如何做好渠道管理
渠道管理七大基本原则
渠道管理的基本原则要做好区域市场的渠道管理工作，区域主管可以在渠道规划、建设、维护和调整等方面遵循7条原则：有效原则；效率最大化原则；增值原则；协同原则；竞争性原则；集中开发、滚动发展原则；动态原则。
1、有效原则一方面,区域主管需要在对目标市场进行有效细分的前提下进一步对潜在分销渠道的分销效能、服务能力、维护成本和影响力等因素进行综合分析,从而明确各渠道的优势和劣势，保证进入的渠道同细分市场的特点相匹配,并从结构上保证所构建的分销链的有效性，从而实现对区域市场的有效覆盖。
例如，在装饰材料行业中，为了实现对商业用户这一细分市场的覆盖，企业必须嫁接或进入建材批发渠道、五金店等渠道，才能服务于大批量的工程商用客户；对一般家庭用户来讲,则必须利用建材专业市场等以零售为主、批零兼营的分销渠道;对家庭装饰用户中的高端客户，则越来越多地需要利用综合建材连锁超市等大型零售渠道来为他们提供针对性的服务以获取高利润。
可以看出，其中任何一种渠道都不可能有效交叉覆盖另一个细分市场.另一方面，应整合各细分渠道中在素质、规模、实力、服务和管理等方面有特长的终端、大批发商和新兴大型零售商等优秀渠道资源,注意把握渠道成员的质量，从而使企业的分销链具有强大的分销力，这对目标区域市场来说是非常关键的一步。
2、效率最大化原则要充分考虑渠道中商流、物流、资金流、信息流的顺畅和运营维护成本。
在规划区域市场渠道结构时，除了要考虑市场容量、顾客需求、产品特性和地理特征等一般性影响因素外，还应考虑合理设计渠道层次关系，减少不合理、无法实现增值的物流环节，实现基于渠道效率基础上的扁平化。
例如，改变以往“由中心城市覆盖地级城市，再由地级城市覆盖县级市场”的一般性渠道构建思路，在区域传统商业集散地设立总代理，利用业已存在的商流联系，直接覆盖地、县等二三级市场；在集中的专业市场内由特约经销商设立库存,覆盖多个一般分销商（无须增加库存)，这样既可以实现物流集中和库存集约，又在很大程度上保证了渠道占有，实现渠道效率的最大化。
如何做好分销渠道的管理
如何做好分销渠道的管理在当前市场环境下，企业需要建立一个合理的销售渠道，以优质的产品和服务占领市场份额，而分销渠道，作为企业销售战略上一个重要的组成部分，占据了重要的地位。
那么如何做好分销渠道管理呢？一. 渠道的选定渠道的选择对于一个企业的发展至关重要。
首先，需要考虑渠道的类型，根据企业的产品性质、地域以及消费者的需求、消费习惯来从中选择合适的渠道。
其次，需要进行初步的市场调研，了解市场对渠道的选择偏好，根据实际情况确定渠道的类型和布局。
二. 渠道的管理渠道由于涉及到多个环节、多个地方的人员和物流环节，因此其管理也是多方位的。
渠道的管理应从以下几个方面入手：1. 渠道的监管要加强对渠道的监管，保证渠道的顺畅，减少中间环节的损耗，降低经营风险。
对渠道中的重要环节，如销售额、库存量、市场反馈等进行定期检查和统计，全面掌握渠道的情况。
2. 渠道的激励通过对渠道的激励，可以增强渠道员工的积极性和愿意度，从而提高销售额。
激励手段有多种，如提供长期稳定的渠道资源、给予优惠政策、发放奖励和福利等，同时也要考虑渠道的开发和绩效等方面。
3. 渠道的维护要加强对渠道员工的培训，通过培训提高员工的销售技巧和专业知识，增强员工的服务意识和满意度，并对渠道中的各个环节建立一套有效的激励机制，建立供应商与渠道之间的密切合作关系，从而在竞争中占据优势。
三. 渠道的创新渠道创新是企业在市场竞争中提高竞争力的必经之路。
渠道创新可以分为渠道结构创新和业务模式创新两种，前者指的是渠道受众的变化，后者指的是渠道模式的转型和创新。
1. 渠道结构创新渠道结构创新，主要是指通过深度挖掘市场，根据不同的市场需求和消费群体的差异，建立符合市场需求的渠道结构，通过对渠道的不断拓展和优化，提高销售额和市场占有率。
2. 业务模式创新现代社会的发展要求企业在商业模式上创新，以此提高核心竞争力。
业务模式创新，不仅仅要考虑自身的变化，还需要从客户的角度出发，考虑满足客户需求，通过创新模式打造更具竞争力的销售渠道。
员工渠道运营怎么做好管理
员工渠道运营怎么做好管理1. 引言员工渠道是指将员工作为营销渠道，通过员工与客户进行沟通和互动，实现销售和品牌推广的目标。
在现代企业中，员工渠道运营已经成为一种重要的营销策略。
然而，要想在员工渠道运营中取得良好的效果，需要进行有效的管理和运营。
本文将介绍员工渠道运营的管理要点和方法，帮助企业实现员工渠道运营的成功。
2. 管理要点2.1. 培训和教育为了保证员工渠道运营的有效性，企业需要给予员工必要的培训和教育。
培训和教育可以包括产品知识、销售技巧、品牌文化等方面的内容，帮助员工更好地理解和传递企业的价值观和优势。
通过培训和教育，可以提升员工的专业素养和销售能力，从而更好地推动员工渠道运营的发展。
2.2. 激励机制激励机制是促使员工积极参与渠道运营的重要因素。
企业可以通过设置激励机制，如提供奖励、晋升机会、绩效考核等，来激发员工的热情和动力。
通过激励机制，员工将更加积极主动地参与渠道运营活动，为企业创造更多的价值。
2.3. 信息传递和沟通员工与客户之间的信息传递和沟通是员工渠道运营的关键环节。
企业需要建立有效的信息传递和沟通机制，确保员工及时获得企业的最新信息和指导。
同时，企业也应鼓励员工与客户进行良好的沟通，了解客户需求和反馈，并及时将其反馈给企业。
通过有效的信息传递和沟通，可以提高员工渠道运营的效果，增强客户的满意度。
3. 管理方法3.1. 设立明确的目标和指标企业在进行员工渠道运营时，需要设立明确的目标和指标。
目标可以包括销售目标、客户满意度目标等，指标可以包括销售额、客户反馈等。
通过设立明确的目标和指标，可以对员工的运营效果进行评估和考核，及时发现问题并进行改进。
3.2. 定期组织培训和交流活动为了提高员工渠道运营的能力和水平，企业可以定期组织培训和交流活动。
培训活动可以包括内部培训、外部培训等形式，交流活动可以包括经验分享、学习研讨等。
通过定期组织培训和交流活动，可以不断提升员工的运营能力和知识水平，促进员工之间的互动和学习。
销售渠道管理步骤有哪些(一篇)
销售渠道管理步骤有哪些(一篇)销售渠道管理步骤有哪些 1销售渠道管理一：销售渠道开拓开拓销售渠道也就是开拓产品销售市场。
在这个问题上，作为企业经营者一定要树立坚定的信念。
要在认识产品销售重要性，充分估计其困难的同时，坚定信心，将销售工作做好。
并且要用智慧，企业间的竞争在一定程度上是产品销售的竞争，要以智取胜。
同时也要看到，一种产品只要能生产出来，就一定会有市场。
完全可以这样说，只有缺智慧的厂商，没有无市场的产品。
问题就在于销售渠道的开拓。
销售渠道管理二：销售渠道的选择一般来说，基本的销售渠道可分为直销与代理两种。
直销就是企业自办销售，即自己拥有庞大的销售队伍，直接将产品销售到最终消费者。
这种方式适合于价值较高、消费者较为分散、且有特定用途的产品销售。
除此之外的产品一般选择代理销售的方式比较好。
特别是社会日常生活用品，更应当采用代理销售的方式。
因为，这些产品可替代性强，消费者的选择性强，因此应当更多地扩大与消费者的接触面，所以采取销售代理方式，利用现有的商业网点，地毯式布点，并保证每天24小时不断货。
还有的企业采用直销与代理相结合的方式，它是前两种方式派生出来的第三种方式。
销售渠道管理三：销售渠道的评估所谓销售渠道的评估是指以经济效益的原则，去衡量以往运用的销售渠道的优劣。
进行销售渠道评估，首先要采用合适的指标体系。
销售渠道评估指标可能很多，但有三个是基础性，不可缺少：第一是销售数量，即以销售产品的多少作为评价销售渠道优劣的标准；第二是成本高低，在产品销售数量相差无几的时候，就要看哪种销售渠道的成本更低些。
第三是销售利润，它和第二个指标查相联系的，销售数量相差不多，成本更低的利润当然更多。
其实以上三个指标在不同的时期有不同的作用。
在需要扩大产品销售数量时，可能价格要低些；在产品供不应求的条件下，产品产量宁可少些，但价格就应当高些；在需要提高产品质量，以增强竞争力的情况下，整个产品成本都可能上升，销售利润就可能下降。
如何做好渠道建设
如何做好渠道建设渠道建设是企业实现销售目标和持续发展的核心任务之一。
一个完善的渠道体系可以提高销售效率，增强市场竞争力。
如何做好渠道建设？本文从渠道建设的理念、策略、管理等多个方面进行剖析，并提出了一些实用的建议。
第一章渠道建设的理念渠道建设的理念要紧贴市场需求，以顾客为中心。
一个好的渠道建设方案必须充分考虑到顾客的需求和购买习惯，保证顾客能够方便地获取产品或服务。
具体的，渠道建设的理念应该包括以下几个方面：1. 以客户为导向。
渠道建设的方向和建设方式应该来源于客户真正的需求，以客户满意度为第一指标。
2. 多种渠道并举。
企业可以通过线上销售和线下经营相结合的方式，利用网络、电商、门店等多种渠道，拓展市场、提高销售。
3. 持续改进。
企业的顾客和市场环境都是不断变化的，所以渠道建设方案也应该持续改进、优化，以适应市场的变化和顾客需求的变化。
第二章渠道建设的策略渠道建设的策略涉及多个方面，如单一渠道的发力、多元化渠道的探索、渠道与品牌的关联等。
下面这几个方面是可以作为企业发展渠道策略的参照：1. 多元化渠道攻略。
企业要通过多渠道布局，比如网络销售平台、旗舰店、加盟店、实体店等，在多个地区通过多个渠道销售产品或服务。
2. 渠道异质性的管理。
针对不同的销售渠道，为每个渠道制定相应的管理策略和激励机制，以最大程度地引导渠道经销商积极开拓市场。
3. 渠道的持续激励。
企业要为销售渠道提供激励，比如奖金、提成、培训等，提高销售人员的积极性和满意度。
第三章渠道建设的策略渠道管是整个渠道建设的核心和关键，只有对各个渠道的进展和变化进行不断地监测和管理，才能保证渠道建设的效率和质量。
企业的渠道管理应该包括以下几个环节：1. 渠道发展规划制定。
企业在开展新的渠道建设之前，需要进行市场调研和预测，谋划渠道建设的目标和路线，减少扩张的风险。
2. 渠道评估和调控。
通过对渠道经销商的绩效评估，企业可以合理调整渠道策略和经销商激励方案，保证渠道的高效运作。
企业如何做好营销渠道管理与控制
渠道管理是企业为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。
所谓“得渠道者得天下”，渠道就是企业的命脉，谁抓住了渠道谁就占据未来，那么企业应该如何做好营销渠道的管理与控制，从而帮助企业管理好市场，让企业在变化莫测的市场风云中屹立不倒。
企业要做好对经销商的管理，需要有一个合理的管理设计。
设计一个成功的渠道系统，要求在分析消费者需求的基础上，建立渠道目标及限制因素，确立主要的渠道替代方案和评价方法。
一，市场营销渠道的设计者必须了解目标顾客需要的服务产出水平。
二，确定渠道目标和限制条件，不同类型的企业都会根据限制条件来确定它的渠道目标。
三，确定渠道模式。
渠道模式分为直接销售渠道、间接分销渠道、长渠道和短渠道、单渠道和多渠道、宽渠道与窄渠道，下面分别做一下介绍：直接销售渠道是指生产者将产品直接供应给消费者或用户。
没有中间商介入。
直接分销渠道的形式是：生产者——用户。
具体方式企业直接分销的方式比较多，但概括起来有订购分销、自开门市部销售和联营分销。
间接分销渠道是指生产者利用中间商将商品供应给消费者或用户，中间商介入交换活动。
间接分销渠道的典型形式是：生产者——批发商——零售商——个人消费者。
分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分，具体包括以下四层：(1)零级渠道。
(2)一级渠道。
(3)二级渠道或者是企业——代理商——零售商——消费者。
(4)三级渠道：企业——代理商——批发商——零售商——消费者。
单渠道和多渠道又是什么呢？当企业全部产品都由自己直接所设的门市部销售，或全部交给批发商经销，称之为单渠道。
多渠道则可能是在本地区采用直接渠道，在外地则采用间接渠道。
渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中问商数目的多少。
企业使用的同类中间商多，产品在市场上的分销面广，称为宽渠道。
企业使用的同类中间商少，分销渠道窄，称为窄渠道。
营销渠道的控制是个非常细腻的问题，企业要根据自己的实际情况寻找更适合自己的方法。
提高销售渠道管理的方法
提高销售渠道管理的方法销售渠道是企业推广和销售产品或服务的重要途径，有效的销售渠道管理可以帮助企业提升销售业绩和市场份额。
本文将介绍几种提高销售渠道管理的方法，帮助企业在竞争激烈的市场中取得优势。
一、明确销售目标与战略在提高销售渠道管理的过程中，首先需要明确公司的销售目标和战略。
销售目标要具体、可衡量，并与公司整体战略相一致。
了解目标客户群体、市场需求以及竞争对手状况，制定相应的销售策略和计划，为销售渠道管理提供指导和方向。
二、培训与激励销售渠道团队销售渠道的管理不仅仅是对渠道的运作和绩效进行监控，更需要关注销售团队的能力和素质提升。
通过培训、沟通和激励机制，提高销售人员的专业知识和销售技巧，增强他们的工作积极性和责任心，从而提高销售渠道的整体绩效。
三、完善渠道合作关系良好的渠道合作关系是提高销售渠道管理的关键。
建立紧密的合作伙伴关系，共同制定销售目标、策略和计划，并进行定期的沟通和协调。
充分理解渠道合作伙伴的需求和利益，及时解决问题和困难，建立互信互利的合作关系，共同推动销售业绩的提升。
四、优化流程与技术支持优化销售渠道管理的流程和技术支持，可以提高工作效率和准确性。
建立有效的信息共享机制，提供及时、准确的市场数据和销售信息，帮助销售团队更好地了解市场动态和客户需求，从而做出合理的销售决策。
同时，利用先进的技术手段，如CRM系统、销售软件等，提高销售渠道管理的自动化水平，提升工作效率。
五、定期评估和调整持续的评估和调整是提高销售渠道管理的必要环节。
定期对销售渠道的绩效进行评估和分析，了解渠道的强项和弱点，找出问题、改进不足，并及时调整销售策略和计划。
定期与渠道合作伙伴进行反馈和沟通，共同探讨并解决销售渠道管理中遇到的问题，不断优化和完善。
六、利用数据分析和市场研究数据分析和市场研究可以为销售渠道管理提供有力的支持和指导。
通过收集和分析市场数据，了解市场规模、结构和发展趋势，帮助企业确定目标市场和销售策略。
渠道管理的方法和操作细节
渠道管理的方法和操作细节1渠道网点的建设1.1渠道网点规划原则网点规划在销售网络的建设工作中是非常重要的，规划的结果将直接影响到整个渠道销售网络的运行效率，并且还是进一步扩展渠道的关键环节。
规划原则：●考虑在偏远地区设置合适的网点，提高销售网络的深度●考虑在商业较集中区适度设置网点，提高销售网络的效率●考虑在商业高密集区尽可能多设置网点，提高销售网络的销售能力执行细则：●在市区，一级代理商应在20至30家，代收费网点（除商业高密区）需要按用户合理需求进行分布，其它经销商不受范围限制。
●在县城，一级代理商应在3至8家，代收费网点（除县城商业高密区）需要按用户合理需求进行分布，其它经销商不受范围限制。
●在乡镇，一级代理商按当地用户数量进行计划，1500户以下不应超过一家，3000户以上应该计划为两家或两家以上（适用户量来定），1500至3000则视当地经济情况和代理商的实力而定，但每个乡镇应该必须要有一级代理商。
如下表：注：*阿城、肇东、五常、双城、尚志、呼兰为大县*巴彦、宾县、依兰为中等县*方正、通河、木兰、延寿为小县总之，将市区和郊县划片后，按商业密集程度在所在区域内计划网点数量，即要保证销售网络的最大销售能力也要保证代办网点的利润空间。
1.2渠道网点审批原则网点审批是渠道建设中必不可少的一项环节，在审批过程中，被审批的网点应达到以下要求：（1）符合公司的渠道网点规划原则，可被列入渠道建设计划；（2）符合网点基本条件，如下：●营业场地要求大于30平方米（可容纳统一的形象墙和放置必须服务设施）●具有宽5米以上的门头（可安装统一的形象牌匾）（3）符合国家的有关规定，在当地工商行政管理部门已经注册登记，并具有通讯产品相关的经营项目许可；（4）具有一年以上通讯产品经营的网点可优先考虑。
代办网点审批流程：*是否符合网点规划原则*经营执照、税务登记*场地面积、形象、位置、设施、经营状况*根据论证结果确定作为一级代理商或二级经销商或代收费网点1.3渠道网点建设细则网点通过审批后，还需要对网点的开通做一些工作，主要包括：内部形象装修、外部牌匾设计、服务设备的安装调试、营业网络的接入、相关业务培训考核、计费系统的数据维护（包括工号）和相关业务工单和票据的领取等，但根据代办网点的类型的不同，相应的工作也有所不同。
如何做渠道工作总结
如何做渠道工作总结
渠道工作在企业营销中扮演着至关重要的角色。
一个成功的渠道工作可以帮助
企业将产品或服务推广到更广泛的市场，增加销售额并提升品牌知名度。
那么，如何做好渠道工作呢？以下是一些总结和建议。
首先，了解目标市场是至关重要的。
在进行渠道工作之前，必须对目标市场有
一个清晰的了解。
这包括目标客户群体的特征、购买习惯、偏好等。
只有深入了解目标市场，才能有针对性地选择合适的渠道和策略。
其次，选择合适的渠道。
渠道的选择应该根据目标市场的特点和企业的实际情
况来决定。
例如，如果目标客户主要在线上购物，那么选择线上渠道（如电商平台、社交媒体）进行推广可能更有效；如果目标客户更多在线下购物，那么选择线下渠道（如实体店、展会）可能更合适。
第三，建立良好的合作关系。
在选择渠道的过程中，建立和渠道商的良好合作
关系至关重要。
只有双方能够互惠互利，才能够长期合作并取得共同的成功。
最后，进行有效的渠道管理和监控。
渠道工作并不是一次性的事情，而是需要
持续不断地管理和监控。
企业需要不断地与渠道商进行沟通和协调，及时解决问题和调整策略，以保证渠道工作的顺利进行。
总之，做好渠道工作需要深入了解目标市场、选择合适的渠道、建立良好的合
作关系，并进行持续的管理和监控。
只有这样，企业才能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，取得成功。
如何打造优秀的销售团队和渠道体系？
如何打造优秀的销售团队和渠道体系？随着市场竞争的激烈化，企业要想留住客户，扩大市场份额，必须建立优秀的销售团队和渠道体系。
下面将介绍一些打造优秀销售团队和渠道体系的关键要素。
一、做好销售策略规划销售策略是指通过各种分析和研究，制定出达成企业销售目标的具体计划。
制定销售策略要考虑企业自身的产品、市场、竞争等因素，以及顾客需求和购买行为的变化，明确销售目标，制定切实可行的销售计划，从而指导销售活动的开展。
二、搭建完善的销售管理系统建立完善的销售管理系统，可以提高销售效率，规范销售行为，保障销售质量。
销售管理系统包括：销售流程管理、销售数据管理、销售考核管理、销售培训管理等。
1. 销售流程管理：明确销售流程并实施，从营销策划、客户拜访、签订合同、客户服务等全流程的跟踪管理，2. 销售数据管理：建立销售数据管理系统，包括客户档案、订单数据、销售情况等有效数据信息管理。
3. 销售考核管理：根据销售目标和任务，设定销售考核标准，评估销售人员工作绩效和业绩，并及时进行奖励和激励。
4. 销售培训管理：针对销售人员需求和实际情况，制定不同层次的销售培训计划、模拟演练、学习活动、虚线时机使用等。
三、塑造优良的销售文化建立出优秀的销售文化，可以让企业的销售团队更有动力和向心力，更好的发挥个人和集体的销售能力，从而提高销售效果和工作效率。
销售文化是企业坚持长期以来形成的稳定的价值观、信仰、精神风貌和行为规范，是企业内部的精神核心和文化特色，也是企业实现长期发展的重要保障和基础。
四、建立有效的渠道体系渠道体系是一个完整的分销体系，它是一个把企业和顾客联系起来的桥梁，直接影响着企业的市场及销售等方面表现。
为了建立良好的渠道体系，必须做好以下几个方面的工作：1. 筛选合适的渠道伙伴：选择与企业品牌、文化、形象等相适应的合作伙伴，建立有信任和长期稳定合作关系。
2. 建立高效的渠道管理机制：建立完善的销售管理流程，包括客户管理、订单管理、物流管理、售后服务等方面。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
如何做好渠道管理渠道管理是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间，公司和渠道成员间相互协调和能力合作的一切活动，其意义在于共同谋求最大化的长远利益。
渠道管理分为：选择渠道成员、激励渠道、评估渠道、修改渠道决策、退出渠道。
生产厂家可以对其分销渠道实行两种不同程度的控制，即绝对控制和低度控制。
作为一个厂商，您如何开始做渠道，如何开始着手分析和规划，如何搭建起管理体系。
如何统领全局：作为一个渠道商，您如何加强自己的产品管理、现金流和信息流管理，如何在这样利润日趋微薄的时期获得更多的利润。
必要性编辑1 企业战略发生转变2 企业发展了一个新的产品或产品线3 现有的产品要瞄准一个新的目标市场4 将已有的产品投放到新定位的目标市场5 营销组合中的其它内容进行大幅度改变6 营销渠道检查和评估结果需要改进渠道设计方法编辑高度控制生产企业能够选择负责其产品销售的营销中介类型、数目和地理分布，并且能够支配这些营销中介的销售政策和价格政策，这样的控制称为高度控制。
根据生产企业的实力和产品性质，绝对控制在某些情况下是可以实现的。
一些生产特种产品的大型生产企业，往往能够做到对营销网络的绝对控制。
日本丰渠道管理费者怀疑产品品质低劣或即将淘汰。
另外，即使对一般产品，绝对控制也渠道管理④加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。
⑤加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。
同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。
⑥其他管理工作，包括对经销商进行培训，增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。
还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系，尤其对于一些突发事件，如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题，要以协作、协商的方式为主，以理服人，及时帮助经销商消除顾虑，平衡心态，引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。
存在的问题编辑(一)渠道不统一引发厂商之间的矛盾企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突，统一企业的渠道政策，使服务标准规范，比如有些厂家为了迅速打开市场，在产品开拓初期就选择两家或两家以上总代理，由于两家总代理之间常会进行恶性的价格竞争，因此往往会出现虽然品牌知名度很高，但市场拓展状况却非常不理想的局面。
当然，厂、商关系需要管理，如防止窜货应该加强巡查，防止倒货应该加强培训，建立奖惩措施，通过人性化管理和制度化管理的有效结合，从而培育最适合企业发展的厂商关系。
(二)渠道冗长造成管理难度加大应该缩短货物到达消费者的时间，减少环节降低产品的损耗，厂家有效掌握终端市场供求关系，减少企业利润被分流的可能性。
在这方面海尔的海外营销渠道可供借鉴：海尔直接利用国外经销商现有的销售和服务网络，缩短了渠道链条，减少了渠道环节，极大地降低了渠道建设成本。
现在海尔在几十个国家建立了庞大的经销网络，拥有近万个营销点，海尔的各种产品可以随时在任何国家畅通的流动。
(三)渠道覆盖面过广厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作，尽量提高渠道管理水平，积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。
比如海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。
海尔将国内城市按规模分为五个等级，即一级是省会城市、二级是一般城市、三级是县级市及地区、四级和五级是乡镇和农村。
在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店，四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。
同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。
(四)企业对中间商的选择缺乏标准在选择中间商的时候，不能过分强调经销商的实力，而忽视了很多容易发生的问题，比如实力大的经销商同时也会经营竞争品牌，并以此作为讨价还价的筹码实力大的经销商不会花很大精力去销售一个小品牌，厂家可能会失去对产品销售的控制权等等；厂商关系应该与企业发展战略匹配，不同的厂家应该对应不同的经销商。
对于知名度不高实力不强的公司，应该在市场开拓初期进行经销商选择和培育，既建立利益关联，又有情感关联和文化认同；对于拥有知名品牌的大企业，有一整套帮助经销商提高的做法，使经销商可以在市场竞争中脱颖而出．可令经销商产生忠诚。
另外其产品经营的低风险性以及较高的利润，都促使二者形成合作伙伴关系。
总之，选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等等。
(五)企业不能很好的掌控并管理终端有些企业自己经营了一部分终端市场，抢了二级批发商和经销商的生意，使其销量减少，逐渐对本企业的产品失去经营信心，同时他们会加大对竞争品的经销量，造成传统渠道堵塞。
如果市场操作不当，整个渠道会因为动力不足而瘫痪。
在“渠道为王”的今天，企业越来越感受到渠道里的压力，如何利用渠道里的资源优势，如何管理经销商，就成了决胜终端的“尚方宝剑”了。
(六)忽略渠道的后续管理很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸，不注意与渠道成员的感情沟通与交流，从而出现了很多问题。
因为从整体情况而言，影响渠道发展的因素众多，如产品、竞争结构、行业发展、经销商能力、消费者行为等，渠道建成后，仍要根据市场的发展状况不断加以调整，否则就会出现大问题。
(七)盲目自建网络很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况，一定要自建销售网络，但是由于专业化程度不高，致使渠道效率低下；由于网络太大反应缓慢；管理成本较高；人员开支、行政费用、广告费用、推广费用、仓储配送费用巨大，给企业造成了很大的经济损失。
特别是在一级城市，厂家自建渠道更要慎重考虑。
厂家自建渠道必须具备的一定的条件：高度的品牌号召力、影响力和相当的企业实力；稳定的消费群体、市场销量和企业利润，象格力已经成为行业领导品牌，具有了相当的品牌认可度和稳定的消费群体；企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等；另外，自建渠道的关键必须讲究规模经济，必须达到一定的规模，厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化。
(八)新产品上市的渠道选择混乱任何一个新产品的成功入市，都必须最大程度地发挥渠道的力量，特别是与经销商的紧密合作。
如何选择一家理想的经销商呢?笔者认为经销商应该与厂家有相同的经营目标和营销理念，从实力上讲经销商要有较强的配送能力，良好的信誉，有较强的服务意识、终端管理能力；特别是在同一个经营类别当中，经销商要经销独家品牌，没有与之产品及价位相冲突的同类品牌；同时经销商要有较强的资金实力，固定的分销网络等等。
总之，在现代营销环境下，经销商经过多年的市场历练，已经开始转型了、开始成熟了，对渠道的话语权意识也逐步地得以加强。
所以，企业在推广新品上市的过程中，应该重新评价和选择经销商，一是对现有的经销商，大力强化网络拓展能力和市场操作能力，新产品交其代理后，厂家对其全力扶持并培训；二是对没有改造价值的经销商，坚决予以更换；三是对于实力较强的二级分销商，则可委托其代理新产品。
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另一方面，强调整合各细分渠道中素质、规模、实力、服务和管理等方面有特长的终端、大批发商和新兴大型零售商等优秀渠道资源，注重渠道质量，这样构建起来的企业营销链才能具有强大分销力，对目标区域市场产生关键性影响和对竞争对手产生冲击力。
第二，渠道的整体效率最大化原则，在渠道规划方面，充分考虑今后管理流程中的商流、信息流、物流、资金流等的顺畅性和运营维护成本。
第三，渠道的增值性原则，以顾客价值最大化为目标，通过渠道创新、功能发育、策略调整、资源投入等方法，提高整个营销价值链的服务增值能力和差异化能力。
第四、分工协同原则，除了使用不同类型渠道覆盖相应细分市场的渠道分工外，更要强调营销链各环节成员间的优势互补和资源共享，这样才能通过企业对营销链的管理，有效地获得系统协同效率，即提高分销效能，降低渠道运营费用。
第五、针对性竞争原则，深度营销的基础是以竞争为核心的战略市场营销，其渠道策略是竞争导向的。
根据企业在区域市场的综合实力，确定主要竞争对手，以营销链的系统协同效率为基础，通过不断蚕食、集中冲击等竞争手段，展开客户争夺，从而获得区域市场主导地位。
如在区域市场中，根据具体竞争格局和趋势，一般确定直接竞争或主要障碍的竞争对手为打击目标，在综合实力相对较弱的情况下，选择区域市场第二、三位的竞争对手为首攻对象，在终端争夺、促销宣传、价格策略等方面针对性冲击对手，逐步扩大市场份额，提升渠道质量和管理水平，在条件成熟的时候，发起对市场主导品牌的冲击，夺取区域市场第一的竞争位势。
第六、集中开发，滚动发展原则。
企业要主导营销价值链，必然密集营销资源投入，如管理人员、助销支持、服务保障、品牌宣传等，如果一下在广泛的市场展开，大部分企业不可能承受得了，况且不分市场的潜力和容量大小的投入也不可能有很好的回报，所以企业必须选择现有的核心市场，集中优势于对手的资源，才能达到区域第一的目的，就如同农夫种地一样：良田，精耕细作；而旱地山坡，广种薄收。
另外，在区域市场的渠道规划和建设中，也必须采用滚动发展，逐步深化的过程。
一般企业原有的分销渠道模式和运作方法，在经销商、业务人员和营销管理者的思想中形成定势，加上原有矛盾的积淀和市场格局的现实，往往一步到位难度较大，应因势利导，循序渐进。
第七、渠道管理中的动态平衡原则体现在以下三个方面：首先，在渠道规划设计时，要保证区域市场容量与批发商和终端的分销能力保持动态平衡，批发商市场覆盖能力和零售终端的密度直接关系着企业分销网络整体布局的均衡状况，如果批发商覆盖能力小、终端布点太稀，则不利于充分占领市场；如批发商覆盖能力强，而其规划的区域小，或者终端布点太密，则可能加大销售成本，而且销售效率可能大大下降，并加剧区域之间和各零售终端之间的冲突与矛盾，为此必须根据区域市场的容量和结构的变化，结合各渠道成员的具体发展状况，进行适时的调整，使得渠道成员“耕有其田，各尽所能”。
其次，在渠道结构调整方面，保证与区域流通业和用户消费习性的发展变化保持动态平衡，尤其处在流通领域的变革时代：小规模零散型的传统渠道大部分衰退，连锁、特许加盟等规模化集约经营的大型流通商开始崛起，同时专业物流商高速发展。