企业高管能力素质模型
能力素质提升模型
能力素质提升模型
能力素质提升模型（Capability Maturity Model）是一种用于评估和改进组织能力素质的框架。
它旨在帮助组织了解其当前能力水平，并指导其朝着更高水平的能力发展。
以下是一个常见的能力素质提升模型，即软件工程中著名的CMMI （Capability Maturity Model Integration）：
1.Level 1 -初始阶段：该阶段的组织通常是不可预测的、不稳定的，
过程不受控制。
在这个阶段，组织可能缺乏规范的流程和标准化的方法。
目标是建立基本的项目管理能力。
2.Level 2 -管理阶段：组织开始建立和管理基本过程，以确保项目
的执行符合规范。
重点是建立并文档化具体的过程，确保过程的可重复性。
3.Level 3 -定义阶段：组织进一步定义和标准化过程，形成一套已
经完整的过程。
注重组织范围内过程间的整合和协作。
4.Level 4 -管理量化阶段：组织开始量化和分析过程的效能，并进
行持续改进。
关注数据分析和预测，通过指标来监控和改进过程。
5.Level 5 -优化阶段：组织实现了持续的过程改进。
注重知识管理
和组织学习，以提高组织能力、效率和适应性。
能力素质提升模型通过逐级评估和改进不同层次的能力，在组织层面促进了流程的标准化、效率的提升和质量的保证。
它可以帮助组织识别其短板并制定合理的发展策略，以达到更高的业务成熟度和竞争力。
此外，类似于CMMI的模型也可用于其他行业及领域的能力提升和持续改进。
【能力模型】光辉国际：能力素质建模方法
• 分析多个不同的信 息来源，以便在寻 找解决方案之前准 确地界定问题。
过度使用
• 可能陷于过度的分析。 • 可能等待很久还无法
得出结论。 • 可能过分关注流程，
只见树木不见森林。 • 可能将事情变得比所
需情况更加复杂化。
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绩效
管理
继任
候选人是否符合工作要求?
计划
我们的晋升标准是什麽？
我们如何帮助员工提升与发 展能力?
能力素质
发展
反馈
招募计划是否符合企业的业务发 展需要? 我们如何设立标准?
我们如何确保把合适的人放在合 适的岗位上?
.
如何帮助员工尽快适应新岗 入职 位？提高入职生产力.
评估
我们需要评估员工和领导者
的哪些能力？
10
能力素质 BARS: 以考核业绩为目的
能力项样本: 管理复杂情况 阶段 4 （战略贡献者） BARS （表示熟练度的不同等级） 以行为为基础的评分体系 （BARS）
行为
. 从一个系统的视角 来分析问题，定义关 联度、粘度和独立性。
. 能充分运用资源并 建立组织流程，以确 保高效地收集信息。
. 能够预计到组织ຫໍສະໝຸດ 未来可能面临的复杂 挑战。需要提升
. 只能看到非常明显 的问题，但无法辨别 与其他问题的关联性、 粘度或独立性。
. 提供低效、不经济、 极少的资源或流程来 牵制其有效地收集信 息。
. 主观认为当前情境 将长期存在，从不修 正自己的行为，错过 预判未来挑战的机会。
达到要求
. 理解问题的系统性 因素；能看到问题之 间的关联性、粘度和 独立性。
总经理能力素质模型
总经理能力素质模型
总经理是一个企业的领导者，他/她的能力素质直接影响着企业的发展和运营。
为了帮助企业找到合适的总经理，人力资源专家们提出了“总经理能力素质模型”。
首先，总经理应具备领导力。
他/她需要有明确的愿景和目标，并且能够激励团队成员朝着这些目标努力。
领导力还包括有效的沟通能力，善于倾听员工的意见和建议，并且能够清晰地传达自己的想法。
其次，总经理需要有良好的决策能力。
在企业经营中，总经理需要经常面对各种复杂的问题和挑战，他/她需要能够迅速做出正确的决策。
这就需要总经理具备分析问题的能力和判断形势的敏锐度。
此外，总经理还需要具备团队管理能力。
他/她需要懂得如何招聘、培训和激励员工，让团队成员发挥自己的潜力并且协作顺畅。
总经理的管理能力还包括制定有效的工作流程和分配资源，确保企业的高效运行。
除了以上几点，总经理还需要有战略思维能力。
他/她需要能够从宏观的角度看待企业的发展，制定长远的发展计划并且灵活地应对市场的变化和竞争对手的挑战。
总的来说，总经理能力素质模型是一个全面的评价体系，它包括了领导力、决策能力、团队管理能力和战略思维能力等多个方面。
企业可以根据这个模型来评估候选总经理的能力，从而找到最适合企业发展的领导者。
同时，总经理本人也可以根据这个模型来不断提升自己的能力，更好地适应企业的需求和发展。
领导者核心能力“LCC1-3-5模型”
领导者核心能力“LCC1-3-5模型”文 / 吴维库 孔茗领导者核心能力“LCC1-3-5模型”吴维库：清华大学经济管理学院领导力与组织管理系教授，博士生导师孔茗：清华大学经济管理学院博士研究生无论是学术还是实践，领导者历来就是关注的“焦点”。
领导能力的高低关系着组织的发展，尤其是“一把手”的能力直接影响着组织的兴衰成败。
但是，任何一种单一的能力都难以成功地完成某项活动，因为任何一项活动都往往是多种能力结合的结果。
因此，对于领导者来说，具备能力的组合非常重要，尤其是能为组织带来持续竞争优势的核心能力。
参考1990年美国学者普拉哈德和哈默尔提出的组织的核心能力的概念：“累积形成的独特知识组合，满足有价值、稀缺、难模仿和不可替代”，我们对领导者的核心能力（Leader ’s Core Capability ，LCC ）定义为：在引领组织实现目标的过程中，领导者独特的人格、思想、知识、经验和技能组合而成的体系，是领导者适应情境、整合资源、引领变革的基础，具有自我完善和给组织带来持续竞争优势的特征。
领导者的核心能力是从领导者的态度、能力和行为三个维度出发建立起来的，是一个体系，它的关键词是“目标、独特、体系、情境和持续”。
领导者的核心能力是缔造组织核心能力的基础，但它们之间是有区别的，它们之间最大的区别在于：组织的核心能力具有“难模仿”的特征，但领导者的核心能力却能够被模仿——因为领导者是通过树立榜样来领导他人的，这就是模仿，即希望下属能够模仿领导者的行为。
职业化是一种工作状态的标准化、规范化和制度化，即在合适的时间、合适的地点，用合适的方式、说合适的话、做合适的事，是领导者自我管理从而胜任不同角色的能力。
职业化包括三个维度：职业化素养、职业化行为和职业化技能。
对领导者来说，职业化素养是指作为一个领导者应该具备的道德素质，类似于“企业家精神”，包括品德、知识、胸怀、冒险和竞争的天性等。
领1P职业化Professional领导者的核心能力“1-3-5模型”为了将领导者核心能力(LCC)系统地组织和表达出来，我们从态度、能力和行为三个维度出发来构建模型（体系）。
如何建立组织中各岗位的能力素质模型
如何建立组织中各岗位的能力素质模型1什么是能力素质能力素质也称之为“胜任力”，是将企业的组织能力与员工个人能力有机地联系在一起，在使命、愿景、文化价值观与个人绩效之间搭建具体的联系，可描述为：“区别高绩效与一般绩效的关键行为习惯”，通过一定的管理方法，识别完成工作所必备的素质能力组合，并界定素质的定义、关键行为、行为表现/分级描述，形成某一层级的素质能力模型，称为能力素质模型.为什么企业各岗位要建立能力素质模型呢?因为它是在我们人才筛选和人才培养中必不可少的一个关键定义点，根据能力素质模型你可以选择合格的人才、对于培养的对象而言，他可以按照能力素质模型中所定义的进行学习，从而加快自己的成长，两者之间都会根据“能力素质模型”去定义“适合的人”，回想我们在企业中筛选某个岗位的负责人时，你是不是要考核他对这个岗位的胜任力如何，这个“胜任力”又如何衡量，也就是下面要讲到的如何构建能力素质模型.2如何构建组织所需的能力素质模型在构建之前我们先思考一个问题:"能力素质模型建设的目标"是什么，目的先行能够让我们清晰的知晓我们做什么，拿一家餐厅中店长这个岗位举例，店长是一家门店的主要岗位，要担任店长这个岗位他需要具备什么样的能力，也就是我们所需要构建的。
把企业的岗位和层级进行梳理，梳理后明确各层级岗位需要胜任的能力进行分类，根据所分的类梳理每个岗位和层级需要的模型，通常衡量岗位和层级之间的胜任力从三个维度进行衡量：核心能力、领导力和专业能力.1）核心能力：是组织中所有人员都要具备的行为表现，往往与公司价值观是一致或从价值观萃取提炼，比如客户第一、团结务实等；2）领导能力：组织中管理层人员所具备的领导素质，比如团队建设、培养人才等.3）专业能力：要完成具体型的工作所需具备的知识和技能，比如会服务流程操作、产品加工等.3能力素质模型操作步骤能力素质模型构建是人才管理的核心工作，上面我们提到过会从三个维度进行衡量，方向确定后也就是我们如何实施，根据以往的经验总结以下步骤：第一步：确定专项人员。
高层管理类人员胜任素质模型与任职资格
高层管理类人员胜任素质模型与任职资格1.1 总经办人员胜任素质模型与任职资格1.1．1 总经办主任胜任素质模型与任职资格本书构建的总经办主任胜任素质模型参考了绩优总经办主任的胜任特征和相关的胜任素质模型理论，概括了总经办主任出色完成工作所需的职业素养、知识和技能/能力三个方面，具体内容如图3-1所示。
图3-1 总经办主任胜任素质模型总经办主任的任职资格条件如表3-1所示。
表3-1 总经办主任任职资格条件关键行为与结果要求工作标准与规范指标界定与目标值企业制度建设协助总经理完成企业各项制度的拟定、完善和检查落实主要包括企业各项规章制度出现遗漏的次数，是否定期检查企业规章制度的落实情况等指标技能/能力 应变能力（3级） 决策能力（1级） 沟通能力（3级） 档案管理能力（3级）关注细节能力（3级） 文案写作能力（2级） 系统思考能力（1级） 行政事务处理能力（3级）知识 公司知识（3级） 产品知识（2级） 行政管理知识（3级） 公共关系知识（3级）职业素养 敬业精神（3级） 全局观念（3级）责任心（3级）、主动性（2级）文件撰写负责公司相关文件的撰写，并按时、按质提交给相关领导审批文稿提交及时率达到___%，及时率每降低__%，扣__分交稿提交及时率= %100 应提交文稿总数及时提交文稿数量印章及文件管理负责公司涉密文件的管理工作，负责公司印章的管理工作，并监督印章的使用涉密文件归档及时率达到100%以上，每低__%，扣__分；印章使用失误每增加1次，扣__分会议组织负责组织总经理办公会议及其他由总经理召集和主持的会议因会议准备工作失误或不足影响会议顺利进行的次数每出现1次，扣___分 行政经费控制按照企业年度经费预算，严格控制各项行政费用支出行政费用预算控制在___%以内 1.1．2 总经理助理胜任素质模型与任职资格本书依据企业的战略目标、企业文化等各方面的要求，在对总经理助理各个工作要项进行详细分析的基础上，构建了总经理助理胜任素质模型。
企业高管能力素质模型
。等等流交通沟行进工员与地动主�要需的工员足满施措取采地动主 �题问考思上场立的工员在站地动主。助帮与务服供提体客作工理管种各给地 动主�走子鼻着牵题问被、工员被的动被要不�作工的己自展开的动主 。意满客顾让到做�心中为户客以上面方见意馈反客顾和务服、品 产、念理营经在者理管业企求要就这�意满客顾使是就也实其务服户客 。性极积作工的工员业企动调地度限大最而从�略策理管取采地 别区有、地性对针有�由自的人个重尊�异差要需的工员业企解了分充 。想着方对为地处身设够能休主的理 管或者理管是的要重为更中其�题问考思去上场立的方对在站够能都�时突 冲盾矛生发在者或者理管被和者理管�下提前的化大最益利业企求谋在 族务服与助帮、六 。力能事办是就力行执�言而人个对 。标目作工理管成完内间时的定预在�果结成变动行把�动行成变法想把 。望愿 与机动效绩的高持保�率效作运高提、标目立设织组的理管所及己自为 族动行与标目、五 力行执、2 就成求追、1 考思位换、1 务服户客、3 要需人他足 满并计预、2 性动主、4
思式析分、1
力能调协、6 力能控 监、权授、5 力能挥 指、织组、4 力能 理管员人、3 力能策决、2
理管队团、1
质 素力能
型模质素力能管高业企
。力响影的理管的己自高提�信威立建前面者理管 被在于利有�长特人个、识知业专、力能作工的己自现表的时适者理管
力能的 现表于善、5 立建
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员工胜任力素质要求矩阵
员工胜任力素质模型
说明：员工业绩表现决定于员工的工作能力和工作态度，为此，公司将影响员工的工作能力与态度的因素进行总结，提炼为员工的胜任素质模型，作为评价员工胜任力水平的指标。
基本信息：
修订部门：人力资源部发布日期：2014-1-10
一、公司各层级胜任素质模型：
1、高管：
正直诚信、决策能力、全局观念、商业敏锐度、专业技能、领导变革、推动取得成果、计划与组织、管理管理者、影响公司文化、辅导和发展他人
2、部门经理：
正直诚信、战略思考执行、决断力、全局观念、市场意识、专业技能、管理变革、推动取得成果、计划与组织、团队管理、部门影响力、辅导和发展他人
3、主管（班长）
正直诚信、创新、问题分析与解决、全局观念、客户导向、专业技能、支持和推进变革、推动取得成果、计划与组织、人员管理、影响和说服他人、辅导和发展他人
4、普通员工：
正直诚信、创新、问题分析与解决、全局观念、客户导向、专业技能、执行力、结果导向、时间管理、自我评价、影响和说服他人、感恩分享
二、胜任素质说明。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
为自己及所管理的组织设立目标、提高运作效率，保持高的绩效动机与愿望。
2、执行力
把想法变成行动，把行动变成结果，在预定的时间内完成管理工作目标。对个人而言：执行力就是办事能力。
1、换位思考
在谋求企业利益最大化的前提下，管理者和被管理者或者在发生矛盾冲突时，都能够站在对方的立场上去思考问题，其中更为重要的是管理者或管理的主休能够设身处地为对方着想。
3、人员管理能力
善于慧眼识英才，能够善于用人，用其长，避其短。激励被管理者的工作积极性。发现和培养人才，培养下属，让其不断学习成长。
4、组织、指挥能力
善于运用组织的力量协调各方面的人力、物力、财力，从而获得最佳的社会效益和经济效益；
5、授权、监控能力
将权利授予下属的各类人才，放手让他们去工作，采取有效的手段对他们的工作思路、行为方式和行为效果实行有效的监控。
5、敬业
调整自己的行为，使自己的管理工作符合组织要求和组织利益的愿望和能力。
1、人际关系建立能力
根据管理工作需要，能认识并使用各种方法与他人联系，建立并保持社会关系。
2、人际理解能力
理解他人的愿望，能够帮助一个人体会他人的感受，通过他人的语言、语态、动作等理解并分享他人的观点，抓住他人未表达的疑惑与情感，把握他人的需求，并采取恰如其分的语言帮助自己与他人表达情感。
2、自信
对自己的能力和判断力普遍有信心；喜欢具有挑战性的任务；勇于直接质疑或挑战上级主管的行动，面对问题或失败勇于承担责任并采取各种方法改善绩效。
3、宽容大度
反映在管理者身上，可以像润滑剂一样使人与人之间的磨擦减少，增强管理与被管理者之间的团结，提高群体相容水平。
4、责任心
对本职工作认真负责，能够主动对管理工作进行分析并及时做出决策，深入理解企业的管理政策。
2、概念式思考
亦称概括能力。通过组合片段和着眼大局来了解一个状况或问题，包括找出复杂情况中的关键或根本问题，为关系并不明显的情况理出头绪。
3、专业知识
钻研所在岗位专业知识的掌握，有深厚扎实的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ业知识，是该领域的专家。强调的是：深度
4、相关知识
除岗位知识外，对人力资源管理、经济学、政治学、公共关系学等学识有一定了解和掌握。
2、预计并满足他人需要
充分了解企业员工的需要差异，尊重个人的自由，有针对性地、有区别地采取管理策略，从而最大限度地调动企业员工的工作积极性。
3、客户服务
客户服务其实也就是使顾客满意，这就要求企业管理者在经营理念、产品、服务和顾客反馈意见方面上以客户为中心，做到让顾客满意。
4、主动性
主动的开展自己的工作，不要被动的被员工、被问题牵着鼻子走，主动地给各种管理工作客体提供服务与帮助。主动地站在员工的立场上思考问题，主动地采取措施满足员工的需要，主动地与员工进行沟通交流等等。
5、信息收集能力
管理工作中会遇到各种问题，解决问题，就需要各种信息。信息都是用来诊断问题或找出未来的潜在问题，信息收集的主要方法是：系统地收集资料；从各种来源收集资料；亲自观察或接触实际情况。
6、学习能力
管理者能快速的学习各种知识，对工作中知识的欠缺及时补缺，不断自我成长。
1、自我控制能力
适当地控制、调节自己的行为，抑制冲动，抵制诱惑，延迟满足，坚持不懈地保证管理目标实现的一种综合。最重要的一种是：控制情绪的能力。
3、口语表达能力
A、演讲能力。在被管理者面前发表说话，传达各种信息，理念。B、谈判能力。代表企业对外谈判，争取资源；对内和其他人员一同商议解决问题。C、说服能力。表达自己的想法、理念，进而影响其他人。
4、个人形象建立
从衣着、谈吐、动作等方面建立良好的个人形象，提升个人品味和气质。
5、善于表现的能力
管理者适时的表现自己的工作能力、专业知识、个人特长，有利于在被管理者面前建立威信，提高自己的管理的影响力。
6、协调能力
能够妥善处理与上级、同级和下级之间人际关系，与他们友好相处、互相配合、协调一致，使上下级相互沟通，同级相互信任。
1、分析式思考
将一个事物分解为若干部分，或通过层层因果关系描述其内在联系的方式来理解事物。通常表现为系统地组织与拆分事物的各个部分，然后通过系统的比较，确定相互间的因果关系与时间顺序等内容。
企业
能力素质
具体描述
1、团队管理
通过学习和亲身经历，切切实实地感觉和感受到了团队存在的必要性和重要性了，分享着团队学习、工作、生活和休闲的习惯和取得的成果，适应团队习惯，尝试着塑造团队和驾驭团队。
2、决策能力
能够在做出多种方案，并从中选出最优方案；能够在复杂多变的环境中做出风险性决策；能够当机立断，不失时机地做出最佳决策。