判等级的解释见附件。
4)根据定义解释，确定岗位在该因素的评判层级，通过查“责任性”维度的岗位评估指引表，找到该评判层级对应的区域。
5)岗位在责任性维度的得分。
根据以上三个因素的评判层级，找到焦点范围，如果有“＋”号，则取范围中较大值；如果有“－”号，则取范围中较小值；如果没有符号，则取中值。
最后选取的数值即为“责任性”维度的得分。
6)岗位价值的确定。
将岗位在三个维度上的得分相加，得到总分，即为该岗位的价值分数。
附件：岗位评估八因素指引说明一、知识技能维度：（一）专业技术知识因素：A．初级程度：小学、初中（或同等学历）教育，需经过简单的上岗培训。
解释：这一级别岗位的知识和技能通常经过几个小时的简单示范就能学会，并且通过几天实践就可加强。
B．初级职业技术程度：要求熟悉简单的、标准化的工作程序和/或使用简单设备及机械，需经过短期专业培训。
解释：这一级别的岗位可能需要一些正规的培训，通过几个月的工作实践得到加强，可能使用一些比较简单易懂、易于操作的设备，像简单的计算、数据录入等办事员工作，或由机器控制程序的操作工作。
C．职业技术程度：要求熟练掌握作业流程或系统，包括可能要操作特殊设备，需经过至少一年的专业培训。
解释：这一级别的岗位需要在某个专业系统内有熟练的技术来应付工作，对本岗位的工作有深入的了解。
D．高级职业技术程度：要求通过多年“在职”实践或通过专业资格培训获得某些特殊技能(一般是非理论性)，是个“资深的操作者”。
解释：这一级别的岗位要求对有关技术有比较广泛和深入的了解。
需要有一定程度的经验或经过更广泛的正规培训，注重的是实际操作经验而不是理论知识，如经过5年或以上实践的工作经验，以技术为基础的岗位，是个“资深的操作者”。
E．基本专业程度：要求具备足够的专业领域知识，理解概念和原理并在日常工作中熟练应用。
这些概念和原理通常与专业学历有关，或者通过详细掌握有关做法和程序获得。
解释：这一级别的岗位要求能够将应用知识，实现实践和理论的全面结合，熟悉并了解其特定学科的基础理论和原理。
需要根据基本原理来解决问题，而不是依赖于操作经验来处理情况。
岗位一般要求：受过高等教育，并具有3-6年的相关工作经验。
F．丰富的专业程度：要求熟练掌握专业领域知识并且能在日常工作中融会贯通。
这些知识通过在掌握各种概念和原理基础上的广泛深入实践获得，或通过广泛接触复杂的业务和先例获得。
解释：这一级别岗位的任职者能够利用其专业知识独立处理问题，因此要求精通而不止是“足够”。
岗位要求任职者具有5-10年的工作经验，但是某个在E级岗位工作10年的人未必能够升至本级。
G．基本的专家程度：要求确实精通掌握各种概念、原理和业务知识，这种知识通过在某一高度专业领域的深入发展或通过全面的业务经验获得。
解释：这一级别的岗位要求眼界宽阔，需要的能力是从广泛的业务接触或某一学科的技术前沿工作中获得。
精通指这类岗位将决定经营方向或为某一重要领域达到最先进水平做出贡献。
H．精深的专家程度：要求具备渊博的知识，在某一领域是公认的专家。
I.权威程度：要求对某一深奥学科的掌握达到国际卓越水平。
（二）管理的范围：N．任务型：执行一项(或多项)任务，工作内容十分具体，并且不涉及对其他人的监督。
解释：这一级别的岗位基本不需要计划和组织。
这种岗位的工作一般是短期的，时间跨度为几小时到一天,主要处理具体的手头工作，与其他人的工作没有太多的关联。