可复制的领导力
可复制的领导力
可复制的领导力在今天的职场环境中，领导力的重要性毋庸置疑。
尤其是“可复制的领导力”这一概念，逐渐被越来越多的企业重视。
那么，什么是可复制的领导力呢？简单来说，就是那些能够在不同环境中被他人模仿和实施的领导风格和方法。
接下来，我想从几个方面探讨这个主题。
一、可复制领导力的定义与特征1.1 明确的目标感可复制的领导力首先体现在清晰的目标感上。
一个优秀的领导者会清楚地定义出团队的目标，不仅让团队成员明白自己在做什么，还能激发他们的热情。
比如，某公司的一位项目经理，在每个季度的开始，总会组织一次全员会议，明确下一个季度的目标。
这种做法不仅让每个人都心中有数，还能形成一种共同的使命感。
这样的目标感，很容易被其他领导者学习和运用。
1.2 高效的沟通能力其次，高效的沟通能力也是可复制领导力的重要特征。
领导者需要能够有效地传达自己的想法，同时倾听团队成员的反馈。
记得我曾经参与过一个跨部门的项目，领导者非常擅长倾听，甚至会在会议中故意留出时间给大家分享意见。
这种开放的氛围让团队成员感到被重视，也促进了信息的流动。
这种沟通方式，如果能够被其他领导者效仿，必然会提升团队的协作效率。
二、可复制领导力的实践2.1 培养信任感在领导中，建立信任感是极为关键的一步。
无论是在工作还是在生活中，信任都是团队合作的基础。
一个成功的领导者，往往会在日常的相处中表现出诚实与透明。
例如，某位领导者在面对项目进展不顺时，并没有选择隐瞒，而是坦诚地与团队分享问题的根源，并邀请大家一起讨论解决方案。
这种做法，不仅赢得了团队的尊重，也增强了集体的凝聚力。
2.2 激励与反馈另一个值得关注的点是激励与反馈机制。
优秀的领导者会定期给予团队成员反馈，无论是正面的还是负面的，同时他们也会设计一些激励措施来鼓励团队。
例如，有些团队会设定“明星员工”奖励，每个月评选出表现突出的成员。
这种正向激励机制，不仅能提升团队的士气，也能形成一种良性的竞争氛围。
2.3 灵活的适应能力最后，灵活的适应能力也是可复制领导力的一部分。
可复制的领导力(樊登)-读书笔记
向下属布置任务时，至少要说五遍。
第一遍，管理者：“渡边君，麻烦你帮我做一件xx事。
”渡边君：“是！”转身要走。
第二遍，管理者：“别着急，回来。
麻烦你重复一遍”渡边君：“你是让我做xx事对吗？这次我可以走了吗？”第三遍，管理者：“你觉得我让你做这事的目的是什么？”“你让我做这事的目的大概是咱们这次能够顺利地召开培训，这次我可以走了吗？”第四遍，管理者：“别着急，你觉得做这件事会遇到什么意外？遇到什么情况你要向我汇报，遇到什么情况你可以自己做决定？”渡边君：“这件事大概有这么几种情况……如果遇到A情况我向您汇报，如果遇到B情况我自己做决定。
您看可以吗？”最后一遍，管理者：“如果让你自己做这个事，你有什么更好的想法和建议吗？”渡边君：“如果让我自己做，可以在某个环节……”第二章管理者的三大角色：1.下层执行：使命必达无论遇到什么情况，都要保证最后的结果，取得信任。
2.中层管理：面面俱到负责团队中的大小事物，《刻意练习》，既能解决问题，又能营造氛围。
3.高层领导：营造氛围考虑做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响，借助其他人来达成目标。
海底捞营造团队氛围：（1）给员工宿舍配备保姆。
（2）允许员工恋爱。
（3）给员工父母发工资。
（4）给离职员工发津贴。
设定明确的团队愿景。
《指数型组织：打造独角兽公司的11个最强属性》《哈佛商学院最受欢迎的领导课》第四章善待前员工，建立前员工联盟，投资创业员工。
第五章1.目标管理。
SMART原则。
（1）S=specific（明确具体）（2）M=measurable（可量化）（3）A=attainable（可接受、可实现）（4）R=realistic（相关性、符合实际）（5）T=time-limited（有时间限制）2.目标管理模型。
第一步，写出目标。
第二步，列出阻碍目标实现的因素。
第三步，列出可以帮助目标实现的条件。
第四步，写下个人特征，便于做到知人善用。
个人特征是指个人突出的品质，比如聪明、善于交际、善于思考等。
可复制的领导力,核心认知金句
可复制的领导力,核心认知金句
领导力是一种复杂而多面的概念，它涉及到领导者的行为、态度、技能和能力。
可复制的领导力是指一种领导风格和方法，能够
被其他人模仿和学习，从而在组织中培养出更多的优秀领导者。
这
种领导力的核心认知金句可以包括以下几个方面：
1. 激发团队潜能，一个好的领导者应该能够激发团队成员的潜能，让他们充分发挥自己的能力和创造力。
核心认知金句可以是，“激励团队成员，释放他们的潜能。
”。
2. 建立良好的沟通渠道，领导者需要与团队成员保持良好的沟通，倾听他们的意见和建议，及时传达重要信息。
核心认知金句可
以是，“建立开放、透明的沟通渠道，促进团队合作。
”。
3. 培养团队合作精神，领导者应该注重团队的合作精神，鼓励
成员之间相互协作，共同实现团队的目标。
核心认知金句可以是，“培养团队合作精神，实现协同效应。
”。
4. 培养领导者，可复制的领导力还包括培养出更多的领导者，
让团队中的每个成员都具备一定的领导能力。
核心认知金句可以是，
“培养更多的领导者，实现组织的可持续发展。
”。
5. 坚持价值观，领导者需要树立正确的价值观，引领团队朝着正确的方向发展。
核心认知金句可以是，“坚持正直、诚信的价值观，成为团队的楷模。
”。
总的来说，可复制的领导力的核心认知金句应该包括激发团队潜能、良好的沟通渠道、团队合作精神、领导者的培养和坚持正确的价值观等方面。
这些金句可以帮助领导者更好地实践可复制的领导力，从而培养出更多优秀的领导者，推动组织持续发展。
樊登的9堂商业课——《可复制的领导力》
樊登的9堂商业课——《可复制的领导力》1. 80%的管理者能达到80分人人都可以学会领导力，领导力是可以通过一个又一个的工具来习得的。
复制”的关键在于工具化。
掌握工具，人人可以具备领导力，领导的实际效果也会事半功倍。
例如布置工作时日企里的“五遍法”第1遍，交代清楚事项；第2遍，要求员工复述；第3遍，和员工探讨此事项的目的；第4遍，做应急预案；第5遍，要求员工提出个人见解。
这五遍讲完，员工在面对各种突发情况，自己心里就有底了，再去知行就会顺畅的多。
平时我在布置工作中，大多时候就只对自己的部员讲了一次任务，就让他们去做，中间他们会反复问好多次，有的时候会发现有的时候部员完成任务的时候，跟自己的想法背道而驰，这就是领导能力的区别。
2.明确角色定位，避免亲力亲为管理者就是要通过别人来完成任务，管理者的使命就是培养员工，打造强有力的团队，而不是讲员工的工作都加在自己身上。
管理者应该学会去营造氛围，关注员工内心需求，让团队变得更有凝聚力。
海底捞领导营造团队氛围就做的特别好，他们给员工配保姆，允许员工谈恋爱，为员工父母发工资，给离职员工发放津贴，，给背井离乡的员工提供各种关怀和帮助，让员工积极的投入到工作中。
我们还要学会授权，别怕员工犯错，错了也是对员工的成长，前提要保证员工认真负责的态度。
3.构建游戏化组织，让工作变得更有趣通过游戏改变来领导力，让团队变得有趣又有力。
构建游戏化组织要掌握的四个要点：01 宏大的目标企业设立目标，应该是能带来长期激励效应，能为社会解决一个问题。
只有建立了目标感，才会寻求有意义的成就感。
02 规则所有的游戏，都有一套清晰明确的规则。
一个完美规则能自动运转。
正如自然法则，不会在意一个物种的生灭，只会维系系统的稳定性。
（类似海星生物体的组织架构模式，把一只海星切开变成两个海星，然后你再切开，变成4个，你把它剁碎，就变成了一群海星。
）03 即时反馈游戏的吸引力在于创造即时反馈，即在尽可能短的时间内，对有效操作给予奖励或装备补充，激发玩家的兴趣。
可复制的领导力
可复制的领导力引言在现代社会中，领导力是一种非常重要的能力。
一个好的领导者不仅能够有效地组织和管理团队，还能够激发团队成员的潜力，促进团队的发展。
然而，领导力往往被认为是一种天赋，只有少数人具备。
然而，可复制的领导力的概念正在逐渐流行起来。
可复制的领导力是指一种可以被其他人学习和模仿的领导风格和技巧。
本文将探讨可复制的领导力的重要性以及如何培养和发展可复制的领导力。
可复制的领导力的重要性可复制的领导力对于一个组织的成功至关重要。
一个拥有可复制的领导力的团队能够更好地应对变化和挑战。
下面是一些可复制的领导力的重要性的例子：1. 提高团队绩效一个具备可复制的领导力的领导者能够有效地激励和引导团队成员，使他们充分发挥自己的潜力。
通过建立明确的目标和制定合理的工作计划，领导者能够帮助团队成员更好地组织和管理自己的工作，提高团队的绩效。
2. 培养团队精神领导者的行为和态度对团队的团结和凝聚力起着至关重要的作用。
一个具备可复制的领导力的领导者能够充当榜样，通过自己的行动和言论激发团队成员之间的合作和团队精神。
这种团队精神将有助于团队更好地协同工作，共同完成目标。
3. 建立积极的工作环境一个具备可复制的领导力的领导者能够创建一个积极的工作环境，鼓励团队成员积极参与和贡献。
通过给予适当的支持和反馈，领导者能够帮助团队成员克服困难，提高工作满意度，并促进团队的发展。
培养可复制的领导力的方法可复制的领导力并非天生的，它可以通过学习和实践来培养和发展。
下面是一些培养可复制的领导力的方法：1. 学习领导理论和模型了解领导力的理论和模型是培养可复制的领导力的基础。
通过学习不同的领导理论和模型，可以帮助我们理解领导力的本质和原则，并从中找到适合自己的领导风格和技巧。
2. 培养自信和积极的心态作为领导者，自信和积极的心态是非常重要的。
培养自信可以增强领导者的自信心和决策能力，而积极的心态可以帮助领导者更好地应对挑战和压力。
3. 发展沟通和人际关系技巧领导力的核心是有效的沟通和良好的人际关系。
《可复制的领导力》读后感范文（精选13篇）
《可复制的领导力》读后感范文（精选13篇）《可复制的领导力》读后感篇1领导力不是天生的基因带来的能力，而是一系列可操作、可模仿、可践行的工具：沟通视窗，目标管理，倾听反馈。
如果你想在互联网时代抢占先机，活得体面而有尊严，那么，领导力便是你的人生必修课。
这是第一次读樊登先生的作品，刚开始我觉得困惑，如果领导力要真像文字一样可以简单地复制粘贴、然后运用自如的话，那么就不会有那么多员工的岗位一成不变。
作者似乎察觉到读者的这种顾虑，所以第一章就明确指出人人都能学会领导力，而且领导力是可以标准化的。
看到这里，我才停止打退堂鼓，调整心态继续阅读这本书。
通常大多数人的惯性思维是领导很难解决的事情自己肯定解决不了，为了增强读者的信心，樊登列出了提升领导力的四重修炼：建立信任，建立团队，建立体系，建立文化。
对我来说切实可行的是第一重，即建立信任。
作者写道：“当你还是一个普通员工时，最重要的就是保质保量完成领导分配的任务，赢得领导的信任；工作中与同事友好相处，赢得同事的喜爱；为客户提供优质的服务，赢得客户的肯定。
”我非常赞同樊登的观点，在还没有能力为公司解决难题时，做好自己的本职工作，积累经验，构建良好的个人工作环境，才能够拓展职业发展空间。
这本书还提到一个很有趣的说法：优秀管理者都是营造氛围的高手。
樊登指出，营造团队氛围的核心在于调动员工的工作意愿，激发他们的工作热情，营造团队凝聚力。
管理者应当更多地关注员工的内心需求，以足够的诚意打动员工，让他们真正融入团队为共同的目标而努力奋斗。
樊登的9堂商业课除了第一章的“入门须知”，其余是围绕提升领导力的8个主题展开论述——明确角色定位，避免亲力亲为；构建游戏化组织，让工作变得更有趣；理清关系，打造团队一致性；用目标管人，而不是人管人；利用沟通视窗，改善人际沟通；学会倾听创建良性的交流通道；及时反馈，让员工尊重你；有效利用时间，拒绝无效努力。
我认为最新颖的是第七个主题——及时反馈，让员工尊重你。
可复制领导力
可复制的领导力一、什么是可复制的领导力1.领导力是可以学会的领导力可以学会吗？很多人会摇头。
在东方，“领导力”被神化为一种“感觉”，似乎无法通过学习学会。
但在樊登的领导力课程中，成千上万的创业者、企业老板通过学习，提升了领导力，带来了企业发展切切实实的改变。
为什么领导力可以学会？为什么领导力可以“复制”？2.每个人都可以具备领导力复制”的关键在于工具化。
掌握工具，人人可以具备领导力，领导的实际效果也会事半功倍。
这一点上，西方社会走在了我们的前面。
例如可口可乐、宝洁这样的大企业，讲究的是工具化，把工作拆分成可以完成并检验的步骤，员工接受训练，按照步骤行事，有条不紊。
在这样的体系中，员工效率变高，领导的领导效果也有显著的提升。
而这种“工具”是可以复制的，可以轻松传递给下一个人，实现领导力的永续发展。
进一步说，这也可以避免员工流失带来的巨大损失。
掌握了领导力工具，实现了领导力的自我发展，就不必担心某一个高管离开导致业务停滞不前，因为会有新的员工及时补上，保证领导力的环节不断、不乱。
3.员工的执行力等于领导的领导力还有一些领导者会陷入“执行力”的迷思，执着于提升员工的执行力，却不知道，员工的执行力等于领导的领导力，只有领导提升了领导力，才可能带来员工在执行层面的高效表现。
具体应该如何去做呢？日本企业的做法值得借鉴。
在日本企业中，领导给员工交代工作任务，一般需要交代五遍。
第1遍，交代清楚事项；第2遍，要求员工复述；第3遍，和员工探讨此事项的目的；第4遍，做应急预案；第5遍，要求员工提出个人见解。
经过这样的复杂流程，可以确保员工充分理解做事的目的和方法，减少后续失误的可能，避免徒劳无功，防止“重做”的风险。
而重做是企业最大的非必要成本。
和日本人的这种做法恰恰相反，许多中国管理者的口头禅是“不要让我说第二遍”，这样就会造成员工理解上的偏差，做出来的成果可能与你的期待南辕北辙。
这就是领导力高低的区别。
二、领导和管理的区别1.领导的核心驱动力“领导”和“管理”是不同的。
《可复制的领导力》PPT课件
管理大忌
领导很武断，不听取别 人意见，认为最好的意
见就是自己的意见 TEXT 1
下属汇报工作 不及时决策
TEXT 2
对给自己提意见 的员工穿小鞋
TEXT 3
TEXT 5
TEXT 4
滥用权力
领导善变
管理大忌
权责不清晰，事事有人管，事事无人管 有布置，没监督=零；有错误，没教训=零
以身作则
及时决策 的能力
领导应具有的思维特质及能力
正确汇报工作的能力
领导应具有的思维特质及能力
时间跨度较短的工作：
什么时候完成，什么时候汇报
汇报的内容：
阶段性汇报结果 汇报重点，不说废话
汇报时机：
未雨绸缪，带着预见性汇报
时间跨度较长的工作：
坚持每天汇报，让领导了解进展
关于工作困境：
汇报的时候提出一些建议 供老板参考
汇报原则：
必须实事求是 切勿弄虚作假，报喜不报忧
领导应具有的思维特质及能力
有良好的用人价值观
学会选择新人，培养干部 让专业的人做专业的事
不与下属抢功
给下属布置工作表 述清晰
放得下面子
领导应具有的思维特质及能力
是一个阳光 爱微笑
快乐的人
是一个有生活品味 有魅力的人
是外交家
是一个 表扬人的高手
是伟大的沟通者 是老师
管理大忌
管理大忌
1
制定一堆愚蠢的 规则、制度
2
不给员工描述公司的 发展蓝图
3
不重视 文化建设
管理大忌
无差别对待员工
1
对员工的成绩没有肯定
（管理者容易低估表扬的力量）
3
容忍员工的不良表现
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如何放大公开象限
每个人在成长的过程中，是公开象限越来越大，也是收获尊敬和信任
1、从隐私象限转化成公开象 限， 用的是：隐私揭示 ，即我要 多跟别人讲。如：马云整天去 演讲、打广告、路演、拉投资 想成为领袖得先把你的梦想说 出来
2、从盲点象限成为公开象， 方法是：恳请反馈，即麻烦你 跟我说一说。如：企业的投诉 热线
山姆·沃尔顿打 赌失败，华尔街 跳草裙舞，使沃 尔玛文化得到传 承。
02
领导和管理的区别
领导与管理的区别
管理的心理驱动力是怕 例如：没有完成KPI 扣钱、长期不达标要开除、在整个团队里要 公示、培训的时候做俯卧撑丢脸 无论是什么措施心理总有一个怕在里面
领导的核心驱动力是尊敬和信任 例如：史玉柱珠海炒楼赔了，员工不走并且员工回家借钱交给史 玉柱重头再来。
“如果让我自己做的话我会怎么做。”：渡边君●
揭秘执行力低的原因
员工的执行力=领导的领导力
做：
干完一件事，挨骂！ 我让你干这件事了吗？ 我以为你要我干的呀！ 给你布置的工作怎么三天都没信呢？ 你没说三
天要给你信啊！
报：
你问我？要你干啥？别问我！很烦！ 这是你问我了吗？
提升领导力的四重修炼法宝
03
01
第一级推动系统 ——强化员工为自己工作的理念；
02
三大类型：
第二级推动系统 ——用共同的目标管理；
方向型目标 过程型目标 理性清晰的具体目标
管理者是方向型目标的践 行者和推动者
过程型目标是具体目标一步 一步接近方向型目标不可或 缺步骤
基层管理者高度执行力的有 效手段，是保证任务完成的 基石
05
隐私象限的三个层次
最上层：忘了说， 例如：敲一首歌
第二层：不好意思说， 例如：对同事有意见 看到 某人的毛病
最底层：DDS又黑又深的秘 密， 例如：不愿意公开的
知识的诅咒—小故事
一个人对一件事太熟悉，就容易陷入知识的诅咒
“每一瓶舒利兹啤酒在灌装之前都要经过高温纯氧的吹制，
才能保证口感的清冽”
早年，在美国有一款卖的很好的一款啤酒叫舒利兹 有一次他找营销大师霍普金斯说自己的产品感觉没什么卖点怎么办？ 霍普金斯说：是个产品就有卖点怎么会没卖点，这样吧，你说一下你生产 的流程，我了解下： 然后他就把这个啤酒怎么发酵怎么酿造，怎么灌装，怎么运输全都讲了一 遍，讲完以后，霍普金斯就说找着卖点了。什么卖点，啤酒在灌装时要用 高温的纯氧吹那个瓶子，吹完以后再把啤酒灌进去，盖上盖 这样啤酒不容 易变质，而且口感很好！ 卖点在哪？ 用户的好奇就买了一瓶，喝了一口之后对朋友说（你还别说这口感还真不 一样，相信吗，农夫山泉 有点甜 谁又喝出过甜味呢，但是消费者就是这 样被引导的 消费者就会在消费时产生这种倾向，然后啤酒得到大卖！）
克劳德·霍普金斯， 美国广告史上著名的 广告文案撰稿人。
潜能象限
潜能象限是不可估量的
即便明天是世界末日 今夜我也要在园中种满莲花
-----------《金刚经》
自己不知道 他人不知道
巴菲特的偶像，美国弗吉尼亚毛毯厂的厂长 ，B夫人。在88岁的时候，这位老太太突然 创业，做了弗吉尼亚毛毯厂，自己担任厂长 兼CEO，带领着一票人马开始做毛毯赚钱， 一直把这个公司，从几个人发展到几百个人 ，在CEO的任上去世，一直干到104岁。这 16年就是她人生潜能象限的绽放。
开放性
开放性问题即不留预设的问题， 没有引导的倾向性，如“你觉 得怎么样？”“你有什么想 法？”这种问题可以激发对方 的谈话欲，让对方更多地说出 自己的想法，觉得自己受到尊 重。
有关反馈
正面 反馈
员工最对了事， 我们给他反馈，并告诉他 为什么， 这是正面反馈。
负面 反馈
员工出现了失误， 我们给予批评和指正， 这是负面反馈。
，即尽量不犯错
第二组
第一阶段 “哇哦，你们真棒，这样你们都能 够拼出来，说明你们特别善于探索 和坚持 ，你们真厉害”
结果： 更多的挑选了更难的拼图
实验表明： 当你说探索和坚持很重要的时候， 这个孩子要保持的是探索和坚持， 所以他要努力的挑战更难的东西
凡是被轻易的表扬为你真棒的孩子，容易出现大量的负面行为
反馈工具：BIC
B：行为 behavior I：影响 impact C：后果 consequence
行为：客观描述对方的行为。对方做
B
了什么？只描述事实，而不带评价。
如：九点上班，你是九点十分才到的
吧！
影响：说出对方行为所产生的影响。
I
这个影响是可看见的，是短期的、负
面的影响。
如：导致，整个培训进度受到影响，
零级反馈
即没有能够及时反馈，给出的反馈为零。领导 者看到员工的表现，把自己的评价和想法放在 心里，没有及时告知员工，零级反馈往往会打 击员工的积极性。
依然寻找孩子身上的优点
有趣的心理学实验
第一组
第一阶段 “哇哦！你们真棒，你们真聪
明，这样都能拼出来”
结果： 更多的挑选更简单的拼图
实验表明： 当你表扬这个孩子聪明的时 候，这个孩子尽量保持聪明
无论是正面反馈还是负面反馈，都有层级区分！
二级反馈
是领导者真正需要掌握的，是在一级反馈的基 础上再进一步，不光要求领导者说出对员工的 评价，而且要给出理由。如：小张的想法好， 好在哪。
一级反馈
比零级反馈略好，给出了反馈。领导者在看到 员工的表现后，给出评价，如“小张，干得不
错”“这个想法好”但一级反馈还是不够的。
游戏改变领导力
1、共同目标
让员工与公司建立一致的目标 让员工知道他在公司里最重要
的目标是成长，而他的成长反 映出来的就是公司的目标达成
2、及时反馈
每分钟都有收获，每一个动作 都有反馈
游戏的四个特征：
3、清晰明确的规则
如打麻将规则很清晰 但是如果每一盘都要吵架 你打四川麻将，我打北京麻将 规 则是让大家都能在里面完的很开心 规则制定好了以后，组织会自己成 长
三个层次的管理者
领导 管理
高
高层领导者， 用更多的时间和精力去营造氛 围
中
执行管理领导，三者缺一不可。特别适合刚 刚从基础部门转行到管理部门的
执行
低
中
高
低 初级管理者，更多的时间和精力去做执行层 面的事情。 因为只有执行得好，才能更有机会成为高层 的管理者
建立目标管理体系
第三级推动系统 ——适度、有效授权。
“我觉得这件事的目的可能是为了为活跃公司文化氛围 ：渡边君● ，促进公司文化发展，加强公司于员工之间的沟通，同
时也是给员工提供一个施展才华的平台。”
●领导：“如果这件事情出现什么情况你向我作汇报？出现哪些情 况你可以自己做决定？”
“出现这种向您汇报，发现那样情况我自己作决定。”：渡边君●
●领导：“最后一遍我问你，如果是你自己做决定的话，你有什么 好的想法和建议么？”
可复制的领导力
讲师： 何娜
目录
1 什么是可复制的领导力 2 领导和管理的区别 3 沟通视窗 4 管理者角色 5 领导力技术
01
什么是可复制的领导力
领导力≠感觉
农耕式
弟子三千
孔子以诗书礼乐教， 弟子三千
72贤人
深通六艺者72人
25人出现在论语中
在论语中出现名字的 25人
孔门十哲
分别是颜子、子骞、伯 牛、仲弓、子有、子贡 、子路、子我、子游、 子夏。
揭 示
隐私象限
视 窗
潜能象限
建议：当你听到一个让你非常意外的说法，你非 常不能接收的时候。停下来思考一下：这有没有
自己知道 03 他人不知道
自己不知道
可能是我的盲点象限？
如：自己说话特别损、讽刺挖苦等
他人不知道 04 要感谢指出盲点象限的人
隐私象限
最上层----知识的诅咒 哈佛大学女性的学者做
的一个研究“敲一首歌”， 通过这个小实验获得了哈佛 大学心理学博士学位,这个 现象叫做知识的诅咒
领导力技术
倾听和提问
倾听
倾听他人是交流的开始，要保持专注、
深呼吸，给对方安全感，让对方说出心
中的想法
提
倾听的最高境界是要学会反应情感、学
问
会反馈。反馈是塑造员工行为的重要工
具
提问时，要多提开放性问题， 而不是封闭性问题。封闭性问
封闭性 题包括“是不是？”“对不
对？”“好不好？”限制了对 方的回答，往往会引起对方情 绪上的抵触。
领导者的角色：
领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。 管理团队时，团队的氛围非常重要。氛围好了，团队的凝聚力强，工作效果 就好。反之，如果团队氛围不佳，工作产出也会不好。如：《亮剑》中的李 云龙
执行者的角色：
执行的核心定义是给出结果。只“执行”命令、完成既定的动作却没有给出 相应结果、没有产出的执行是无效的，且会伤害团队 。 优秀的执行者需要认真执行，给出结果，同时及时对工作内容本身进行反馈 ，形成自己的认识和见解。
故事二：
孔子一生着力培养颜回， 但颜回先孔子而辞世 孔子哀叹“噫！天丧予！天丧予！”
清单式
01. 背景 西方很多大公司如宝洁、强生、IBM、可口可乐…人 员流动性都很高，但他们不会因为员工离职而影响企 业正常运作。
02. 案例 宝洁公司基本都是校招，入职后连续两三个月的培
训，出来能独担一职 将一切在工作中能够用到的工序全都做成第一步、
第一步： 建立信任
第二步： 建立团队
第三步： 建立体系
第四步： 建立文化
于己，保质保量 做好自己的本职 工作，形成良好 的个人工作环境 ，是获得升迁机 会的基础。
为员工能力提升 创造一切便利， 不越俎代庖，学 会放手，让团队 自我进化，让成 员自己成长。
制定标准的管理 办法，引进技术 ，从体系建设角 度，由技控代替 制控无疑是大势 所趋。