苹果产业链的全球化力量
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54从iPhone 手机的产生和演变可以看到，苹果对于产品的创新有着全方位的视角、持续的动力。
从产品的内在功能及适用性，到产品的外形，再到营销和服务，苹果的设计、创意无一不体现出人性化的理念，从而以产品和服务提升消费者的忠诚度，进而使消费者的忠诚度不断提高。
人才是苹果创新系统的关键要素。
乔布斯的个人智慧、能力和魅力固然不可或缺，但苹果人才队伍及其结构才是推动苹果持续成长的核心元素。
合理、完整、高效的人才机制使苹果保持着持续创新的源泉、动力。
全球化产业链战略
苹果是全球化产业链布局的代表性企业。
iPhone 手机的产业链涉及美国、韩国、中国台湾、中国内地等诸多国家和地区，在苹果的整体管理下，iPhone 的设计、生产、营销处于高效的运作之中。
从中不难理解，苹果在全球性布局中，实现了收放有度，在掌握产业链高端环节的基础上，
致力于运用企业外部资源，
有效整合内外部资源，实现资源利用的高效。
重点是
一代大师乔布斯的离去让人扼腕。
他缔造和成就的苹果王国以及iPhone 手机标志着一个时代和一个新时代的来临。
苹果的成功固然源于乔布斯的个人能力、创意、魅力，但更源于全球化时代所赋予乔布斯的无穷资源和机会，是乔布斯把全球化的资源用到极致，把全球化的机会发挥穷尽，从而创造出一个全球化企业的典范。
从一个产品的全球旅程开始，解析全球化赋予企业的能量以及企业所焕发的生机，其实是一件非常有价值的事。
创新的力量
乔布斯和苹果的成就并非偶然，他们所体现的是企业生存、发展所必须的基本素质和能力，以及这种素质和能力的市场适用性———创新。
从他的创业经历无一不显示出创新的基因———无论失败还是成功。
在苹果的创新理念中，落到实处的创意及产品才是创新的根本。
乔布斯意在改变人们的生活、改变世界，其实正是以改变世界来改变企业，促进企业的成长。
因此有了苹果的一代代产品，有了智能手机，有了iPhone 、iPad 。
苹果产业链的全球化力量
５５
55苹果始终把握着全球化布局的主导权，掌握着核心的环节。
而且，在一定程度上，苹果的创新能力更体现为对整体产业链的整合能力而非全新的创造上。
同时，苹果还努力在全球化布局中，以改变产业规则为目标，构造起行业领头地位，成为行业的典范企业，从而带动企业的发展。
管理的力量
苹果的全球化产业链构建及其成功，表明苹果在企业管理上的能力。
在企业的整体经营管理上，企业各种资源的高效整合和运用，使苹果的资金使用、人才使用、生产管理、营销服务等都始终处于良好的状态。
比如在iPhone 的产业链管理上，全球性的产品开发、设计、生产和营销的流程管理，既是苹果管理能力的体现，更是苹果赖以成功的关键。
在苹果的管理中，“快人一步”也是重要的因素。
从iPhone 系列手机的推出可以发现，苹果其实是以快制胜，在快速发展的市场中占据主动，以领先于竞争对手的产品率先赢得消费者，占领市场。
苹果的全球化产业链布局为苹果带来了非凡的成功，也在客观上推动了相关国家、地区和企业的发展，促进了全球化的发展，同时也把苹果的管理方式推向了全世界。
所谓的“苹果挽救了台湾”，其实是多赢的局面，也是全球化产业链的正常结果。
所以以富士康为代表的苹果代工企业，客观上成为全球化链条中的得益者，但实际上是全球化的必要环节。
乔布斯已去，但苹果仍在，苹果的创新不会停止。
就算苹果倒下，人类的智慧和追求永存，企业创新的脚步不会停止，全球化的脚步不会停止。
来源：经济参考报。
解密苹果的 极致供应链
解密苹果的极致供应链发布时间：2014-01-06 14:41:42 文/ 上海天睿物流咨询有限公司首席顾问邱伏生乔布斯以一款iPhone颠覆了手机行业，改变了手机产业的未来，甚至利润占了全球手机利润的73%。
但苹果之所以能在利润上有此成就，除了产品品质和设计创新之外，缔造苹果手机神话的另一核心要素就是苹果极致的供应链。
通过分析和研究苹果的供应链，我们似乎可以找到一个“极致供应链的标杆”。
简而言之，苹果的极致供应链主要体现在5个方面：良好的产品策略决定了供应链战略懂得供应链的人都明白，产品策略决定了供应链策略。
所以，我每次与企业界的资深领导见面时，都特别喜欢问：“你们公司的供应链战略是什么？”除了类似“供应链还需要战略吗”、“搞定供应商”，这种非专业的回答外，最立即且典型的答复是：“零库存并扩展市场”、“盈利”。
通常我会说：“你的答复并没有考虑到客户需求啊！”然后，人家耐心的听我仔细地解释且重覆我的问题：“你们应该站在客户的角度来看，客户如何最快的买到你们的产品？并且你们是如何胜过其他的产品竞争者，以获得新旧顾客忠实的回报，愿意多花钱购买你的产品和服务，成为你永久的支持者甚至粉丝。
”苹果的供应链管理成功之处首先在于和产品战略的完美结合。
如下图所示：追求差异化战略的产品需要快速、敏捷的供应链来支持，而追求最低成本的产品则需要低成本、高效率的供应链来支持。
很显然，苹果选择了业绩领先的差异化战略，其强调了功能差异在先，从而体现出引领手机潮流的“革新竞争”；另一方面，苹果通过对供应链的严密控制，使得其“革新竞争”的差异策略贯穿了始终。
可以说，苹果公司从产品本身的差异和供应链运作的差异，引领了“双新”的时代：创新产品&创新模式。
苹果的产品，刚推出时，鲜有例外不打差异化战略，需要供应链的快速响应。
在别的PC商还依赖海运的时候，苹果就大面积用空运。
坊间常有传闻，说苹果在圣诞节前买断大批飞机舱位，确保自己需要的同时影响到竞争对手。
浅析苹果公司供应链管理
浅析苹果公司供应链管理摘要：苹果公司通过实施差异化销售渠道，以需求为导向，务实的设计创新和非核心业务外包战略，成为了一个最有价值的全球性企业。
但是，在苹果的供应链的管理过程中也存在着一些问题，如过度压榨供应商、供应链联盟不稳定以及产品定价过高等问题。
关键词：供应链；外包；差异化中图分类号：F014.3 文献标识码：A文章编号：1005-913X（2012）08-0160-01引言苹果公司的供应链是众多优秀供应链管理中的一个缩影，有一定的普遍性也有其特殊性，笔者认为应当学习其成功之处，抛弃那些不利的方面。
一、公司供应链管理成功之处（一）需求导向的务实设计创新苹果公司在消费趋势的把握方面做得十分的好，这一点使得苹果电脑在很早就已成为著名的个人电脑品牌，但过于超前的产品理念，让苹果忽略的市场，在第一时间他们想到的不是尽快推出自己的产品，而是继续地学习，研发出更先进更好的产品。
后来苹果公司慢慢地开始调整自己只顾研发的发展策略，转而以市场作为导向，设计师必须根据营销部门的要求进行设计。
一家比较优秀的企业，则必须以消费者作为产品设计制造的导向，只有满足了消费者的消费需求，做出来的产品才会得到消费者的青睐。
苹果公司在这一点将公司的创新与消费者的需求完美的结合起来了，这是它所制造出来的产品能得到广大消费者的青睐最关键的地方之一。
（二）差异化销售渠道对于不同类型的产品，苹果公司是采取不一样的销售渠道的。
对于IPhone产品，在美国和英国，苹果公司主要是通过与运营商直接合作采取分成的方式获利的。
但到了中国，苹果公司想继续使用这种模式，但他忽视了中国运营商比其他的国家要远远的强势，因此这种方式在中国是行不通的。
对于其他产品，苹果公司在终端销售方面，主要是采取这三种方式：一是授权专卖店；二是网上直销；三是网上授权零售。
这类授权专卖店对市场的变化有着很强的感应能力，他们可以及时的调整策略，以达到更好的销售业绩。
而网上直销的主要优势就是他的客户群体十分的庞大，它具有传统的零售店无法比拟的优势。
关于苹果公司的五力模型分析
关于苹果公司的五力模型分析09级工商管理一班李晓晨200910410042公司简介：苹果公司，原称苹果电脑公司，核心业务是电子科技产品。
苹果的Apple II于1970年代助长了个人电脑革命，其后的Macintosh接力于1980年代持续发展。
最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iPhone手机和iPad平板电脑等。
在高科技企业中以创新而闻名。
2011年2月，苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位，成为全球第一大手机生产商。
2011年8月10日苹果公司市值超过埃克森美孚，成为全球市值最高的上市公司。
公司名称：苹果股份有限公司英文名称：Apple，Inc总部地点：加利福尼亚的库比提诺成立时间：1976年4月1日公司口号：Switch（改变）年营业额：652.25亿美元（2010年季报）员工数量：49400（2010年）公司LOGO：一个被上帝咬了一口的苹果（传言为纪念伟大的计算机之父，人工智能领域的先驱者—爱兰图灵）公司市值：3372亿美元（2011年）公司创始人：斯蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)和斯蒂夫·沃兹尼亚克(Steve Wozniak，简称沃兹)公司CEO：Timothy D. Cook 蒂姆·库克（首席执行官CEO）产品历史：1977年，发售最早的个人电脑Apple II。
1982年，推出Apple Lisa电脑。
1984年，推出革命性的Macintosh电脑。
1997年，推出彩色的iMac电脑。
2001年，推出iPod数码音乐随身听。
2002年，推出第二代iPod播放器，使用了称为“Touch wheel”的触摸式感应操控方式。
2003年，推出最早的64位元个人电脑Apple PowerMac G5。
2003年，推出第三代iPod音乐播放器，可同时支持Mac和Windows，并取消Firewire连接埠的设计。
国际化视角下的产业链发展
国际化视角下的产业链发展
全球化对产业链发展的影响
全球化对产业链发展的影响
▪ 全球化对产业链布局的影响
1.全球化使得产业链的布局更加灵活和多样化，企业可以根据 不同地区的比较优势和资源禀赋进行产业链的全球配置。 2.全球化的推进也加剧了产业链的竞争，企业需要不断提高自 身的创新能力和竞争力来应对全球化的挑战。
国际化视角下的产业链发展
产业链国际化的模式与策略
产业链国际化的模式与策略
产业链国际化的模式
1.全球资源整合：国际化产业链通过整合全球资源，实现最优配置，降低成本，提高效益。 2.延伸产业链：通过国际化，企业可以延伸其产业链，向上游或下游拓展，增强竞争力。 3.创新驱动：产业链国际化需要不断创新，以适应不断变化的全球市场环境。 随着全球化的不断深入，产业链的国际化已经成为一种趋势。企业通过在全球范围内整合资源，优 化产业链结构，可以提高生产效率，降低成本，从而获得更大的竞争优势。同时，产业链的国际化 也需要企业不断创新，以应对全球化带来的各种挑战。
产业链国际化的策略
1.制定全球化战略：企业需要制定明确的全球化战略，明确国际化的目标、路径和措施。 2.加强国际合作：通过加强国际合作，实现资源共享和优势互补，提高国际化的效益。 3.培养国际化人才：企业需要培养具备国际化视野和能力的人才，为国际化提供人才保障。 在产业链国际化的过程中，企业需要制定科学合理的策略，明确国际化的方向和路径，加强与国际 伙伴的合作，培养国际化的人才，以提高国际化的效益和水平。同时，企业还需要不断关注全球市 场的变化，调整和优化国际化的策略，以适应不断变化的市场环境。
▪ 知识产权保护风险
1.国际化产业链中可能涉及知识产权的纠纷和风险，需要企业 加强知识产权保护和管理。 2.企业需要建立健全的知识产权管理体系，防范知识产权风险 。
苹果公司的五力竞争力量的运用
苹果公司的五力竞争力量的运用一．同行竞争1. 苹果公司的竞争对手苹果公司的竞争对手主要有戴尔、联想、宏基、微软、谷歌、索尼，联想，三星以及诺基亚等公司。
2. 苹果公司面临的压力目前面临着PC面临Linux桌面压力、Mac OS X操作系统的市场份额越来越小、三星的崛起、类似央视315的信任危机、一系列的法律纠纷等众多的压力。
其中最严峻的是三星的崛起。
3. 竞争激烈程度（阶段，产品，规模）竞争存在于各个领域，各个地区，各个消费群体，三星与苹果的竞争更是到了白热化的阶段。
凭借Galaxy系列智能手机的热销，三星与苹果的竞争已经到达了白热化阶段。
三星成为了全球唯一能与苹果公司抗衡的厂商。
据IDC公布的2012年第三季度全球智能手机市场数据显示，三星在当季的智能手机出货量高达5630万部，全球市场份额达到31.3%；而排名第二的苹果公司在同期的手机销量为2690万部，市场份额为15%，不足三星的一半。
另据国外媒体援引相关机构统计数据的报道，在刚刚过去的2012年，三星共售出2.15亿部智能机，而苹果公司则售出1.35亿部，远低于前者的销量。
从全球市场份额来看，三星也已领先于苹果公司。
根据IDC的相关统计数据，三星智能手机在全球的市场占有率为21.8%，而苹果iPhone在全球市场的占有率为15.1%。
这些数据意味着，尽管iPhone系列手机的销量一直处于高位，但在三星Galaxy系列智能手机的冲击下，iPhone的美誉度和竞争力都在减弱。
苹果系统的市场占有率大幅减少。
4. 苹果公司采取的手段面对三星的强势，苹果采取主动出击 1. 着手调换零部件并加速推动核心部件的“去三星化”，来减弱核心零部件受制于三星的局面继将部分DRAM与NAND Flash订单转向东芝、海力士和尔必达后，从iPhone4开始已经不再采购三星液晶面板，苹果新一代iPhone 的面板采购依然将三星排除在外，而是采用了韩国LGD，以及日本的Japan Display与夏普。
中国“果链”奇袭新能源汽车
中国“果链”奇袭新能源汽车作者：赵笑达孙鹏飞唐晓园来源：《商界评论》2022年第06期故事從供货苹果开始，几十家中国企业的命运也因与苹果捆绑而波动。
在苹果2020财年（截至2021年9月25日）的供应链报告中，中国苹果供应商企业（下文称中国“果链”企业）占据了近一半的供应商名单，其中包括内地40家、中国香港8家和中国台湾48家。
2022年5月19日，赴美访问的越南总理范明政来到加州，专程与库克见面，他期望苹果继续在越南扩展供应链。
如今，31家位于越南的果链企业主要生产AirPods和iPad，雇佣了约16万名工人。
由于中国果链工人数量约200万，是越南果链工人数量的10多倍，因此越南订单在短时间内尚无法对中国果链企业造成冲击。
处在中美博弈的当口，范明政选择的时间节点如此微妙，越南见缝插针的示好摆明了要抢生产订单。
而苹果供应链转移的另一个重点对象—印度，在5月23日，其总理莫迪与拜登会面，想要将全球制造业的“Made in China”（中国制造）标签换成“Made in India”（印度制造）。
印度制造的野心已在iPhone代工上显露。
今年4月，苹果宣布开始在鸿海印度清奈工厂生产最新机型—iPhone 13系列。
在这之前，鸿海印度主要组装iPhone11、iPhone12、iPhone SE等老机型。
这不禁让人联想起中国果链企业起步的那个年代—苹果入华主要看中了中国的人口红利以及10多亿人口背后的消费大市场。
果链“印度化”正在加快的趋势反映在这样一组数据上：今年一季度，苹果在印度出货了近100万部“印度制造”iPhone，同比增长50%。
iPhone在印度一季度的总体销量增长了22%。
反观中国，去年90%的苹果产品实际在中国生产，除了本土果链企业，海外公司的中国工厂也承接了大笔订单。
在苹果供应商200强名单中，有150多家工厂建在中国。
但一个让人不安的事实是：大部分中国果链企业的价值感很低。
有业内人士测算，一部成本超过370美元的iPhone 12，中国大陆供应商的零部件价值仅有17美元，仅占5%。
苹果公司产业链分析
苹果产业链分析⍓近日苹果首次公布供应商名单，涵盖了其材料、生产、代工等领域97%的采购额，共156家公司，我们按照行业将其分为14个大类。
供应商数量最多的子行业依次为IC/分立器件（占21%），连接器、功能件、结构件（占19%），PCB（占9%），被动器件（6%）。
⍓苹果的IC/分立器件供应商主要集中在美国，部分分布在欧洲，少数在韩国、日本等亚洲国家和地区；存储器、硬盘/光驱供应商较集中；被动器件的高端领域被日本厂商垄断，台湾厂商主要提供片式器件等相对标准化、成熟化的产品；PCB供应商主要集中在台湾、日本；连接器、结构件、功能件厂商主要是欧美、日本、台湾公司；显示器件主要由日本、韩国、台湾厂商提供；ODM/OEM主要由台湾厂商承担。
⍓出现在此次公布名单中的A股上市公司主要是安洁科技、比亚迪等；在香港上市的总部在中国大陆的公司主要有瑞声科技等；截止目前还未上市的总部在中国大陆的公司主要有昆山长运、天津力神、蓝思科技等。
⍓根据行业调研，歌尔声学、立讯精密均已成为苹果供应商，但未出现在该名单中，我们认为，主要原因可能是：第一、此次名单主要是基于2011年9月前结束的2010-2011财年度的情况，对于处于成长放量中的公司覆盖不全；第二、该名单有一定不全面性，苹果公布该名单覆盖了97%的采购额，根据行业调研确认的数家供应商并不在该名单中，如音频编码芯片供应商Cirrus等。
⍓我们从典型苹果产品的成本构成、各国家和地区电子产业在苹果价值链中的分布比例这两个角度对苹果产品的价值分布进行了分析。
处理器、存储器、基带芯片等IC，以及液晶面板、触摸屏成本占比较高。
在利润分配中，苹果占据最大份额；韩国公司、美国其他公司也占据了一定的利润；台湾在产业链中附加值不高，利润占比较小；中国大陆同样只获得了较小的利益分配。
风险提示。
苹果的新产品开发进度较快，供应商的技术工艺如果不能相应⍓提升，有被替换的风险。
最近52周行业表现电子沪深3005.39%-4.61%11-0111-0211-0311-0511-0611-0711-0811-0911-1111-1212-01 -14.61%-24.61%-34.61%谨请参阅尾页重要申明及华泰联合证券股票和行业评级标准目录苹果供应链公司分析 (4)供应商行业分类 (4)细分行业供应商分析 (4)苹果供应链公司总结 (9)苹果产品的价值分布 (14)典型苹果产品成本构成 (14)苹果产业链价值在国家/地区间的分配 (17)总结 (18)风险提示 (18)图表目录图1：Apple供应商行业分类 (4)图2：IC/分立器件细分领域供应商 (5)图3：内存供应商 (5)图4：硬盘/光驱供应商 (5)图5：被动器件供应商体系 (6)图6：苹果的PCB供应体系 (6)图7：苹果的连接器、结构件、功能件供应体系 (7)图8：苹果光学元件供应商 (7)图9：苹果电声组件供应商 (7)图10：苹果电池供应商 (8)图11：苹果显示器件供应商 (8)图12：苹果外设供应商 (9)图13：苹果包装材料供应商 (9)图14：苹果代工厂商 (9)图15：供应商行业分布比例 (14)图16：iPad 2成本分拆 (16)图17：iPhone利润在各国家/地区间的分配 (17)图18：iPad利润在各国家/地区间的分配 (17)表格1：苹果供应商列表（156家） (10)表格2：iPhone 4（16G版）成本分拆 (14)图表目录图1：Apple供应商行业分类 (4)图2：IC/分立器件细分领域供应商 (5)图3：内存供应商 (5)图4：硬盘/光驱供应商 (5)图5：被动器件供应商体系 (6)图6：苹果的PCB供应体系 (6)图7：苹果的连接器、结构件、功能件供应体系 (7)图8：苹果光学元件供应商 (7)图9：苹果电声组件供应商 (7)图10：苹果电池供应商 (8)图11：苹果显示器件供应商 (8)图12：苹果外设供应商 (9)图13：苹果包装材料供应商 (9)图14：苹果代工厂商 (9)图15：供应商行业分布比例 (14)图16：iPad 2成本分拆 (16)图17：iPhone利润在各国家/地区间的分配 (17)图18：iPad利润在各国家/地区间的分配 (17)表格1：苹果供应商列表（156家） (10)表格2：iPhone 4（16G版）成本分拆 (14)苹果供应链公司分析近日，苹果首次公布供应商名单，涵盖了材料、生产、代工等领域97%采购额，共156 家公司，我们按照细分行业对这些公司进行分类分析。
垂直整合：控制更多产业链环节
垂直整合：控制更多产业链环节在当今全球化的商业环境中，垂直整合作为一种商业策略，在众多行业中被广泛采用。
垂直整合是指企业通过逐步扩大其业务范围，控制生产、分销等不同环节，从而实现全产业链的一体化经营。
本文将就垂直整合的概念及其在控制更多产业链环节方面的重要性展开探讨。
垂直整合的概念垂直整合是企业通过吸收同一产业内的上下游环节，将原本独立的环节进行整合，以实现更加高效的生产和经营管理。
垂直整合分为前向和后向两种形式，前向整合是指企业向产品销售端延伸，如零售渠道的整合；后向整合则是企业向产品供应端延伸，如工厂或原材料的整合。
通过垂直整合，企业可以控制更多产业链环节，降低成本，提高效率，增强市场竞争力。
垂直整合的优势1. 成本控制通过垂直整合控制更多产业链环节，企业可以减少中间环节的成本，提高生产效率，降低生产成本。
例如，汽车制造商通过整合零部件供应商，可以更好地控制成本，并为消费者提供更具竞争力的产品价格。
2. 品质把控控制更多产业链环节可以使企业更好地把控产品品质。
企业可以更直接地监控生产过程，确保产品符合标准，并及时解决生产中出现的问题，提高产品质量和客户满意度。
3. 市场反应速度快垂直整合使企业更具灵活性和市场适应能力。
当企业控制更多的产业链环节时，可以更迅速地调整生产计划，快速响应市场需求变化，更好地把握市场机遇。
垂直整合的挑战尽管垂直整合带来了诸多优势，但也不可避免地面临一些挑战。
其中之一就是市场变化风险。
一旦市场需求发生变化，如果企业过度依赖垂直整合，可能会导致生产链过长，难以快速调整生产布局，影响企业灵活性和竞争力。
垂直整合的成功案例全球知名的苹果公司就是一个成功的垂直整合案例。
苹果整合了研发、生产、零售等多个环节，从芯片设计到零售终端，实现了全产业链的掌控。
这使得苹果能够在产品创新、质量把控和市场反应速度等方面具备明显优势，拥有强大的市场地位和品牌影响力。
结语垂直整合作为一种重要的商业战略，对于企业控制更多产业链环节起着至关重要的作用。
国际化与全球化战略
05
国际化与全球化战略的风险和 机遇
风险：文化差异、法律法规、汇率波动等
01 02
文化差异
企业在国际化过程中可能会面临不同国家和地区的文化差异，包括价值 观、信仰、习俗等。这些文化差异可能导致沟通障碍、误解和冲突，影 响企业的经营和决策。
法律法规
不同国家和地区的法律法规存在差异，企业在国际化过程中需要了解和 遵守当地的法律法规，否则可能面临法律风险和处罚。
案例二：阿里巴巴的国际化战略
总结词
跨境电商、全球布局
详细描述
阿里巴巴通过跨境电商平台，为全球中小企业提供贸易服 务，推动全球商品流通。同时，公司不断拓展海外市场， 通过收购和合作等方式实现全球布局，提高国际竞争力。
总结词
技术创新、数字化转型
详细描述
阿里巴巴注重技术创新和数字化转型，通过云计算、大数 据、人工智能等技术手段，提升用户体验和运营效率。同 时，公司不断探索新的商业模式和业态，引领行业变革。
合同条款
在签订合同前，仔细审查合同条款，确保符合目标国 家的法律法规。ຫໍສະໝຸດ 建立灵活的组织结构和运营模式
组织结构
建立适应国际化需求的组织结构，以便更好地协调和管理跨国业 务。
运营模式
根据目标国家的市场需求和商业环境，调整运营模式和策略。
资源配置
合理配置人力、物力和财力资源，以支持国际化战略的实施。
制定风险管理计划和应急预案
总结词
创新研发、产业链整合
详细描述
特斯拉注重创新研发和产业链整合，通过自主研发电池、 电机等核心技术，降低生产成本和提高产品性能。同时， 公司整合产业链资源，与供应商、销售渠道等建立紧密的 合作关系，确保全球业务的顺利开展。
总结词
苹果公司内外部环境分析【精选文档】
苹果公司内外部环境分析苹果公司（Apple Inc）是美国的一家高科技公司，2007年由美国苹果电脑公司更名而来,它的核心业务为电子科技产品，总部位于加利福尼亚的库比蒂诺。
苹果公司由史蒂夫·乔布斯、斯蒂夫·盖瑞·沃兹尼亚克和罗纳德·杰拉尔德·韦恩在1976年4月1日创立，在高科技企业中以创新而闻名,知名的产品有Apple II、Macintosh电脑、Macbook笔记本电脑、ipod音乐播放器、itunes商店、imac 一体机、iphone手机和ipad平板电脑.如今，苹果公司已经连续三年成为全球市值最大公司（创下6235亿美元记录，现为4779亿美元）。
苹果公司不仅在美国,在其他国家的地位也很高,接下来我主要想讨论一下苹果公司在我国的发展现状和发展前景。
一、宏观环境分析Political政治环境：苹果公司的总部在美国，而美国使联邦制国家，政权组织形式为总统制,实行三权分立与制衡相结合的政治制度和两党制的政党制度。
他们对高科技产业的发展乐于投资而且给予很高的重视。
我国是社会主义国家，由中国共产党领导,政治高度集权,因此苹果公司在我国所面临的政治环境还是比较严峻的，加之于我国政府相对于外企而言比较重视国企,中国又是美国最大的债权国，如果苹果公司不遵循中国的经济政策和有关对外贸易的规定，在中国市场上发展下去是非常困难的。
Economic经济环境：我国的GDP在逐年增长，这意味着居民的可支配水平也在提高，虽然苹果公司的产品价格都比较贵，但是多数中国人还是乐意并有能力购买的，尤其是像长三角地区、北上广地区的居民更加有能力购买,这对苹果公司来说是个机遇，总的来说苹果公司在我国的经济金融环境较好。
Social社会环境：美国人向来喜欢创新发明新事物，苹果的产品正是这样总能引领潮流吸引广大消费者的眼球，成功的引领市场。
而我国的居民向来认为价格高的肯定比价格低的好，加之从众心理和攀比心理，苹果产品在我国的市场可谓一片光明，人们宁愿花上几千元去买一台iphone而不愿花一两千去买国产的手机。