谢支将帅论剑——尹杰

谢支将帅论剑
——尹杰
2008年，在分公司党委、总经理室的正确领导下，全体谢支将士以四敢精神为指导，保费收入一举突破亿元，实现了跨越式发展。

但我们应清醒地认识到，各项业务在为公司发展规模作出贡献的同时经济效益并不显著，期交目标计划存在着较大的差距，如何使银邮代理业务真正走向可持续、健康、稳定的发展，如何使三大渠道成为公司实现创收、创费、创利的黄金渠道，如何使期交业务取得突破性发展，成为摆在我们面前的严峻现实。

首先怎样才能使银保期交业务象趸交业务一样，实现跨越式发展呢？必须从观念更新、培训有力、措施得当三个方面入手。

一、观念更新是期交业务成败的关键。

从趸交到期交，从规模到内涵价值，这种思想观念、销售模式的转变，需要勇气更需要魄力。

观念改变思想、思想影响行动，行动自然养成习惯，如何把狠抓团队管理、强化培训、促进期交业务结构优化落实到实处呢？首先对客户经理进行观念的引导。

今天的期交转型只是一种开始，今后的期交业务将变成常规性的，明年的期交肯定要占据很高的比重，我们的业绩考核与绩效工资可能要趸交、期交捆绑式销售。

一些销售精英和银行理财经理，每天宣传的次数、人数都达到了相当的数量，但是销售成功率很低，作为保障和长期投资类的产品，与以往银行人员熟悉的银保产品有很大的区别，特别是在目前金融危机的环境下，卖期交就是卖观念，一方面销售人员，就产品讲产品，不能把风险
保障观念宣传给客户，只注重投资收益，销售很难成功；我们的人员若没有把风险保障的观念传导给银行人员，银行人员不认可，不推，销售难以取得突破。

二、培训有力是期交业务的重要保证。

培训要内外结合，分阶段、分层次进行，形成销售合力。

1、对客户经理的培训：培训就是生产力，尤其是期交新产品的上市，没有快速有效的培训，产品不被客户经理认可，就不能在渠道销售上打开局面，除组织大规模统一培训外，更要利用每天早、夕会，对每位客户经理进行反复、多次的再培训，要笔试与通关演练相结合，让每位都能讲产品，沟通产品，都能成当讲师，每日早会组织随机提高和模拟实战，促使客户经理真正掌握产品销售技能，真正掌握与银行人员沟通的技能。

2、对代理单位相关人员的培训；要分层次，多种形式进行。

1）对支行级培训：虽然他们不是基层一线，不直接销售，但他们是中间决策层，任务要靠他们分解与执行，基层工作靠他们督导，新产品的上市必须得到他们的认可。

2）网点只要销售人员的培训：
这一层次的培训最为重要，要多种形式、多种场合反复培训，除支公司组织集中培训外，更主要是专管员利用多种机会，与柜员进行一对一的沟通，增加销售期交产品的信心。

沟通时要注意两种情况，第一，有期交销售经验的网点，提高对我司产品的认可，要将我司产品与太平、新华的期交相比较的优势作为亮点，比如“安享一生”和“太平盈胜B款”
相比较，我司的交费期限短，保障范围宽、保险金额大，尤其是“安享”十五年全额返还，继续享受无本分红和高额保障，而太平则没有，第二，对于没有销售期交经验的网点，则强调期交是代理业务发展的趋势，期交不仅是保险公司经营的需要，更是银行长期、有效稳定客户资源的重要途径，是银行自身健康、持续发展的需要。

三、措施得当是期交业务发展的重要条件
通过思想观念的更新，以及有效的培训，同时还要有力的措施方法。

1、政策向期交倾斜，除固有的期交政策外，要将期交、趸交捆绑式考核，即业绩考核和绩效工资中，期交业务必须占据一定的比重；
2、心得分享：要将同一行口个网点间，业绩好的网点，利用早会或周例会的机会，进行内部心得分享；同样，对专管员，也要利用早会时间，让业绩好的专管员进行经验介绍和销售技能的传授；
3、销售模式多样化：坚持以柜面销售为核心，重点网点采取“驻点”经营。

销售模式，一是重点柜员独立销售，二是专管员与柜员内外柜台配合，协助销售，三是专管员在大厅内寻找客户，直接宣传，柜员出单。

对于非重点网点，专管员采取流动的方式辅导销售；
4、投资理财会的运作：通过与银行共同联手，邀请优质客户，参加投资理财说明会，客户的来源要认真筛选，有闲散资金对理财有兴趣的、网点关系密切的、握家庭决定权的。

说明会切记不能直奔主题，首先是观念的改变，从理财的多方面入手，如股市、基金、存款，重点是保险。

银保期交业务发展刚刚起步，下一步面临的发展任务很艰巨，我们要从管理、销售等方面不断探索新的思路、方法、措施，紧跟公司的战略
部署，解放思想、转变观念、高效执行、全面发展，在银保业务的发展上，力争取得规模效益双丰收，为公司可持续、健康发展做出更大的贡献！
二、个险团队中部分团队存在目标达成率低的现象，通过以下措施改变：
（一）从基础管理入手
1、低绩效团队考勤管理。

民选成立谢支个险职场考勤功能小组，扭转团队散漫的不良工作作风。

尤其是闲散在家的伙伴重新召回，加强约束。

2、低绩效团队职场文化经营。

以个险组训科牵头，优选精英参与，成立谢支个险经营文化哲学功能小组，打造出别具特色的西部个险文化，以吸引伙伴，教育伙伴。

3、低绩效团队早会经营。

从各种渠道收集整理个险营销知识信息，第一时间由早会功能小组向广大伙伴传播，并加以辅导训练一系列销售技能，将团队打造成高度专业化、职业化队伍。

通过早会把握经营脉搏。

4、低绩效团队行销工具管理。

在市公司AMIS系统的支持上，成立团队行销工具专职小组，掌握团队行销工具发放管理，及时向公司反馈行销过程中工具的使用情况，及时改变低绩效团队的行动策略。

5、低绩效团队兼职讲师培养。

从团队销售小组中抽取培养谢支个险兼职讲师人才，配合公司2009年
各项培训、销售活动，充分发挥低绩效团队伙伴的力量。

6、低绩效团队部经理、组训的岗位职责重新定位。

以岗位说明书的方式，明确低绩效团队部经理、组训的岗位职责，提升个险干部的管理水平，更好地为伙伴们服务支持。

（二）月度增员系统
低绩效团队团队增员功能组（组长为部经理）根据团队架构现状和有效人力状况，合理制定每月的增员目标，并通过标准化增员流程达成。

标准化增员流程如下：
1、制定月增员计划，思想沟通，落实到具体增员人。

2、部经理利用二次早会、一对一辅导、陪同拜访等形式对团队增员人的增员活动进行检查追踪。

3、增员功能组利用增员人训练、增员活动交流等形式对团队增员人的增员活动进行检查追踪。

4、增员人利用《增员活动记录表》、《工作日志》等工具和增员交流等活动形式进行自我检查追踪。

5、增员活动评估总结。

部经理在每月增员活动结束后，应对增员实际达成与计划目标进行比较，找出差距，并在增员数据基础上召开增员功能组、主管和增员人会议，研讨改善措施和方案，制定下阶段部门增员目标和行动计划。

以上为个人意见阐述，有不妥之处请领导和伙伴们批评指正。