第六讲：运营流程的设计
运营活动流程
运营活动流程一、活动策划阶段。
在进行运营活动之前，首先需要进行活动策划。
活动策划是活动成功的关键，需要对活动的目的、主题、时间、地点、参与人群等进行详细规划。
在策划阶段，要明确活动的定位和目标，确定活动的主题和形式，制定详细的活动方案，包括活动内容、流程安排、预算、宣传推广等。
二、活动准备阶段。
活动策划完成后，就需要进行活动准备工作。
这包括场地的租赁、物资的采购、人员的安排等。
在这一阶段，需要与相关的合作伙伴进行沟通协调，确保活动所需的各种资源能够顺利准备到位。
同时，还需要做好宣传工作，让更多的人知道活动的信息，提高活动的知名度和影响力。
三、活动执行阶段。
活动执行阶段是活动的重要环节，需要严格按照活动方案进行组织和实施。
在活动进行过程中，要做好现场的管理和协调工作，确保活动的顺利进行。
同时，还需要注意与参与者的互动，提高活动的参与度和体验感，让参与者能够充分地享受活动带来的乐趣和收获。
四、活动总结阶段。
活动结束后，需要进行活动总结。
活动总结是为了总结活动的经验和教训，为今后的活动提供参考和借鉴。
在活动总结中，要对活动的各个环节进行评估和分析，找出问题所在，并提出改进的建议。
同时，还要对活动的效果进行评估，看活动是否达到了预期的效果和目标。
五、活动后续阶段。
活动结束并不意味着一切工作的结束，还需要进行活动的后续工作。
这包括对活动所产生的数据和资料进行整理和归档，对活动的宣传效果进行评估和分析，以及对活动参与者的反馈进行收集和整理。
同时，还需要做好活动成果的宣传和推广工作，提高活动的影响力和知名度。
六、活动改进阶段。
通过对活动的总结和评估，可以找出活动存在的问题和不足之处，为今后的活动改进提供参考和依据。
在活动改进阶段，需要对活动的各个环节进行深入分析，找出改进的方向和措施，为今后的活动提供更好的保障和支持。
七、活动持续优化阶段。
活动是一个不断改进和优化的过程，需要不断地进行反思和调整。
在活动持续优化阶段，需要根据活动的实际情况和反馈意见，对活动的各个环节进行调整和优化，提高活动的品质和效果，让活动能够更好地满足参与者的需求和期待。
优化运营流程方案设计
优化运营流程方案设计随着市场竞争的日益激烈，企业需要不断地寻求提高效率和降低成本的方法。
对于一个企业来说，运营流程的优化正是实现这一目标的重要途径之一。
本文将提出一种优化运营流程的方案设计，以帮助企业提高生产效率和降低运营成本。
一、现状分析在进行运营流程的优化前，我们首先需要对企业的现状进行全面的分析。
这包括对各个环节的运作情况、存在的问题以及造成这些问题的原因进行深入的调研。
二、目标设定在进行运营流程的优化前，我们需要明确优化的目标。
这包括提高生产效率、降低运营成本、缩短交付周期等方面的目标。
只有明确了优化的目标，我们才能有针对性地制定优化方案。
三、流程设计基于现状分析和目标设定的结果，我们可以开始进行运营流程的设计。
在设计过程中，我们应该优先考虑以下几个方面：1. 精简流程：通过消除重复的环节、简化手续和流程，提高工作效率；2. 集成系统：采用信息化技术，将各个环节有效地连接起来，提高信息共享和处理速度；3. 自动化操作：引入自动化设备和系统，减少人力工作，提高准确性和效率；4. 标准化管理：制定标准操作程序和规范，提高工作质量和效率；5. 数据分析：通过收集和分析相关数据，及时调整流程和策略，实现持续优化。
四、方案实施在设计好运营流程的方案后，我们需要进行方案的实施。
这包括以下几个方面：1. 组织架构调整：根据新的运营流程方案，对企业的组织架构进行调整，营造一个适合新流程的工作环境；2. 培训和教育：对员工进行相关的培训和教育，使他们了解新的工作流程和操作要求；3. 设备采购和更新：根据新的运营流程方案，对设备进行采购和更新，以满足新流程的需求；4. 监控和评估：建立监控和评估体系，对新的运营流程进行跟踪和评估，及时发现并解决问题。
五、持续优化一旦新的运营流程方案实施完成，我们应该建立持续优化的机制。
这包括定期进行回顾和分析，找出存在的问题并及时进行改进。
同时，我们还应该密切关注市场变化和新技术的发展，及时对运营流程进行调整和升级。
营运工作流程
营运工作流程
营运工作流程主要包括以下几个步骤：
1. 市场调研：在开始运营之前，公司需要做好市场调研，分析行业和竞争对手，以了解市场需求、当前趋势和潜在的机会。
这项工作通常需要定期更新，以跟随市场的变化。
2. 产品规划：在市场调研的基础上，企业需要开始设计和规划产品，确保可以满足消费者需求，并具有市场竞争力。
3. 制定运营计划：根据市场调研和产品规划的结果，制定具体的运营计划，包括销售目标、营销策略、预算等。
4. 执行运营计划：按照运营计划，实施各项工作，包括生产、销售、售后服务等。
5. 监控和调整：在执行运营计划的过程中，需要不断监控各项指标，如销售额、利润率、客户满意度等，并根据实际情况进行调整。
6. 评估和改进：在完成一个运营周期后，需要对整个运营过程进行评估，总结经验教训，并提出改进方案，为下一周期的运营做好准备。
以上是营运工作流程的简要介绍，具体的流程可能会因企业规模、行业特点等因素而有所不同。
运营方案流程和架构
运营方案流程和架构一、引言在当今竞争激烈的市场环境下，企业需要一个完善的运营方案来保持竞争力和提高市场份额。
成功的运营方案需要精心设计和实施，以确保企业能够持续地满足客户需求和市场需求。
本文将介绍一个完整的运营方案流程和架构，以帮助企业建立一个有效的运营系统。
二、运营方案流程1. 确定目标和策略首先，企业需要确定运营的目标和策略。
这包括确定市场定位、目标客户群体、竞争策略等。
企业在制定目标和策略时，需要考虑市场趋势、竞争环境等因素，以确保目标和策略是可行的和符合市场需求的。
2. 制定运营计划确定目标和策略后，企业需要制定详细的运营计划。
运营计划包括具体的运营目标、时间表、责任分工等。
企业需要将运营计划分解成可操作的任务，分配给相关部门和人员，并设定合理的时间表和进度要求。
3. 实施运营计划在制定好运营计划后，企业需要开始执行运营计划。
这包括各部门和人员按照任务分解表进行具体的工作，并及时反馈和汇报工作进展。
企业需要保证运营计划的执行是按照计划进行的，并确保所有部门和人员都全力支持运营计划的实施。
4. 监控和调整企业在实施运营计划时，需要不断地监控和调整。
这包括定期跟踪运营计划的执行情况，检查工作进展和成果，并及时调整运营计划以满足市场需求。
企业需要及时解决运营过程中的问题，确保运营计划的顺利实施和持续改进。
5. 总结和评估在运营计划实施结束后，企业需要对运营成果进行总结和评估。
这包括对运营目标的完成情况进行评估，分析运营过程中的问题和经验教训，并提出下一阶段的运营计划。
企业需要将总结和评估的结果及时反馈到运营流程中，以实现运营的持续改进和提升。
三、运营方案架构1. 组织结构一个完善的运营方案需要一个清晰的组织结构。
这包括明确各部门和人员的职责分工，确保信息的畅通和决策的迅速执行。
企业需要建立一套有效的组织结构，以确保运营方案的顺利实施和持续改进。
2. 人员培训企业需要给员工提供相关培训，使其了解公司的运营目标和策略，并掌握必要的工作技能和知识。
运营管理流程设计图
运营管理流程设计图1. 引言运营管理是一个组织内部的关键活动，它涉及到资源的协调、人员的调配、业务流程的规范等方面。
一个良好的运营管理流程能够提高工作效率、降低成本，并确保组织的可持续发展。
本文将介绍一个运营管理流程的设计图，包括流程的主要步骤、参与者和关键控制点。
2. 运营管理流程设计图2.1 流程概述运营管理流程涵盖了从需求识别到项目交付的整个流程，包括需求收集、项目规划、资源分配、执行控制等环节。
下面是运营管理流程的主要步骤：1.需求识别：通过市场调研和客户反馈，识别组织内部需求和外部市场机会。
2.需求收集：与相关部门和利益相关者沟通，收集需求和期望，并将其转化为明确的项目目标。
3.项目规划：确定项目的范围、时间、成本和质量目标，并制定详细的项目计划。
4.资源分配：根据项目计划，对人员、设备、资金等资源进行合理的分配，确保项目的顺利进行。
5.执行控制：监督和管理项目的执行过程，及时发现问题并采取有效的措施加以解决。
6.项目交付：按照项目计划，将项目成果交付给客户或相关利益相关者，并进行验收。
2.2 参与者在运营管理流程中，涉及到多个参与者的协作和配合。
以下是运营管理流程中的关键参与者：•高层管理者：负责决策和战略规划，为运营管理流程提供指导和资源支持。
•项目经理：负责项目的实施和执行，与各部门和团队进行协调和沟通。
•相关部门：包括市场部、研发部、销售部等，他们提供需求的收集和支持。
•客户和利益相关者：为流程提供反馈和支持，确保项目达到预期目标。
2.3 关键控制点为了确保运营管理流程的顺利进行，需要设置一些关键控制点来监督和管理流程的执行。
以下是一些常见的关键控制点：•需求确认：在需求收集阶段，需要与相关部门和利益相关者达成一致，明确项目的需求和目标。
•资源管理：合理分配和管理资源，确保项目按时按质完成。
•进度控制：对项目的进度进行监控，及时调整计划，确保项目按时交付。
•质量控制：通过质量检查和审核，确保项目的质量达到预期标准。
流程的设计(讲课)
流程的设计（讲课）一、流程设计的重要性在当今的企业运营中，流程设计扮演着至关重要的角色。
一个科学、高效的流程不仅能够提升工作效率，减少资源浪费，还能够提升产品和服务的质量，增强企业的核心竞争力。
今天，我们将一起探讨如何进行流程设计，让它为企业的发展助力。
二、流程设计的基本原则1. 客户导向：始终将满足和超越客户期望作为流程设计的出发点和落脚点。
2. 简化优化：尽可能简化流程步骤，消除不必要的环节，提高效率。
3. 可控性：确保流程中的每个环节都是可控的，便于管理和监督。
4. 灵活性：设计时应考虑不同情况下的应对策略，使流程具有一定的灵活性。
5. 可持续性：流程设计应考虑长远，确保在未来一段时间内仍具有适用性。
三、流程设计的步骤1. 确定流程目标：明确我们要通过这个流程实现什么样的目的，解决什么问题。
2. 分析现状：对现有流程进行深入分析，找出存在的问题和不足。
3. 设计流程图：将流程以图表的形式展现出来，包括各个步骤、决策点和信息流向。
4. 优化流程：根据原则和目标，对流程进行优化，提出改进措施。
5. 测试与评估：在实际操作中测试新流程，评估其效果，并根据反馈进行调整。
四、流程设计的工具与方法1. 流程图：通过流程图可以直观地展现流程的每个环节，便于分析和优化。
2. SIPOC模型：分析流程的供应商、输入、过程、输出和客户，全面理解流程。
3. 标杆分析法：借鉴行业内外的优秀流程设计，提升自身流程的效率和质量。
4. DMC：定义、测量、分析、改进、控制，一套系统的流程优化方法。
五、流程设计的挑战与对策1. 挑战：员工抵触变革对策：加强与员工的沟通，解释流程改革的重要性，并提供必要的培训和辅导，确保员工能够适应新的流程。
2. 挑战：流程复杂，难以简化对策：采用逐步改进的方法，先从最容易简化的部分入手，逐步深入到更复杂的环节。
3. 挑战：跨部门协调困难对策：建立跨部门协作机制，指定流程负责人，确保信息畅通和资源共享。
运营活动流程
运营活动流程一、活动策划阶段。
在进行运营活动之前，首先需要进行活动策划。
活动策划是整个活动的基础，决定了活动的方向和目标。
在策划阶段，需要确定活动的主题、时间、地点、目标群体，以及活动的预算和资源需求。
同时，还需要制定详细的活动方案，包括活动的内容、流程、宣传推广计划等。
二、活动准备阶段。
在活动策划确定后，就需要进入活动准备阶段。
这个阶段主要包括活动物资的准备、人员的组织和培训、活动场地的布置等工作。
活动物资的准备包括礼品、宣传品、活动道具等，需要提前做好采购和准备工作。
人员的组织和培训包括活动执行团队的组建和培训，确保每个人都清楚自己的任务和责任。
活动场地的布置需要根据活动主题进行设计，营造出符合活动氛围的环境。
三、活动执行阶段。
活动执行阶段是整个活动的核心阶段。
在这个阶段，需要严格按照活动方案进行活动执行，确保活动顺利进行。
活动执行需要注意以下几点，首先，要保证活动流程的顺利进行，按照预定的时间节点进行活动。
其次，要确保现场秩序和安全，做好现场管理工作，保障参与者的安全。
最后，要及时处理突发事件，做好应急预案，确保活动顺利进行。
四、活动总结阶段。
活动结束后，需要进行活动总结。
活动总结是对活动效果的评估和总结，为今后的活动提供经验和借鉴。
在活动总结阶段，需要对活动的执行情况、参与者反馈以及活动达成的效果进行全面的评估和总结。
同时，还需要及时处理活动中出现的问题和不足，为今后的活动改进提供参考。
五、活动后续工作。
活动结束并不意味着工作的结束，还需要进行活动后续工作。
活动后续工作包括对活动成果的跟踪和分析、活动数据的整理和报告、以及活动效果的宣传和推广。
通过对活动成果的跟踪和分析，可以及时发现问题并进行改进，为今后的活动提供经验和借鉴。
同时，通过活动数据的整理和报告，可以为决策提供依据，为今后的活动规划提供参考。
活动效果的宣传和推广可以提升品牌知名度，吸引更多的目标群体参与。
六、活动综合评估。
最后，需要对整个活动进行综合评估。
运营组织设计的流程设计
运营组织设计的流程设计As organizations grow and evolve, the design of operational processes becomes increasingly important. 运营组织设计的流程设计需要考虑多方面的因素。
From the initial planning stages to the actual implementation, every step in the process must be carefully considered and strategically designed. 在规划和实施的过程中，每一步都必须小心翼翼地考虑，并进行战略性的设计。
This is crucial in ensuring that the organization runs efficiently and effectively. 这对确保组织高效有效地运行至关重要。
1. The first aspect to consider when designing operational processes is the overall goals and objectives of the organization. 进行运营流程设计时首要考虑的是组织的整体目标和目标。
This includes understanding the mission and vision of the organization, as well as the specific targets to be achieved. 这包括了解组织的使命和愿景，以及要实现的具体目标。
By aligning the operational processes with these goals, it ensures that every activity conducted within the organization contributes towards the larger mission. 通过将运营流程与这些目标保持一致，可以确保组织内开展的每项活动都能为更大的使命做出贡献。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
背景： 1、HP成立于1939年，是专门生产打印机、照像机、
计算机的资讯科技公司。 2、创建早期只有 2个人（比尔和戴卫特），以538
美元及一间车库起家。现是遍 1998年（HP）当年业务增长率只有 3%。（2 年前还能达到30%）。
2、互联网的崛起，带来了新的挑战
（1）互联网的出现，传统的目的“电子商务”运营模式落后便林被淘汰的可能。 （2）新的同类企业试图利用互联网的优势向CXS发起挑战，抢夺客户和交易伙伴。 （3）几十年建立的交易伙伴将要丢失，将给公司带来巨大的损失。
三、韦尔奇沉着冷静，从容迎接挑战
（一）在执行力组织中，领导者不仅要制定好“战略规 划”，还要充分注重运营情况，制定出一份将人员和战略 联系在一起的《运营计划》，并认真进行指导，抓好落实。
（二）制定运营计划的要求
1、要客观实际，要与医院（单位）面临的现实环境相 吻合
如：（1）宏观经济情况对医院运营计划的影响。
（2）现实条件对医院运营的影响。
8、对话也是一种学习，只有公开发表意见，甚至是通 过争论才能达成一致，这也是一种学习和认识的过程。
9、对话是解决问题的一种方式，没有坦诚的心态和注 重原则的做法，会损伤感情的，后果将不好收拾。
10、在对话中如果产生争议，而后不要狭隘的去计较， 更不能把情绪带到工作中去。
11、在对话达不成一致时要按组织原则办事。
1、 及时召集500名经理人，调整计划，研究布置全球“电子商务战略”，并下
决心“激励GE公司的每一个员工，要下决心改变GE的原始基因。
2、在原来“电子商务模式”的基础上，充分利用现代的互联网技术，尽快完善
功能技术的转型与变革。并把这些改造变革的肷务与支持，作为GE的一项重要工作去
落实。
3、包括GE的塑料、电力系统等功能部门也要建立门户网站，借以帮助用户体验 GE新的运转情况。
五、与时具进，再度创新，谋求新发展
随着互联时代的到来和普及，2003年3月毅然放弃GE这个通过私有网络完成的电子交换服务
（EDI）系统，成功地完成了GXS－EDI向开放的互联网移植，并成功的挑战全球最大的B2B集市。
五、运营计划的评估
（一）评估时间与意义
每季度评估一次，是强有力的对话方式；是执行力
④ 无所是事没有追求的
⑤ 各方面格格不入，怨天尤人的
“认真观察管理法”解决问题，知人善任。
不回避问题的交流有效对话。
以完成工作计划作为衡量其能力、政绩的尺度。
2、揭露关系中的负面模式
（1）管理者一定要明确：所有的人，谁也不是最完美 的，要学会反思、检查自己的不足，然后再面对别人。
前提，也是运营方案评估过程中最关键的部分。 （2）“假设”的内容是多方面的，只要可能对医院构成
影响的因素都在“假设”范围之内。
具体的“假设”的内容包括：
①患方的有关情况 。
比如：患者是谁？
其就医习惯是什么样的？
患者的需求是什么？
医疗市场上能够治疗这种病的竟争对手是谁？
各自的强势与弱势是什么？
（二）制定切实可行的目标
（1）制定的目标过高，超出现实条件，此目标毫无意义 （2）制定目标时要注意，应具有一定的挑战性和可行性。 （3）目的的执行者应参与目标的制定。 （4）现制定了目标，又要给与目标执行者足够的条件。 （5）将目标与执行者回报的利益联系起来。 （6）在一定的目标执行过程中，还可根据情况延伸目标，
题。 ——就得管理经营模式已经不适应现实市场的需要。
（二）惠普（HP）的3C改革战略
1、面对公司目前的状况，HP当时的CEO普拉特（Platt）呼吁：“改变自 己，超越危机”！并推举卡莉·费奥瑞纳(Carly)担当此任（CEO），并提出了 HP著名的变革战略：“ 3C战略（计划） ”。
2、3C战略 引进“客户驱动理念”，增强服务意识，实施全方位的改革。 ① 将事业部调整为“两两结合”的事业群，面对客户仅一个窗口。 ② 实行“上门服务”，时时联系，随叫随到，及时解决问题。
题的办法，这样才会得到领导的支持和群众的认可；
6、对话双方都要怀着一颗坦诚的心，敢于担当，以实 事求是的精神，并注重制度和原则，也要注重谈活的方式 和方法。对原则问题和规章性的东西决不能妥协和让步， 甚至需要强硬，令其理解和接受。
7 、一个比较明智的医院管理者，必须了解阻碍事业 发展的矛盾在哪里，并及时将这些矛盾带到公开的对话中 来，绝对不能回避矛盾。
有时也会收到很好的效果。
（三）制定运营计划：
一年中运营目标的全部内容，都应在计划之中
（1）基础目标（行为目标：规章制度）； （2）《操作规范》，《医疗指南数量》、质量、相率、安全、指标
等； （3）开展新业务、新技术以及新的项目引进等； （4）成本控制、经济效益、服务质量； （5）在运营中根据情况变化、随时调整计划。
2、对话的参与者可能极不情愿地暴露自已的弱点，恐怕因为自已 某方面的不足引起对方的不认同；
3、对话的目的是让有争辩的双方各自发表自己的意见和看法，
双方都要尽量理解对方的意见；
4、对话发生冲突的真正根源不是在于观点的不同，而是价值观
不同，（价值观不同，对事物的观点肯定不同）；
5、通过对话，甚至争论，可以在认识上达到共识，找出解决问
1、充分考试投资与回报的关系，本着“有所为，有所 不为”的原则，申时度势，合理取舍。
2、合理确定取舍，应包括正在建设的有关专业，和正 在使用的各个岗位上的人员等）。
四、巧妙运用应变之道，寻求新的机遇。
1、管理者不要一味追求确定性带来的满足，应随时以 乐观的态度，平和的心态，随时准备迎接不确定因素带来 的挑战。
4、结合实际工作需要还开设了“网上商店”，允许用户网上交易，可使交易成 本下降了90%，销售和管理费用节约30%以上。
四、具体做法
（1）调整工作计划，在技术上从电子商务数据的交换，向互联网移植。
（2）及时给新老客户免费提供建设网上商店（集市）的软件、硬件、网络 基础设备和技术咨询服务；
（2）强调各级管理者不但要亲自参与，还要深入 到三个流程中监督、督促、考核、评估。
（3）在运营中注重培养教育员工，也使自已得到 提高。
1、各部门、专业之间的协调同步是完成执行力运营
计划的基础条件。
2、使各部门、专业的各个环节基于相同的假设，同
时让其目标协调。
（一）健全“假设” （1）合理的“假设”是确定符合实际的目标基础和基本
③强化“业绩竟争”，利用各种方法抢占市场，定期考核“销售量”， 要求速度，展开工作竞赛是竞争。
④ 把“变革”成为常量，推陈出新，以创新促进发展，以竞争抢夺市场。 同时全公司叫响一个口号：“去芜存菁，再创新机”！
⑤ 追加 2亿美元的广告预算，加大宣传力度，把新举措告知社会。
一举成功！
第六讲 :
运营流程的设计
他们对我们的行动可能会有何反应？
他们下一步可能会采取什么措施？
我们应该怎么样应对？等等
（3）前提“假设”的要求
① 假设必须与现实相符。
② 组织与各项假设相吻合。 ③ 前提假设必须让全体组织成员都明白。 ④ 前提下假设必须经常提示。 ⑤ 前提“假设”是动态可变的，应随时思考完善。
组织的一大支柱；是执行力文化的一个重要组成部分。
1、可使管理者对各部门的工作完成情况有一个详
细的了解。
2、在评估过程中会增强各个部门之间的协调性。
3、通过评估过程指导和培养员工的能力和水平。
4、通过评估激励员工的工作热情。
（二）对运营情况的评估内容
1、工作效率评估 对三个月（季度）的门诊、收治等评估。 2、医疗、护理、服务质量情况评估。 3、规章制度落实情况评估。 4、病例文书完成情况评估。 5、实际效益情况与内外部因素（消长）评估。 6、经济效益情况评估。 7、成本控制情况评估。 8、市场开拓情况评估。
（五）作为一个管理者，如何才能促进对 话
1、作为一个优秀的管理者应将每一个员工都当作“个 人”来看待，极其复杂的有生命、有思维的生物体知其长 短
（1）首先要弄清楚对某些问题持有不同意见的人是站在哪个角
度上发表的意见。
（2）作为一个管理者，应该意识到“人的本性是有区别的”，
每个人所考虑的问题是有差异的。一个个人的生活方式不同，价值观
2、善于发现不确定因素的重要性，及时发现就有纠
正的机会。力争在管理运营的过程中解决不确定因素带来
的为题。
3、有时候不确定性在影响原来计划的同时，还意味
着新的机遇到来，甚至意味着新的增长点，而不全是麻烦
和损失。
实例：
GE－CXS超越不确定因素的典型范例：
1、当时的实力现状 （1）有120年历史，是世界最成功的软件供应商之一。 （2）具有世界最大的电子商务网，GE联邦快递电子商务系统遍布全世界58个国家。 （3）全世界有100万交易伙伴。 （4）每年能处理10亿件交易业务。 （5）服务经营价值达1万亿美元。 （6）1966年开始使用该系统，每年节约运营成本达5000万美元。
（3）当前市场条件对运营的影响等。
（4）要在具体执行人员与统计、财务人员之间
进 行充分讨论。
2、《医院（科室）运营计划》应包括的内容
（1）年内应该完成的一般目标（包括收入、成本、 利润应达到的目标）
①工作效率 指标。 ②质量、安全 指标。 ③市场开发 指标。 ④新业务新技术新项目 的引进开展等。