挣值法实例
成本管理-挣值法案例

挣值分析图示的一般启示
前述的挣值分析图示所给出的意义应当对 之作广义的理解:无论是成本抑或进度、工作 量(工程量)累积完成曲线,实际的图示线应 当尽可能逼近并略为超出计划图示线,方能留 有一定的储备(时间储备、进度储备、挣值储 备、工作量完工储备等……)。
此种双座标系统的图示表出的优点在于: 既反映了实际进展与原计划之间的距离, 同时更反映出了项目管理过程中的业绩和 水准。
2年 4年 6年 8年 10年 12年 14年 16年 时间
0.125 0.250 0.375 0.500 0.625 0.750 0.87 1.00 %
5
0
50万 100万 150万 200万 250万 300万 350万 400万 成本
2 ) 挣值分析 —— (实用的)解析法
解: 已知:
——实际成本额的线性方程: ACWP = 50T ……(1)
2、挣值分析法示例
解: 以上计算表明: ➢ 控制成本计划不力 :在规定的工
期中 ,仅完成25%(实际完成50 万元,但开支数已达100万元 — 绩效指数为0.5),亏空50万元而 外还拖欠了150万元的项目任务, 实际开支的成本是预算成本的2倍!
1) 挣值分析 —— 比例求解法
已知:两年完成了计划进度的12.5 %(50万元) 则: a、工期: 2年 :0.125 = T :100% 或 2 :0.125 = T : 1 2×100%/0.125 = 16 (年) 或 T = 2×2 /0.125 = 16 (年) b、成本:2年 :50 万元 = T :400 万元 T = 2 × 400 /50 = 800 /50 = 16(年)
a、 按目前现状和效率,所需的总工期为:
T = BCWS / BCWP = 400 / 25 = 16(年)
挣值法案例分析

已完成工作量(%) 100 100 80 100 100 50 60 100 100 40
实际发生费用 400 460 720 150 520 400 700 300 120 600
1、求出前10周每项工作的BCWP及10周末的BCWP 2、计算10周末的合计ACWP、BCWS 3、计算10周末的CV、SV,并进行分析 4、计算10周末的CPI、SPI,并进行分析
第五页,共20页。
• 3、已完工作量的预算成本(BCWP),即 (Budgeted Cost for Work Performed)。BCWP是 指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及 按预算定额计算出来的工时(或费用),即挣得 值(Earned Value)。 (挣值)
• BCWP的计算公式为:BCWP=已完工作量×预 算定额。
挣得值 400 450 560 150 500 400 600 300 120 480 3960
第十五页,共20页。
2、计算10周末的合计ACWP、BCWS
工作 A B C D E F G H I J
合计
计划完成工作预算费用 已完成工作量(%)
400
180
150
100
500
100
万元合计6004012001201001203001003007006010004005080052010050015010015072080700460100450400100400挣得值实际发生费用已完成工作量计划完成工作预算费用工作1求出前10周每项工作的bcwp及10周末的bcwp2计算10周末的合计acwpbcws3计算10周末的cvsv并进行分析4计算10周末的cpispi并进行分析1计算前10周每项工作的bcwp及10周末的bcwp工作计划完成工作预算费用已完成工作量实际发生费用挣得值4001004004004501004604507008072056015010015015050010052050080050400400100060700600300100300300120100120120120040600480合计39602计算10周末的合计acwpbcws工作计划完成工作预算费用已完成工作量实际发生费用挣得值4001004004004501004604507008072056015010015015050010052050080050400400100060700600300100300300120100120120120040600480合计5620437039603计算10周末的cvsv并进行分析cvbcwpacwp39604370410超支
挣值法计算及例题

【挣值法案例】1 .背景某装饰工程公司承接一项酒店装修改造工程,前 5 个月各月完成费用情况如表 2A320075 一 1 所示。
合同总价 1500 万元,总工期 6 个月。
2 .问题( 1 )计算各月的已完工程预算费用 BCWP 及 5 个月的 BCWP 。
( 2 )计算 5 个月累计的计划完成预算费用 BCWS 、实际完成预算费用 ACWP 。
( 3 )计算 5 个月的费用偏差 CV 、进度偏差 SV ,并分析成本和进度状况。
( 4 )计算 5 个月的费用绩效指数 CPI 、进度绩效指数 SPI ,并分析成本和进度状况。
【答案】( 1 )各月的 BCWP 计算结果见表 2A320075 一 2 。
其中:已完工作预算费用 BCWP =计划完成预算费用 BCWS×已经完成工作量的百分比 5 个月的已完工作预算费用 BCWP 合计为 1250 万元。
( 2 )从表 2A320075 一 2 中可见, 5 个月的累计的计划完成预算费用 BCWS 为 1220 万元,实际完成预算费用 ACWP 为 1 225 万元。
( 3 ) 5 个月的费用偏差 CV :CV = BCWP — ACWP = 1250 一 1225 = 25 万元,由于 CV 为正,说明费用节约。
5 个月的进度偏差 SV :SV = BCWP — BCWS = 1 250 一 1220 = 30 万元,由于 SV 为正,说明进度提前。
( 4 )费用绩效指数 CPI = BCWP / ACWP = 1250 / 1225 = 1 . 0204 ,由于 CPI 大于 1 ,说明费用节约。
进度绩效指数 SPI = BCWP / BCWS = 1 250 / 1220 = 1 .0246 ,由于 SPI 大于 1 ,说明进度提前。
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《挣值法的应用》课件

增加灵活性:增加 挣值法的应用场景, 使其能够适应不同 的项目类型
提高效率:简化挣 值法的计算过程, 提高计算效率
加强沟通:加强项 目团队之间的沟通 ,提高挣值法的应 用效果
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挣值法的原理
挣值法的定义: 一种用于衡量 项目进度和成 本绩效的方法
挣值法的核心: 将项目进度和 成本与计划进 行比较,以评
估项目绩效
挣值法的计算: 通过计算挣值
(EV)、计划价 值(PV)和实 际成本(AC) 来评估项目绩效
挣值法的应用: 广泛应用于项 目管理、成本 控制和绩效评
估等领域
项目管理:用于评估项目进度、成 本和质量
挣值法的应用范围
风险管理:用于评估项目风险和应 对措施
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
投资决策:用于评估投资项目的可 行性和效益
绩效评估:用于评估项目团队和个 人的绩效
制定计划
● 确定项目目标:明确项目的预期成果和完成时间 ● 制定项目计划:包括任务分解、资源分配、进度安排等 ● 确定项目预算:根据项目计划和资源分配,制定项目预算 ● 制定风险管理计划:识别项目风险,制定应对措施 ● 制定沟通计划:明确项目沟通方式、频率和内容 ● 制定质量管理计划:明确项目质量标准和保证措施 ● 制定变更管理计划:明确项目变更流程和审批权限 ● 制定项目验收计划:明确项目验收标准和验收流程 ● 制定项目文档管理计划:明确项目文档的编写、审核、存档和销毁流程 ● 制定项目培训计划:明确项目培训内容和培训方式 ● 制定项目团队建设计划:明确项目团队建设和激励措施 ● 制定项目绩效管理计划:明确项目绩效考核标准和激励措施 ● 制定项目审计计划:明确项目审计内容和审计方式 ● 制定项目后评价计划:明确项目后评价内容和评价方式
项目管理挣值分析方法及实例

(3) SV(进度差异)=BCWP-BCWS:“+” 有利,“-”不利
(4) SPI(进度执行指数)=BCWP/BCWS: ≥1有利,≤1不 利 (5)临界指数= SPI × CPI: ≥1有利,≤1不利
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(计划工作预算成本)
已完工作实际成本 已完工作预算成本
26
挣值分析方法
三个概念 (1)BCWS(计划工作的预算成本)=∑计划工程量×预算单 价
(2)BCWP(已完工作预算成本)=∑已完工程量×预算单价
(3)ACWP(已完工作实际成本)= ∑已完工程量×实际单价 各项指标
(1) CV(成本差异)=BCWP-ACWP:“+” 有利,“-”不利
使用以下公式:
临界指数=SPI×CPI
或 临界指数=(BCWP/BCWS) ×(BCWP/ACWP)
临界指数 ≥1有利,<1不利 实例中:临界指数=0.68×0.73=0.5
18
挣值分析方法
三、成本/进度综合控制
6.完工估算(estimate at complete,EAC)
是指完成某项工程或者某个工作包的预计 总成本,是截止到某一时刻直接成本和间接成本的 总和再加上所有确认的剩余工作的估算成本。 预测EAC的通用公式:
EAC=已完工作实际成本+重新估算的剩余工程成本
一般适用于项目实际与计划有较为严重的背离,或者为了 达到一定的项目指标有必要调整当前的工作效率的时候。
缺点:可能需要额外的投入较多的资源重新估算剩余成本。
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挣值分析方法
四、项目常见的成本/进度图例 1.进度晚于计划,且成本超预算的项目
挣值法实例

1 挣值法简介挣得值分析法(简称挣值法)是在工程项目实施中使用较多的,对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。
挣值法将进度转化为货币或人月,核心是将项目在任一时间的计划指标,完成状况和资源耗费进行综合度量。
下面简要介绍挣值分析的基本原理以及如何计算挣值分析的关键指标值。
1.1 挣值分析原理挣值分析是在对范围、进度和成本进行综合测量的基础上评价项目绩效的一种方法,涉及 3 个关键值:计划值(PV):在规定的时间内在各项工作(WBS)上将要花费的获得批准的成本估算部分;实际成本(AC):在规定时间内完成各项工作(WBS)所花费的实际成本(直接和间接成本的总额);挣值(EV):实际完成各项工作(WBS)的价值。
这三个值的使用可以提供衡量工作绩效好坏的尺度。
常用的尺度有:成本偏差(CV)=EV-AC。
当 CV<0 时表示执行效果不佳,即实际消费费用超过预算值即超支。
反之当 CV>0 时表示实际消耗费用低于预算值,表示有节余或效率高。
若 CV=0,表示项目按计划执行。
进度偏差(SV)=EV-PV。
当 SV>0 表示进度提前,SV 为负值表示进度延误。
若 SV=0,表明进度按计划执行。
CV 和SV 这两个值,可以转化为生产效率指标,反映成本与进度计划绩效:成本绩效指数(CPI)=EV/AC。
当CPI>1 表示低于预算,CPI<1 表示超出预算,CPI=1 表示实际费用与预算费用吻合。
若 CPI=1,表明项目费用按计划进行。
进度绩效指数(SPI)=EV/PV。
当SPI>1 表示进度提前,SPI<1 表示进度延误,SPI=1 表示实际进度等于计划进度。
CPI 被广泛用于预测完工时的项目成本。
SPI 有时与CPI 一起被用于预测项目完工估算。
完工估算(完成全部工作所需的成本)的计算公式如下:完工估算(EAC)=项目预算/CPI (不考虑进度因素)完工估算(EAC)=项目预算/(CPI*SPI)(考虑进度因素)一般来说,项目均需要考虑进度因素,因而计算EAC 时通常使用的是第二条公式。
挣值法公式记忆诀窍

挣值法公式记忆诀窍挣值法,这在项目管理中可是个相当重要的工具,而其中的公式更是关键中的关键。
今天咱就来聊聊怎么记住这些让人有点头疼的公式。
先来说说挣值法里最基础的三个概念:计划价值(PV)、挣值(EV)和实际成本(AC)。
计划价值(PV)呢,简单说就是按照计划,到某个时间点应该完成的工作量所对应的预算价值。
比如说,咱盖一栋楼,计划一个月盖到三楼,这三楼的预算费用就是这个月的计划价值。
挣值(EV)就是到某个时间点实际完成的工作量所对应的预算价值。
还是盖楼的例子,一个月过去了,实际盖到了二楼半,那这二楼半对应的预算费用就是挣值。
实际成本(AC)就好理解啦,就是到某个时间点实际花费的成本。
这一个月盖楼花的真金白银就是实际成本。
接下来就是重点啦,那些让人晕头转向的公式。
进度偏差(SV)= 挣值(EV) - 计划价值(PV)。
这就好比你原本计划今天跑 5 公里,结果跑了 3 公里,那少跑的 2 公里就是进度偏差。
成本偏差(CV)= 挣值(EV) - 实际成本(AC)。
比如说盖楼,计划花 10 万块盖到三楼,结果实际花了 12 万才盖到二楼半,那这中间亏的钱就是成本偏差。
咱说个我之前遇到的事儿吧。
有一次我们团队负责一个软件开发项目,我就用这挣值法来监控进度和成本。
当时计划两周完成某个模块的开发,预算是 5 万元。
结果第一周结束的时候,一核算,发现实际成本已经花了 3 万,但是按照完成的工作量算,挣值只有 2 万。
这一算进度偏差和成本偏差,可把我愁坏了,进度落后,成本还超支。
进度绩效指数(SPI)= 挣值(EV)÷计划价值(PV)。
如果这个指数大于 1,说明进度提前;小于 1 呢,就是进度滞后。
成本绩效指数(CPI)= 挣值(EV)÷实际成本(AC)。
大于 1 表示成本节约,小于 1 则是成本超支。
记住这些公式,关键是要多练习,多结合实际例子去理解。
别死记硬背,那样容易忘还容易混。
再举个例子,比如装修房子。
挣值分析案例

挣值分析是测量工作绩效的常用方法。
本文介绍了挣值分析原理,挣值的概念,挣值分析的应用。
尽管只介绍了挣值分析的一种常用类型,对挣值的解释以及对挣值分析应用的分析,在理论上也可能不一定很严密,但对帮助大家掌握这项技术的应用,会有很好的启发作用。
挣值分析原理挣值分析是在对范围、进度和成本进行综合测量的基础上评价项目绩效的一种方法。
它涉及每项工作的 3 个关键值:计划值(PV)在规定的时间内在工作上将要花费的获得批准的成本估算部分实际成本(AC)在规定时间内完成工作所花费的实际成本(直接和间接成本的总额)挣值(EV)实际完成工作的价值这 3 个值的综合使用可以提供评价工作绩效好坏的尺度。
最常用的尺度是:成本偏差(CV) =EV-AC进度偏差(SV) =EV-PVCV 和 SV 这两个值,可以转化为效率指示器,反映任何工作项的成本与进度计划绩效。
成本绩效指数(CPI) =EV/AC进度绩效指数(SPI) =EV/PVCPI 被广泛用于预测完工时的项目成本。
SPI 有时与 CPI 一起被用于预测项目完工估算。
完工估算(完成全部工作所需的成本)的计算公式如下:EAC=总预算/CPI or EAC=AC- (总预算 -EV) /CPI下面我们通过一个例子来介绍挣值分析的原理【例子】:某项目中的某可交付成果,成本总预算是 13 万元,要求 10 周内完成。
该可交付成果包括 3 个工作包,成本预算分别是:工作包 1: 2 万元;工作包 2: 10 万元;工作包 3:1 万元。
参见图一1、建立成本基准计划(即确定计划值 PV)成本基准计划是一种按时间分段的预算。
按时段把估算的成本累加起来,即可求得成本的基准计划(计划值 PV) 。
【例子】中工作包 1 的任务发生在第 1 、2 周工作包 2 的任务发生在第 3-9 周工作包 3 的任务发生在第 10 周首先要安排各工作包在任务发生时间段的成本,然后计算出每周的成本预算合计和截止到某周前的累计预算值(计划值 PV)。
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1 挣值法简介
挣得值分析法(简称挣值法)是在工程项目实施中使用较多的,对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。
挣值法将进度转化为货币或人月,核心是将项目在任一时间的计划指标,完成状况和资源耗费进行综合度量。
下面简要介绍挣值分析的基本原理以及如何计算挣值分析的关键指标值。
1.1 挣值分析原理
挣值分析是在对范围、进度和成本进行综合测量的基础上评价项目绩效的一种方法,涉及3个关键值:⌝计划值(PV):在规定的时间内在各项工作(WBS)上将要花费的获得批准的成本估算部分;
⌝实际成本(AC):在规定时间内完成各项工作(WBS)所花费的实际成本(直接和间接成本的总额);
⌝挣值(EV):实际完成各项工作(WBS)的价值。
这三个值的使用可以提供衡量工作绩效好坏的尺度。
常用的尺度有:
⌝成本偏差(CV)=EV-AC。
当CV<0时表示执行效果不佳,即实际消费费用超过预算值即超支。
反之当CV>0时表示实际消耗费用低于预算值,表示有节余或效率高。
若CV=0,表示项目按计划执行。
⌝进度偏差(SV)=EV-PV。
当SV>0表示进度提前,SV为负值表示进度延误。
若SV=0,表明进度按计划执行。
CV和SV这两个值,可以转化为生产效率指标,反映成本与进度计划绩效:
⌝成本绩效指数(CPI)=EV/AC。
当CPI>1表示低于预算,CPI<1表示超出预算,CPI=1表示实际费用与预算费用吻合。
若CPI=1,表明项目费用按计划进行。
⌝进度绩效指数(SPI)=EV/PV。
当SPI>1表示进度提前,SPI<1表示进度延误,SPI=1表示实际进度等于计划进度。
CPI被广泛用于预测完工时的项目成本。
SPI有时与CPI一起被用于预测项目完工估算。
完工估算(完成全部工作所需的成本)的计算公式如下:
⌝完工估算(EAC)=项目预算/CPI (不考虑进度因素)
完工估算(EAC)=项目预算/(CPI*SPI)⌝(考虑进度因素)
一般来说,项目均需要考虑进度因素,因而计算EAC时通常使用的是第二条公式。
根据EV的含义,可推导出项目进度的计算公式:
项目进度=EV/项目预算
1.2 PV/EV/AC的计算
利用挣值进行分析的关键是在某个时间点相对准确的获取项目的PV、EV和AC。
一般来说,PV通过计算计划时间点WBS的价值总和获得,EV通过计算监控时间点WBS的价值总和获得,AC可通过财务报表获得。
这里,WBS的价值是指项目预算分担到每一WBS的成本,在下一节我们会详细介绍如何计算WBS 的价值。
由于PV或EV与WBS的价值相关,为更合理的衡量每一WBS的价值,可通过定义WBS在进行到某阶段(里程碑)时的完成百分比来相对准确的计算WBS的PV和EV。
WBS阶段划分和完成百分比定义不一而论,需根据实际项目情况决定。
IT软件开发项目常见的完成百分比,可分为两种类型:
⌝0-100规则(悲观型):开始0%,客户验收测试通过100%
⌝ 50-50规则(乐观型):开始50%,客户验收测试通过100%
以下是本文中使用的WBS阶段划分和完成百分比定义:
2 建立成本和进度基准
建立成本和进度基准亦即计算项目的计划值PV,以此作为成本和进度的基准,在某监控时间点与EV进行比照。
在建立成本基准前,我们首先大体浏览一下该项目的概况:
【项目简介】
该项目是为某单位开发的一个内门户系统,工期为期5周,合同额25w,项目成本预算10w。
项目共有编号分别为WBS1、WBS2、WBS3……WBS10的10项工作任务分解包。
项目计划在第5周结束开发并部署上线,PM制定的计划进度如下:
项目计划以周为单位,每周明确列出每一WBS的完成阶段,由此可以通过计算WBS价值进而获得计划值PV。
2.1 计算WBS价值
WBS价值的计算公式:
WBSn的价值Vn=项目预算/工作量估算合计*WBSn工作量估算值。
在本例中,为简单起见略去了系统集成、环境部署、同行评审等步骤,在实际项目中,这些工作可视为管理成本分摊到每一WBS中。
WBS价值计算结果如下表所示:
2.2 计算计划值PV
根据2.1计算得到的WBS价值和项目计划得到PV,计算结果如下:
根据每周的PV,我们就可以与每周的EV进行比照,进行成本和进度分析了。
3 成本和进度分析
根据PV、PM的项目进度报告以及每月(周)财务提供的项目实际成本,我们就可以运用挣值法对项目的成本和进度进行分析和监控。
【例1】
在第2周结束时,PM给出的项目工作(WBS)进度报告如下:
据此我们可以计算出第2周的挣值EV:
另外,从财务部门可获知第2周的项目AC=8930.21,根据挣值分析原理,成本和进度偏差以及绩效指数、完工估算、项目进度计算如下:
⌝成本偏差(CV)=EV-AC=9921.42-8930.21=991.21
⌝进度偏差(SV)=EV-PV=9921.42-8723.59=1197.83
⌝成本绩效指数(CPI)=EV/AC=9921.42/8930.21=1.11
⌝进度绩效指数(SPI)=EV/PV=9921.42/8723.59=1.14
⌝完工估算(EAC)=项目预算/(CPI*SPI)=10w/(1.11*1.14)=79026
⌝项目进度=EV/项目预算=9921.42/10w=9.92%
SPI为1.14,表示计划完成RMB8723.59的工作,实际完成了RMB9921.42的工作,进度提前;CPI 为1.11,表示花了RMB8930.21,获得了9921.42的回报,成本还节省了。
按照目前的情况,估计完工时的成本是79026,低于预算。
从上面各项指标来看,在第2周,该项目进展顺利,成本节省而且进度有所提前。
【例2】
在第4周开始的时候,一个骨干成员离职了,但没有新增人力。
在第4周结束时,PM给出的项目工作(WBS)进度报告如下:
据此我们可以算出第4周的挣值EV:
从财务部门可获知第4周的项目AC=58380.31,根据挣值分析原理,成本和进度偏差以及绩效指数计算如下:
⌝成本偏差(CV)=EV-AC=66086.95-58380.31=7706.64
⌝进度偏差(SV)=EV-PV=66086.95-76270.29=-10183.34
⌝成本绩效指数(CPI)=EV/AC=66086.95/58380.31=1.13
⌝进度绩效指数(SPI)=EV/PV=66086.95/76270.29=0.87
⌝完工估算(EAC)=项目预算/(CPI*SPI)=10w/(1.13*0.87)=98310
⌝项目进度=EV/项目预算=66086.95/10w=66.09%
SPI为0.87,表示计划完成RMB76270.29的工作,实际完成了RMB66086.95的工作,进度滞后;但CPI为1.13,表示花了RMB58380.31,获得了66086.95的回报,成本反而是节省了。
按照目前的情况,估计完工时的成本是98310,略低于预算。
从上面各项指标来看,在第4周,该项目进度已滞后,但项目成本仍有结余,下一步需要追加资源赶进度。
4 结论
挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量,从而能准确描述项目的进展状态。
挣值法可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量,从而及时采取纠正措施,为项目管理和控制提供了有效手段。