管理学第七章激励与沟通2
(激励与沟通)有效管理者领导、激励与沟通
第七章有效管理者－领导、激励与沟通第一节领导一、领导的含义：美国学者斯托格狄1950年提出：领导是对组织内群体或个体施加影响的活动过程。
美国管理学家泰瑞1960年提出：领导是影响人们自动地为达到群体目标而努力的一种行为。
美国管理学者戴维斯认为：领导是一种说服他人热心于一定目标的能力我们认为：领导是对组织内群体或个体的行为进行引导和施加影响的活动过程。
二、领导工作1、领导者的基本工作和作用1）领导工作=f(领导者，被领导者，环境)2）领导者的基本工作：拟订目标；组织实施；沟通联络；文化建设；绩效考核；培养人才3）领导者的作用（1）决策；（2）用人；重视能力；按事选人；用人所长；用人不疑；合理授权；及时补台；密切关系。
（3）指挥；（4）协调；（5）激励。
2、如何提高影响力？1）权力的正当使用：慎重用权；公正用权；例外处理。
领导者威信从本质上讲来源于领导者素质。
领导工作实质上是科学、艺术、技巧和人的属性的集合。
六、领导工作的基本原理与要求（一）基本原理1.指明目标原理；2.目标协调原理；3.命令一致原理；4.直接管理原理；5.沟通联络原理；6.激励原理。
（二）工作要求1.不断鼓舞人们的士气；2.把握人们的工作目的，了解人们变化着的需求；3.注意社会对人的影响；4.进行合理的工作安排；5.综合应用有效方法。
即：通过三个方面，达到一个目的。
三个方面是：畅通组织内外的沟通联络渠道；应用适宜的激励措施与方法；不断改进与完善领导作风与领导方法。
个目的是：创造一个有利于实现组织目标的氛围。
第二节领导理论一、领导素质论美国管理学家吉赛利在他的《管理才能探索》一书中提出领导者的8种个性特征：才智、首创精神、督察能力、自信心、适应性、决断能力、性别、成熟程度5种激励特征：对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人的权力的需求、对自我实现的需求、对事业成就的需求。
二、领导行为论：1、密执安大学的研究将领导行为分为两个维度：以员工为中心的领导者和以工作为中心的领导者。
管理学教程第七章管理的激励职能
管理学教程第七章管理的激励职能
关于X,Y理论的讨论
• 为理论正确吗? • Y理论正确吗? • 非此即彼,你觉得哪一种理论更对? • 在日常工作中我们用得更多的是哪一种
退休保险 • 社交需求:友善的同事,各种社交活动 • 尊重需求:学位,职称,受表扬,不愿当众被
指责,宽大的办公室 • 自我实现:决策权,工作的自主权,工作的挑
战性
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四. 双因素论
• 美国学者赫茨伯格(Herzberg)提出 • 调查对象:200名技术人员和会计师 • 保健因素:这些因素具备时,不会产生激励,
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三.需求层次理论
• 美国心理学家马斯洛(Maslow)1954年提 出
• 没有被满足的需求才有激励作用 • 需求的产生是有规律的
管理学教程第七章管理为
需求被满足
管理学教程第七章管理的激励职能
需求层次
• 自我实现 • 尊重需求 • 社交需求 • 安全需求 • 生理需求
• 行为的产生
– 需求=>动机=>行为
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人的行为(续)
• 人有多种需求
– 有自然特性决定的 – 有社会特性决定的
• 在某一时刻,是由最 大需求决定动机和行 为,如右图所示.
• 需求是不断变化的.
• 需求的变化是有规律 的.
需求强度
支配行为的需求
需求种类
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对需求层次的补充
管理的激励与沟通
•第一节 激励概述
•组织 •因素
•工作环境 、政策和 规章制度 、管理者 行为等
管理的激励与沟通
• 需要层次理论
•一、内容型激励理论
• 期望理论 • 强化理论
• 公平理论 •二、过程型激励理论
• 社会需要理论
•三、条件型激励理论
•第二节 激励的基本理
管理的激励与沟通
•一、需要层次理论
•（一）内容
•观点一：由低到高把人的需要分为五个层次，认 为只有在低层次的需要被逐渐实现以后，高层次 的需要才会出现进而寻求满足。
管理的激励与沟通
•一、需要层次理论
•（一）内容
•观点二：一个已获得满足的需求并不能成为行为 的动因，唯有不能得到满足的需要才能刺激行为 的发生。 •观点三：人在某一段时期可以同时有多种不同层 次的需要，但这些需要一定有轻重缓急之分，那 么在这一阶段人表现出来的行为通常取决于其主 导需要，即最希望满足的需要。
•2 •激励时应力求公正，使等式在客观上成 立，尽管有主观判断的误差，也不致造成 严重的不公平感。
•3 •在激励过程中应注意对被激励者公平心理 的疏导，引导其树立正确的公平观。
•第二节 激励的基本理
管理的激励与沟通
•四、强化理论
•（一）内容
• 为了达到某种目的，人都会采取一定的 行为，这种行为将作用于环境，当行为的结 果对他有利时，这种行为就会重复出现，当 行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消 失。这就是环境对行为强化的结果。
管理的激励与沟通
•一、激励的概念
• 为了特定的目的而去影响人们的 内在需要或动机，从而强化、引导 或改变人们行为的反复过程。
•第一节 激励概述
管理的激励与沟通
管理者的沟通与激励
第一讲 沟通与激励的管理意义沟通与激励是管理实践中经常涉及的主题，本课程将带领大家进入这一领域，详细分析如何进行高效沟通和激励。
接下来，我们先分析沟通和激励的管理意义。
从管理本质分析对于管理者而言，在从事管理活动的过程中，所具备的管理技能和领导能力应该包括两方面的内容，也就是从管理的本质去考虑管理的实际工作。
在这里，管理的本质指的是管理的规律，一言蔽之就是“管理之道借力也”，就是借助别人的力量，没有必要所有的事情都亲力亲为。
作为管理者，应将注意力放在如何借助下属、上司的力量来实现管理目标。
管理的本质如图1-1所示，主要分为两个部分。
图1-1 管理的本质1.管理之道这主要分为两个部分：Æ 决策过程：决定做什么，明确目标；Æ 实现过程：如何去做，建立团队，通过借力达成目标。
2.管理技能对于管理者而言，要达成目标，还必须具备如下技能：Æ 沟通技能。
作为管理者，当你有了好的想法的时候，就需要同上级或者下属进行沟通。
让上级了解你的思路和想法，支持你；使下属理解你的想法，进而转化为行动去实现它。
否则，即使你有好的想法，也不能够得到足够的资源去付诸实施。
但是，在现实中，许多管理者因为缺乏良好的沟通技能，使得自己处于“孤岛”之中，得不到来自于组织的支持。
所以说，从管理的角度而言，沟通是管理者应具备的重要技能。
在管理学的研究中，一个好的管理者应当具备三种技能，如表1-1所示：表1-1管理者应具备的技能 技能 说明 专业技术能力 完成工作的基本能力 人际沟通能力 表达自己想法和见解的能力 管理者应具备的技能 分析决策能力 设定目标、制定计划措施的能力【分析】对于管理者来说，在不同职位和不同的层级，这三种技能的比重有所不同。
职位越高，分析与决策能力所占比重越大；职位越低，如基层骨干，更强调的是专业技术能力。
而人际沟通能力从基层到高层都应当具备，任何一级管理者，只要处于企业的管理体系中就应当具备良好的交流沟通能力。
《现代管理学》第七章考点手册
《现代管理学》第七章领导考点26 领导概述（二级考点，一般为单选、判断）1.领导者是指在社会管理活动中拥有权力或具有影响力的个人。
领导者通过示范、说服、命令等途径，动员组织成员以实现组织目标。
领导者的含义包括以下内容：第一，领导者存在于群体之中，一个人不能形成领导。
第二，领导活动是由领导者和被领导者共同完成的。
第三，领导者的任务是激励和调动下属的积极性。
2.所有参加社会活动的人彼此都存在着领导与被领导的关系，都会感受到领导的存在和重要。
3.领导的作用： (1)指挥作用 (2)激励作用 (3)协调作用4.领导的过程是领导者运用其拥有的权力对下属施加影响的过程，权力是领导的核心。
美国学者弗伦奇和雷文将领导者的权力来源划分为：奖励权力、威胁权力、合法性权力、专业权力和参考权力。
通常认为领导者的权力来源于以下方面：（1）法定性权力。
法定权通常与职位联系在一起，得到下属的认可。
（2）奖赏性权力。
奖赏包括物质和精神奖赏两方面。
（3）惩罚性权力。
惩罚权包括物质处罚、批评、调职、开除等。
（4）感召性权力。
感召性权力是指领导者拥有吸引他人的个性、品德、作风、行为等而引起人们的认同、赞赏和钦佩。
（5）专长性权力。
专长性权力是指领导者拥有某些专业知识或特殊技能而产生的权力。
5.领导者的影响力。
（1）强制性影响力是指领导者具有组织赋予并由法律、制度明确规定的正式权力而产生的影响力。
所以强制性影响力也被称为职权，是根据职务依法确定的，具有不可抗拒性。
领导者的法定性权力、奖赏性权力、惩罚性权力都属于强制性影响力。
强制性影响力的产生因素有三个方面，即传统因素、职位因素和资历因素。
（2）非强制性影响力是指由领导者自身某些特殊条件而产生的影响力。
这种影响力能让组织成员发自内心的、长时期地敬重与服从领导者。
领导者感召性权力、专长性权力都会产生非强制性影响力。
非强制性影响力产生的因素比强制性影响力要广泛得多，一般包括品格因素、才能因素、知识因素和感情因素等。
管理学 第七章 激励PPT资料(正式版)
• 5.自我实现需要：工作有成就、事业有建树、能实现 理想和抱负。
赫茨伯格的“双因素理论”
• “双因素理论”是 心理学家赫茨伯格（） 提出的。他对200多名工程师和会计师的调 查研究后发现，使员工对工作感到满意的 因素和使员工感到不满意的因素是不同的。
望理论、波特—劳勒模型、公平理论、强化理论、 归因理论）
谢谢观看
改进管理人员的激励步骤
• 1.判断每个人想要的结果； • 2.确定组织目标需要怎样的业绩表现； • 3.确定这个业绩是可以达到的； • 4.把个人想象的结果和组织所需的工作表现想联系； • 5.对各种冲突、矛盾的预期情形作全面的分析； • 6.确保优厚的报酬； • 7.确保整个制度的公平性。
5.亚当斯的公平理论（1）
可以满足其需要的资源。
3.激励的性质
• ⑴激励的复杂性 • ①激励的因素的复杂性，②激励过程的复杂性。 • ⑵受环境因素的影响
B=f（P，E） B—人的行为 P—人自身的特点 E—环境
4.需要及分类
• 内在需要和外在需要。 • 外在性需要分为：物质性需要和社会感情
性需要。 • 内在性需要分为：过程导向性需要和结果
归因理论
• 罗斯等人认为把工作和学习的失败原因，归于 内、外中相对稳定因素还是相对不稳定因素， 是影响今后工作、学习的关键。
• 即如果把失败归于相对稳定的内、外因素，就 会使人动摇信心，而不再坚持努力行为。而如 果把失败归于相对不稳定的内、外因素，则人 们会继续保持努力行为。
外部原因
归因于外 在的激励
• 激励因素——尊重需要、自我实现需要
需要的性质
• 1.人的需要是多种多样的； • 2.人的需要处在动态发展之中； • 3.人的需要具有潜在性。
《管理学》激励与沟通
➢ 生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重 的需要、自我实现的需要
8
需要层次理论
生理的需要：
➢ 衣、食、住、行等 ➢ 是人类最基本的需要
安全的需要：
➢ 对现在安全的需要 ➢ 对未来安全的需要
社交的需要
➢ 人们希望在社会生活中受到别人的注意、接纳、 关心、友爱和同情，在感情上有所归属
03组织氛围
（敌视不同意见；冲突在所难免）
04信息过滤
（从上往下的过滤与从下往上的过滤
05信息反馈
（海军传炮训练）
感受沟通
五、沟通的障碍 及克服
➢ （三）沟通障碍的克服方法
1、利用反馈 （养成回报的习惯） 2、简化语言（1）讲话要有重点（ 2）善用比喻 3、主动倾听
（1）提问题（2）有话也少讲（3）莫批评（4）勿打断 （5）集中精神（6）换位思考（7）让对方轻松 （8）控制情绪（9）注意小动作
激励力、效价以及期望值之间的相互关系 激励力＝某一行动结果的效价×期望值
4
外因与内因
人的运动形式主要分两大类：生命运动和 思维运动
➢ 环境是人运动的条件（外因） ➢ 自身条件是人运动的根据（内因） ➢ 环境对人的运动有影响作用，但必须通过人的
自身条件才能起作用
人的行为（Ｂ）是其自身特点（Ｐ）及其 所处环境（Ｅ）的函数
感受沟通
四、沟通的方向
（一）向上沟通
（二）向下沟通
（三）水平沟通
1、尽量别出问答 题，尽量给他选择 题。2、沟通地点 的选择。3、一定 要准备答案。
1、多了解状况。 2、切勿只会责怪。 3、提供方法，紧 盯过程。
1、主动 2、谦 让 3、体谅 4、 协作 5、共赢
管理学领导激励与沟通
较
高
自我实现需要
级
需 要
自尊需要
较
社交需要
低
级
安全需要
需
要
生理需要
2、赫玆伯格的“双因素理论” Motivation— hygiene theory
传统观点
满意
不满意
赫玆伯格的观点 激励因素
保健因素
满意
没有满意
没有不满意 不满意
激励因素：导致工作满意的因素。 主要包括：成就、工作本身、晋升、责任、成长、 承认等。 作用：激励。
保健因素：导致工作不满意的因素。 主要包括：公司政策、工作条件、工资、管理与 监督、人际关系、保障等。 作用：安抚。
赫玆伯格认为：激励员工应该将重心放在激励因素上， 在保健因素上只要做到员工不抱怨就可以。
3、麦克兰的“成就需要理论”(三种需要理论) Three needs theory 成就需要---归属需要---权力需要
4.需要采取强制措施或奖惩办法， 担责任，而且还主动寻求承担责
迫使他们实现组织目标。
任；
4.绝大多数人都具备做出正确决
策的能力。
观点：Y理论更恰当地抓住了工人的本质，更适宜于作 为管理实践的基础。
• 激励的过程理论：
1、亚当斯的“公平理论”（社会比较理论）
Equity theory
参照有：其他人、制度、自我
指导式（高任务低关系） 推销式（高任务高关系） 参与式（低任务高关系） 授权式（低任务低关系）
成熟度分四个等级： 不成熟 M1---稍成熟 M2---较成熟M3---成熟M4
这一理论常被作为主要的培训手段而应用。
高
低任务
低关系
关系行为
参与 S3
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n 反馈。反馈可以指导行为，但反馈的效果不尽相同，自发 的反馈，即员工可以监控自己的工作过程，比来自外部的
反馈更具激励作用。
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（五）目标设置理论
具体的 目标
困难的
目标 公开化 可行性
目标承诺
个体接受
参与目 标设置
自我效能
动机
n 马斯洛认为，人的需要一般来说是依次产生的， 只有当较低层次的需要被满足之后，才产生高 一层次的需要。
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（二）麦格雷戈的X理论和Y理论
X理论
Y理论
大多数人懒惰、逃避工作 大多数人无雄心壮志、不负责任 大多数人缺乏理智、易受别人影响
大多数人唯利是图 大多数人须靠外力严加管制 人分为两类，少数人能负起责任
n 动机有四个关键要素：需要、努力、目标、 诱因
管理学第七章激励与沟通2
一、需要、动机与行为
n 行为－－基本模式
需
促使
内 心
激发 动
紧
要
张
机
驱动 行 达到 为
需要 满足 紧张
消除
反馈（强化）
管理学第七章激励与沟通2
一、需要、动机与行为
n 行为－－修正模式
反馈（强化）
满
需 促使
内 心
激发
动 驱动
行
n 横向比较:通常是用自己所得的报酬与投入比和 组织内其他人所得报酬与投入比来衡量。
n 纵向比较:即用自己目前所得的报酬与投入的努
力，与自己过去所得的报酬与投入的努力进行
比较。
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横向比较的方程式为
比较者获得的报酬 比较者的投入
被比较者获得的报酬 被比较者的投入
若方程式没有得到满足，比较者就会产生不公平的感觉。
二、激励的方法—物质激励法
1、晋升工资 2、颁发奖金 3、股票期权和员工持股计划 4、其他物质奖赏
管理学第七章激励与沟通2
二、激励的方法—工作激励法
1、工作内容扩大化 2、工作内容丰富化 3、工作轮换
管理学第七章激励与沟通2
三、从理论到实践：激励员工的 一些建议
1、认清个体差异 2、进行人与工作的匹配 3、运用目标 4、确保个体认为目标是可以达到的 5、个别化奖励 6、奖励与绩效挂钩 7、检查体制是否公平 8、不要忽视金钱的作用
第三，在激励过程中应注意对被激励者 公平心理的疏导。
管理学第七章激励与沟通2
（三）强化理论
n 强化理论是由美国心理学家斯金纳提出来的。
n 强化：是指通过不断改变环境的刺激因素来达到 增强、减弱或消除某种行为的过程。
n 正强化：鼓励那些组织需要的行为，从而加强这 种行为。
n 负强化：预先告知后果或事后处罚，减少或削弱 不希望出现的行为。
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（一）马斯洛的需要层次理论
自我实 现需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
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（一）马斯洛的需要层次理论
n 马斯洛认为，人的需要的五个层次可以分为高 低两级：生存和安全需要属于较低层次、物质 方面的需要；社会、尊重和自我实现的需要， 属于较高层次、精神方面的需要。
n 保健因素。保健因素没有激励人的作用， 但有预防、保持人的积极性，维持工作现 状的作用。这些外部因素与工作不满意有 关。
n 保健因素主要有：监督、公司政策、与主 管的关系、工作条件、工资水平、地位、 个人生活、人际关系、安全等。
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（三）赫茨伯格的双因素理论
n 激励因素。激励因素是影响人们工作积极性的 内部因素。内部因素与工作满意和动机有关。
个人努力 取得绩效
组织奖励
满足个人 需要程度
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期望理论的综合性和适用性：
n 对于效价应当理解为综合性的。它可以是精神的, 也可以是物质的；它可以是正的，也可以是负的。
n 同一项活动和同一个激励目标对不同的人效价是 不一样的。
n 期望概率不是指客观的平均概率，而是指当事人 主观判断的概率，它与个人的能力、经验以及愿 意做出的努力程度有直接的关系。
2、目标的设置必须是被激励者所迫切 需要的。
3、目标的设置要适当。 4、设置目标时可以让员工参与讨论。
管理学第七章激励与沟通2
激励的作用
1、可以充分发挥员工的潜在能力。 2、可以为组织吸引人才。 3、有助于增强组织的凝聚力。
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三、早期激励理论
n 需要层次理论 n X理论和Y理论 n 双因素理论
一般人对工作的感受视环境而定 一般人能够主动寻求承担责任 大多数人具有作出正确决策的能力 若作出了承诺，就会努力去完成
人们愿意实行自我管理 一般人的潜能只得到了部分发挥
管理方式
任务取向 外部控制 规章制度 金钱收买
良好的工作环境 内在激励为主 实行自我控制
让工人参与管理
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（三）赫茨伯格的双因素理论
n 需要是行为的根源和原动力 n 需要产生于天然和社会环境 n 需要是多层次、多方面的 n 需要是发展变化的 n 行为由主导需要决定
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一、需要、动机与行为
n 动机
n 动机是个体通过努力来满足需要、实现目 标的愿望。
n 动机是在需要的基础上产生，是一种求足 之愿。
n 动机是产生行为的直接原因，它引起行为 并维持行为指向。
管理学第七章激励与沟 通2
2020/11/29
管理学第七章激励与沟通2
第一节 激励理论
n 需要、动机与行为 n 激励及其作用 n 早期激励理论 n 当代激励理论 n 激励理论的整合
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一、需要、动机与行为
n 需要 n 需要是一种心理反应过程，是一种不足
之感。指人对于某种目标的渴求或欲望。
管理学第七章激励与沟通2
（四）三种需要理论
n 研究表明，企业家往往显示出的很高的成就需要 和相当大的权力需要，但归属需要则十分低。管 理人员一般表现出有高度的成就需要和权力需要， 而归属需要较低。
n 研究发现，成就需要这种激励方式，在小型公司 的职工身上最为明显，那里的总裁，普遍具有非 常高的成就需要，而大公司的总经理则只有一般 的成就需要，但对权力和归属需要的追求较为强 烈。大公司的中上层管理人员，在成就需要上却 要高于他们的总裁。
一旦出现不公平，感觉到不公平的人们一般会采取措施调 整行为。这些措施主要有：
要求增加自己的报酬；
要求降低他人的报酬；
主动减少自己的投入；
要求他人提高投入。
管理学第七章激励与沟通2
公平理论对我们的启示：
第一，影响激励效果的不仅有报酬的绝 对值，还有报酬的相对值。
第二，激励时应力求公正，使等式在客 观上成立。尽管有主观判断上的误差，也不 致造成严重的不公平感。
工作富有成就感
公司政策、人际关系
工作成绩得到认可 工作本身有挑战性
行政管理和监督方式 工作条件、工资水平负有重大的责任来自地位、安全…………
管理学第七章激励与沟通2
（三）赫茨伯格的双因素理论
满意
传统观点
不满意
赫茨伯格观点
满意 激励良好
激励不足 没有满意
没有不满意 保健良好
保健不足 不满意
传统观点与赫茨伯格观点的比较
建议
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一、激励的一般原则
1、目标结合原则 2、物质激励与精神激励相结合的原则 3、以奖为主、以罚为辅的原则 4、时效原则 5、民主公正原则
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二、激励的方法—精神激励法
1、目标激励 2、榜样激励 3、感情激励 4、荣誉激励 5、参与激励 6、培训激励
管理学第七章激励与沟通2
n 效价和大家平均的个人期望概率相互影响。平均 概率小，效价相对增大；平均概率大，效价相对
减少。
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（二）公平理论
n 由美国心理学家亚当斯在60年代提出。
n 基本观点:在一定的环境中，人们总是将自己所做 出的成绩和所得到的报酬与自己相关的人所做出 的成绩和所得到的报酬相比较，来判断报酬的分 配是否公平，从而决定下一步的行动。
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（四）三种需要理论
n 由美国哈佛大学教授大卫·麦克莱兰提出。 n 大卫·麦克莱兰认为 ，主要有三种需要推动人们从
事工作： n 权力需要。是影响或控制他人且不受他人控 制的欲望。 n 归属需要。是指建立友好和亲密的人际关系 的愿望。 n 成就需要。就是达到标准、追求卓越、争取 成功的需要。
n 弗隆认为，某一活动对人的激发力量取决于他 所能得到结果的预期价值与实现这种需要的可 能性。
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（一）期望理论
n 公式表示为：
激励力量=目标效价×实现概率 n 在进行激励时要处理好三个方面的关系：
第一，努力与绩效的关系； 第二，绩效与奖励的关系； 第三，奖励与满足个人需要的关系。
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（五）目标设置理论
n 影响目标——绩效关系的因素主要有：
n 目标承诺。目标设置理论的前提条件是个体对目标的承诺， 假定个体既不会降低目标也不会放弃目标。当目标是公开 的、个体是内控类型、目标是自我设定的而不是分派而来 的时，这种承诺最可能发生。
n 自我效能感。指的是个体对于自己能否完成任务的信念。 自我效能感水平越高，个体越自信能够成功完成任务。
提高别人的活动
临床心理学家
传统型――偏好规范、有序、顺从、高效、实际、缺乏 会计、业务经理、银行出
反馈
民族文化
行为结果
高绩效 目标实现
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