从战略地图到学习地图——绘制学习地图支撑组织能力发展

李智专栏
发表时间：2012-06-18
从战略地图到学习地图——绘制学习地图支撑组织能力发展
本文刊载于《培训》杂志6月刊
本文作者：李智，凯洛格公司（KeyLogic）人才发展咨询中心总监
2004年哈佛商学院教授卡普兰提出“战略地图”理念与框架，旨在消除企业战略制定和战略执行之间的鸿沟，通过“战略地图”工具让公司上下都能参与战略的执行与落地，而非仅仅将战略局限于高管层的“一屋子人”。

战略是这样，企业的人才培养与发展又何尝不是这样。

当前，关于这个命题最大的一个误区即是将员工培训看成是培训职能的事情，而管理者将开发员工的职责推得一干二净。

要跳出这个误区，培训部门需要拿出一套行之有效的框架工具，让公司上下都能参与人才培养与发展，消除培训实践与业务需求之间的鸿沟，而“学习地图”的提出正是基于这样一种思路。

凯洛格在咨询实践中，通过“学习地图”框架工具，成功架起业务部门与培训职能间的桥梁。

双方有更多的共同语言，在需求分析、目标制定、方案设计、项目实施以及训后评估各环节中都能展开充分研讨和沟通，既推动业务管理者积极参与人才培养活动，又大大提升员工培训与发展效果。

学习地图框架
学习地图框架包括职业发展、能力要求以及学习活动三要素。

职业发展指员工的职业发展路径以及相对应的关键工作任务。

能力要求指不同职涯发展阶段、不同岗位设置下的核心能力要求，包括知识、技能与素质要求。

学习活动则是为帮助员工加速职业成长、提升能力水平而设置的各种教学与发展活动。

以航空公司飞机航线放行控制岗位（签派员）学习地图绘制为例，通过职业发展与工作分析图（见图1）、能力分析图（见图2）以及学习活动设计图（见图3）三张图的框架工具，培训职能与业务部门管理者及专家骨干展开充分研讨，逐步梳理出不同层级岗位员工的能力发展目标以及所需的学习发展项目，构建良好的人才培养体系基础。

从职业发展与关键任务到能力分析，再到学习发展活动，对于业务部门来说，是一个逐渐从熟悉领域转向陌生领域的过程。

业务管理者熟悉岗位的工作流程与关键任务，能够快速有效的分享和输出，作为学习地图绘制的基础输入。

如签派员职涯路径可细分为一至三不同等级，而初级签派员的关键工作包括“放行评估”、“计划制作”以及“航班放行监控”等。

岗位关键工作的分析不同于传统岗位职责的梳理，不求全面细致，而在于将富有挑战、岗位绩效影响大、结构完整的工作任务梳理出，作为岗位培训与提升的重点。

能力要求，包括传统意义上的能力素质模型概念，是人力资源的专业语言，对业务管理者来讲是陌生的，需要培训管理者和业务管理者一同研讨输出。

因此，相对于传统的直接研讨岗位能力模型的方法，学习地图框架强调从业务管理者熟悉的职业路径和工作分析入手，并简化专业术语概念，提倡更多由关键任务转化为核心技能要求，并补充基础知识（如基础规章、行业知识等）、通用技能（如时间管理、办公软件操作等）以及素质要求（如抗压能力、同理心等），保证业务管理者的充分参与而非被人力资源专业术语概念所困惑。

最终学习活动的设计是培训职能的专业，应由培训管理者提出精心设计的方案，交由业务管理者共同审订。

学习活动应是多样化的学习方式，至少包含面授课程、在线学习（或自学）以及在岗辅导三种形式。

单有面授课程是远不能达成人才培养的目标，业务管理者在岗位工作中对员工的在岗辅导和反馈至关重要。

一旦研讨出这三张图，并汇合形成员工学习地图，则对于管理者、员工和培训从业者都具有重要价值。

管理者通过学习地图清楚掌握员工的关键工作任务、核心能力要求以及相应可供选择的学习发展手段，可灵活实施对员工的职业发展规划辅导、能力评估与反馈以及帮助员工构建个性化的学习发展方案。

员工拥有了一个“导航仪”，不仅清晰未来可能的职业发展方向、亟需提升的能力目标，更了解不同能力发展阶段的学习目标、学习内容和学习策略。

而对于培训从业者，则架起了与业务部门沟通和研讨的桥梁工具，使得培训计划制定有据可依，培训项目开发和师资队伍的建立不再盲目。

学习地图应用
应用学习地图框架时，按绘制形成、培养使用以及评估反馈三阶段展开。

在绘制形成阶段，通过精心设计项目启动会、工具培训以及过程研讨会等多样化形式活动，充分将业务管理者和专家骨干引入。

学习地图绘制本身即是营销和培训的过程，甚至是变革的过程，通过培训与宣贯，转变业务管理者的思维，取得承诺与支持，并传递工具方法与能力。

在培养使用阶段，重点在于促动业务管理者围绕学习地图开展员工的发展反馈，包括员工未来职业发展建议、能力水平差距分析以及相应的学习发展活动建议。

在学习地图框架支撑下，管理者结合被发展对象特点通过选择相应能力发展目标、学习发展活动即可制定出个性化发展方案。

反之若无学习地图支撑，管理者实施发展反馈则更多依据自身经验，具有一定盲目性，无法规范化与系统化。

此外，管理者还可依据学习地图梳理出的培养项目内容申请担任内部讲师，直接参与人才培养实施；依据梳理出的在岗培训内容要求，系统实施在岗辅导提升，切实提升培训效果与员工发展速度。

在评估反馈阶段，业务管理者与培训管理者则可依据岗位能力发展目标，制定评估工具与计划，针对培养发展效果进行测评与监控，并不断提出修订建议。

在实践中，学习地图是贯穿诸多企业人才培养与发展体系的主线，是推动公司上下包括管理者、员工及培训管理者共同参与学习活动行之有效的框架与工具。

运用学习地图工具，有力消除培训实践与业务需求之间的鸿沟，促动业务管理者更多参与和实施人才培养活动。