服务型领导
服务型领导
• 不需要强势的领导也能成功 • 平衡的、负责的、成熟的 • 热情的、有意识的和自动自发的参与 • 自己和领导者一样对团体有价值，特别在重大工程和
困难的任务中
• 领导和同事对他们的看法：
• 独立的 • 革新的、有创意的 • 勇于表达自己的看法，在必要时敢向上级据理力争 • 随时愿意为团体贡献一己所长，即使面对官僚作风，
• 甘地演讲中清晰、坚定、原则性很强的 价值观对他的带领有什么帮助？
主动性领导和被动性领导的区别
•
被动性领导
主动性领导
• 逃避指责和责任
承担行为的责任
• 看到事情无法完成的理由
怀着“能够成功”的态度
• 感觉无法控制环境
感觉环境在其控制中
• 专注于问题、障碍或如何避免 专注于问题的解决和结果
• 受限于过去既定的方法
以及被动的或实用主义的同事阻碍时
服务型领导
• “甘地传”片段四
服务型领导
• 为何人们希望成为领袖？ • 具有影响力的领袖有哪些特质？ • 领导的核心在于奉献、服务和鼓励 • 鼓励他人 • 释放他人 • 服务他人
服务型领导——公仆型
• • 权威型或专家型的领导
•由上而下的单向沟通 •命令、控制
•利用权威或专业知识所赋予的权 利
品格则使你快乐或悲哀
• 名声是别人在你墓碑上所写的赞誉，品格则是天使在上帝宝座前对你的评语
• 始终如一的道德标准
• 领导的第一项，也是最重要的一项条件， 乃是“显露出为大众服务的心志与行 为”。
你每天都可能要面临的领导课题
• 与你认为有缺点的人相处，还得帮助/支持他一起共同完成任务 • 需要有明确并让你能认同的观念来建立属于你的目标和方向 • 招募、挑选与挽留胜任执行工作的人才 • 训练、培养与支持有潜力发展的人才 • 对时间、精力与资源之间的需求每每发生冲突 • 人才的快速流动、背叛，爱人、家人与朋友的不谅解 • 检讨并质疑自身工作使命及相关手段的正确性与正当性 • 贪图眼前的酬劳、名声以及误用正式或非正式权力的诱惑 • 不健康并带有伤害性的个人关系 • 缺乏有效处理批评、驳斥、骚扰以及反对的声音、态度和行为的
引领卓越绩效的6种有效的领导风格
引领卓越绩效的6种有效的领导风格引领卓越绩效的6种有效的领导风格引导语：领导风格，是指领导者的行为模式，由工作行为和关系行为两种领导行为构成。
以下是店铺分享给大家的引领卓越绩效的6种有效的领导风格，欢迎阅读!No.1：魅力型领导“魅力”(charisma)一词来源于希腊语，意思是“礼物”，其最早被应用在基督教的《圣经》之中，表示一种圣灵、神秘的精神。
德国社会学家马克斯•韦伯最早提出了魅力型领导理论，并利用魅力型领导理论来解释和研究社会政治领袖。
1977年，组织行为学家罗伯特•豪斯将魅力型领导理论引入到商业组织中，并据此提出了魅力型领导者的行为。
这种领导风格的核心在于领导者拥有“魅力”这一特殊的品质。
魅力即可能是存在于领导者身上的非凡品质，也可能形成于领导者与追随者的互动关系之中。
魅力型领导者的行为特征主要包括角色模拟、形象塑造、展示非常规行为、印象管理、价值观引导、描绘吸引力的愿景、树立角色榜样等。
众多的研究表明，领导者的魅力型领导风格对下属会产生积极的影响，能够提高下属对领导者的认同，能够对追随者产生特别的吸引力，并引导追随者实现领导者的目标。
No.2：变革型领导该理论产生于20世纪80年代初。
1978年，伯恩斯在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为风格。
在此基础上，巴斯于1985正式提出了变革型领导行为理论。
目前，关于变革型领导的研究占据了领导行为研究的中心地位。
变革型领导者的行为风格主要包括四个主要维度：(1)精神激励，即通过愿景与理想的目标激励下属;(2)智能启发，即激发下属的创意与创造力;(3)领导魅力或理想化的影响，即通过自身的行为来塑造下属积极向上的角色;(4)个别化的关怀，即对下属进行差异化的指导和关心。
大量的研究表明，变革领导是“领导和下属之间彼此互相提升成熟度和动机水平的过程”。
在这个过程中领导者可以通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织利益牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结果。
服务型领导对员工工作绩效的影响研究
服务型领导对员工工作绩效的影响研究目录一、内容概述 (2)1. 研究背景与意义 (2)2. 研究目的与问题 (4)3. 研究方法与数据来源 (4)二、理论基础与文献综述 (5)1. 服务型领导理论 (7)a. 服务型领导的定义与特点 (8)b. 服务型领导的核心理念 (9)2. 员工工作绩效理论 (10)a. 员工工作绩效的界定与维度 (11)b. 影响员工工作绩效的因素分析 (12)3. 服务型领导与员工工作绩效的关系 (13)a. 服务型领导对员工工作绩效的正向影响 (14)b. 服务型领导对员工工作绩效的负向影响 (15)c. 服务型领导与员工工作绩效之间的中介与调节变量 (16)三、研究设计 (17)1. 研究模型构建 (18)2. 变量设计与测量 (19)3. 数据收集与处理 (20)4. 研究方法选择 (21)四、实证分析 (22)1. 描述性统计分析 (23)2. 相关性分析 (24)3. 回归分析 (25)4. 多因素方差分析 (27)五、结论与讨论 (27)1. 研究结果总结 (29)2. 理论贡献与实践启示 (30)3. 研究局限性与未来展望 (31)一、内容概述本研究旨在探讨服务型领导对员工工作绩效的影响，随着社会的发展和企业竞争的加剧，越来越多的企业开始重视领导风格的转型，从传统的权威型领导向服务型领导转变。
服务型领导以员工为中心，注重员工的需求和发展，通过提供支持、鼓励和激励来提高员工的工作满意度和绩效水平。
本研究将通过对服务型领导与员工工作绩效关系的实证分析，为企业管理者提供有针对性的管理建议，以促进企业的可持续发展。
本研究首先对服务型领导的概念进行了界定和分类，明确了服务型领导的特点和内涵。
从组织理论、领导理论和行为科学等多角度对服务型领导的理论基础进行了梳理和分析。
在此基础上，本研究采用定性和定量相结合的方法，对服务型领导对员工工作绩效的影响进行了实证研究。
研究结果表明，服务型领导对员工工作绩效具有显著的正向影响，能够提高员工的工作满意度、创新能力和团队合作精神，从而提高企业的绩效水平。
服务型领导演讲稿范文
大家好！今天，我非常荣幸能够站在这里，与大家分享关于服务型领导的一些思考和体会。
服务型领导，顾名思义，是指领导者以服务他人为核心，以团队和组织的共同利益为目标，通过自身的榜样作用，激发团队成员的潜能，共同实现组织愿景的一种领导方式。
下面，我将从以下几个方面展开论述。
一、服务型领导的内涵1. 服务意识服务型领导的核心是服务意识。
这种意识要求领导者将团队成员的需求放在首位，关注他们的成长和福祉，以实现团队的整体发展。
服务型领导不仅仅是关注下属的工作表现，更关注他们的内心需求，关心他们的生活，成为他们的朋友和知己。
2. 榜样力量服务型领导以身作则，用自己的行动诠释着领导的真谛。
他们注重个人修养，言行一致，以诚信、正直、勤奋、创新等品质感染和激励团队成员。
在困难面前，他们勇于担当，敢于负责，成为团队的支柱。
3. 沟通协作服务型领导善于倾听，善于沟通。
他们尊重团队成员的意见和建议，积极倾听他们的心声，充分发挥集体的智慧。
在团队协作中，他们注重发挥每个人的优势，实现优势互补，共同为组织的发展贡献力量。
4. 创新思维服务型领导具备创新思维，敢于突破传统束缚，勇于尝试新方法、新技术。
他们鼓励团队成员发挥创意，勇于创新，推动组织不断进步。
二、服务型领导的重要性1. 提高团队凝聚力服务型领导注重团队建设，关注团队成员的需求，使团队成员感受到组织的温暖。
在服务型领导的带领下，团队成员之间相互信任、相互支持，形成强大的凝聚力。
2. 激发员工潜能服务型领导关注团队成员的成长，激发他们的潜能。
他们为团队成员提供发展机会，鼓励他们勇于挑战自我，实现自我价值。
3. 提升组织绩效服务型领导注重团队协作，充分发挥每个人的优势，实现优势互补。
在服务型领导的带领下，团队整体绩效得到显著提升。
4. 塑造组织文化服务型领导以身作则，传承正能量，塑造积极向上的组织文化。
这种文化使组织充满活力，为员工提供良好的发展环境。
三、如何成为一名服务型领导1. 增强服务意识作为领导者，要时刻牢记自己的使命，关注团队成员的需求，将服务意识融入到日常工作中。
服务型领导：概念结构、形成机制和影响效能
导研 究 机构 ，每年 都有 大量 的专 著在世 界 范 围内发 行 。２ ０ ０ ６年 出版 的《 服务 型领 导— — 卓有 成 效 的管
理模 式 》 ［ ２ ］ 更 是扩 大 了其 在 管理学 界 的影 响。该理 论 还 得到 了以 Ｃ ｏ ｖ ｅ ｙ和 Ｓ ｅ ｎ ｇ ｅ为 首 的一 批西 方 管理 学 大 师 的支 持 。 同 时以美 国西南 航空 、 星 巴克 为首 的一 批 知名企 业机 构也 在 日常管 理 中运用 服务 型领导 理 论， 使该 理论越 来越 丰 富 。
发展 的 重要推 动机 构 。 现在全 球 已有 １ １ 所 服务型 领
是有 意识 地选择使人渴望领 ，他 们的 目的是使下属 变
得更 加健 康 、 明智 、 自由和善于 自我管理 。 ” 服务 型领导 的关键 在于“ 服务为先 ” 。 将员工 的需求 、 愿望和利益放 在 自身利益之上 。 服务型领导不是控制下 属 ， 而是向下
服 务型 领 导 （ ｓ ｅ ｒ ｖ ａ ｎ ｔ ｌ ｅ ａ ｄ ｅ ｒ ｓ ｈ ｉ ｐ ） ， 在 有 的文 献 中 亦 翻译 为公仆型领导 ，最早 由麻 省理工学 院的 Ｇ ｒ ｅ ｅ ｎ ．
１ ｅ ａ ｆ 教授于 １ ９ ７ ０年 在其 著 作 《 作 为公 仆 的领 导 者 》 （ Ｔ ｈ ｅ Ｓ ｅ ｒ ｖ ａ ｎ ｔ ａ ｓ Ｌ ｅ ａ ｄ ｅ ｒ ） 中提 出阅 。在传 统 的领导理论
获 得 了在不 同情境 中成 为管 理者 的机 会 ， 这使得 他们 能够 最大限度地发挥 自己的专业特长 。总而 言之 ， 服 务型领导是 克服官僚主义和大企业病 的有力武器 。 服 务型领 导 理论在 提 出后 ，经过 四十 年 的发 展 已成 为 西 方 管 理 学 界 的 主 流话 题 之 一 。 以提 出 者 Ｇ ｒ ｅ ｅ ｎ ｌ ｅ ａ ｆ 命 名 的服 务 型领 导研 究 中心 ， 是 其传 播 和
服务型领导理论综述
服务型领导理论中国化研究的建 议
针对服务型领导理论中国化研究中存在的问题，本次演示提出以下建议：
1、深入开展理论研究。尽管已有不少关于服务型领导理论的研究成果，但大 多集中在概念、特性和影响因素等方面，未来研究可以进一步探讨服务型领导 理论在特定文化背景下的适用性及与其他领导理论的融合。
2、加强实践应用研究。单纯的理论研究不足以支撑服务型领导理论的全面发 展，因此需要加强实践应用方面的研究。例如，如何根据中国企业的特点，运 用服务型领导理论来改善组织绩效、提高员工满意度和促进组织发展等。
总之，服务型领导理论强调领导者应为团队成员和组织提供服务和支持，通过 建立信任、提供支持和激励来引导团队实现共同目标。这一理论具有广泛的应 用前景，可以帮助领导者提高团队的凝聚力和绩效，促进员工的职业发展和提 升企业的竞争力。因此，未来研究应进一步探讨服务型领导理论在不同领域的 应用情况，为相关实践提供更多有益的启示和建议。
在领导力方面，服务型领导理论强调领导者应具备的技能和能力，如沟通、协 调、指导和激励等，这些技能有助于建立良好的团队关系并推动组织的成功。
服务型领导理论在实践中的应用案例很多。例如，谷歌公司的前任CEO埃里 克·施密特非常注重服务型领导力的培养，他强调领导者应积极倾听员工的声 音并他们的需求，通过为员工提供更好的福利和支持来增强员工的忠诚度和工 作热情。此外，服务型领导理论在教育、医疗和企业等领域也得到了广泛应用。
服务型领导的理论基础可以追溯到20世纪70年代，当时美国学者詹姆斯·奥图 尔提出了“服务型领导”的概念。他认为，有效的领导者应该具备为团队成员 和组织服务的意识和行为。服务型领导的特点包括团队成员的需求、鼓励合作 和分享、促进开放和透明的沟通以及强调个人和组织的共同成长。
服务型领导的优势劣势和工作中的运用
服务型领导罗伯特•格林里夫这样描述服务型领导：“在本质上是服务者的人，才会被视为领导者，服务者的本质让他成为真正的领导者，不是被授予的，也不是假设的，也不能被带走。
”服务型领导不仅是一种管理技巧，而且是一种生活方式，开始于一种希望去提供服务，并且能最早去提供服务的自然信念。
服务型领导具备十大特征：倾听、共情、治愈、知晓、说服、概念化、远见、管家精神、对人的成长负责和建立共同体；其本质特征是领导者的利他与服务。
服务型领导理论与我世界观的契合之处在于，比起关注组织发展，服务型领导更关注人，也就是组织中员工的个人成长发展，而我认为一个团队的发展如果想要获得成员真心实意的支持，领导者必须能够站在他们的角度思考，真切地为他们谋取利益。
想要别人跟着我一起干，就应该身先士卒地带头去干，组织与员工应该构成利益共同体，才能更好地朝领导者指出的共同的愿景和目标奋斗。
服务型领导的优势：1.在个体层面，服务型领导能够显著地影响下属的满意度、创造力和工作投入，提升员工绩效和组织承诺，促进员工做出更多组织公民行为。
授权行为对员工的满意度、组织承诺和留任意愿上发挥着作用。
员工增加了对领导的信任。
2.在团队和组织层面，服务型领导有利于提升团队创新和绩效，以及组织绩效和顾客满意度。
员工感到组织更加安全、公平透明，团队能发挥更大的潜能创造绩效。
创造更好的团队氛围以及竞争氛围。
服务型领导的劣势：1.服务型领导方式是一个长期的过程，并非立刻就能看到效果，要求领导者彻底转变观念。
2.理论本身过于理想主义，相当多的文献也均是规范性、规定性的研究，特别是服务型领导理论的发展在前三十年都以描述性、故事性居多，而非实证研究。
3.服务型领导中的“servant"一词带有消极被动、犹豫不决的色彩，甚至丧失权力，因此管理者可能因为其过于柔和、软弱的特征而不喜欢这个词。
4.服务型领导可能会带来下属操纵领导的危险。
我在工作中的运用举例：我带领的团队专注HR基础事务性工作，工作简单，缺乏成就感激励，晋升缓慢，长久之下员工容易怠惰。
服务型领导的定义
服务型领导（Service Leadership ）有时也称为公仆型领导（Servant Leadership）, Greenleaf （1997）最早服务型领导的定义进行界定，他认为：服务型领导就是将下属利益放于个人利益之前，同时帮助下属个人发展，促使员工发挥最大的潜力，以实现能力和绩效的最大化。
Vinod和Scuhakar（2011）从领导角色的角度来看，认为领导在工作的过程中，提出愿景、实现愿景这两种角色是出现最多的。
这两种角色一方面要求，领导者要与下属员工就政策、规章以及需要完成的任务等方面进行良好的沟通；同时，一旦员工清楚自己的任务等之后，服务型领导的角色就会从愿景提出者转换为愿景实现者。
另一方面，这两种角色还要求，服务型领导教育、引导员工，促使员工发挥最大的潜力，帮助员工尽量达成自己的工作目标，且有利于组织目标的实现。
在领导下属的过程中，服务型领导会倾听员工的想法和意见、赞扬员工的优点和长处、对员工予以支持，并且，一旦觉察到员工偏离了既定目标，能够即刻加以指导使其回到正确的轨道。
另外还有学者从个体的角度和组织的角度界定服务型领导：首先，从个体角度来看，服务型领导在建立并维护与每一个下属之间的关系时，在服务型领导在与员工的交流过程中，对不同的下属，行为表现会大不一样；其次，从组织角度来看，服务型领导则是员工对领导在工作时v展现的个人品质、态度和行为，在多大的程度上，是以整个团队、部门甚至是组织为目标，并且这种行为长久以来一直坚持不变的总体感知（陈志霞，周佳彬，2016）。
国内关于服务型领导的研究主要是借鉴国外的概念，邓志华和陈维政（2015）综合国内外学者的定义发现，服务型领导首先要将自己定位成一个“服务者”，并将自己的追随者的利益置于个人利益以前，因此，服务型领导服务员工的过程就是领导员工的过程，实质上就是通过服务、教育、指导员工，来实现组织发展、达成组织目标的领导方式。
对于服务型领导的结构，最开始Greenleaf（1997）将服务型领导划分为主动性、倾听、妥协等12个维度。
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《服务型领导》【作者】（美）拉里·C·斯皮尔斯米歇尔·劳伦斯【出版社】人民邮电出版社【开本】16开【页数】204页【定价】29.80元目 录本书之观点 (2)本书概况 (2)第1章谁应当成为服务型领导者 (3)第2章理解和实践服务型领导 (4)第3章董事长的双重服务型领导角色 (5)第4章爱心与工作 (6)第5章服务型领导与公益机构 (7)第6章历史长河中的正确道路 (9)第7章合作本质与服务型领导的作用 (11)第8章服务型领导的10大特征 (12)第9章远见卓识—领导者的核心品质 (15)第10章服务型领导、宽容和社会正义 (16)第11章服务型领导者—从英雄到主人 (16)尾声 (18)作者简介 (18)本书之观点如果你真的想做一名服务型领导者，你真的想领导他人，那么，我的忠告是：更勇敢、更善良和更多关爱。
——沃伦•本尼斯服务型领导是历史长河中的“正确道路”，其作用和影响力将持续增加，日益增效。
在激烈竞争环境中，伟大的领导者应当首先是一名服务者，具有服务者的心态，与他人建立良好的人际关系并充分交流。
成为有用的人，成为他人可资利用的资源。
远见卓识是领导者的核心特征，善于倾听、有同理心、善于抚慰心灵、自我认知、善于说服他人、有全局观念、有管家精神、愿意培养他人和建设团队也是服务型领导必备的优秀特质。
本书概况概念的提出服务型领导这一概念被提出至今已30余年，首先出现在罗伯特•格林利夫于1970年撰写的一篇名为《领导即服务》的文章里，该理念目前正在世界各地悄无声息地推动着一场革命。
主题思想在激烈竞争环境中，服务型领导如何发挥作用？领导者应当扮演什么角色？如何在日常工作中贯穿服务意识？服务型领导者具有哪些特征，应采用哪些管理模式？董事长在董事会和整个组织中承担着双重服务型领导角色，应当怎样做？服务型领导如何在组织与组织的合作中发挥作用？第1章谁应当成为服务型领导者罗伯特•K•格林利夫敢冒风险，才能创造新生！——加缪什么是服务型领导？服务型领导者应当首先具有愿意为他人服务的天性，总是关爱他人，急他人之所需。
如何检验？检验一个人是否是服务型领导者的最好方法是：在他的领导下，得到他的服务的人是否真正在进步？他们是否变得更健康、更自主、更自由、更聪明能干和更自动自发？他们自己是否也更可能变成服务型领导者？领导者同时也是服务者领导者应当首先是一名服务者，服务才是他的本色。
只有天生具有服务者特质的人才具有真正的领导力。
领导权力可以被授予，也可以被收回，而人的服务者天性是实实在在的，非外力所赋，不是担任的什么职务，当然也不会被收回。
第2章理解和实践服务型领导拉里•C•斯皮尔斯“新兴”的领导与服务模式今天，在很多营利或非营利组织中，传统的、专制的、等级制的领导方式正被全新的领导方式所替代。
新的领导方式建立在团队和社区工作的基础上，鼓励更多的人参与决策，强调道德伦理、尊重他人和互敬互爱，在努力改善组织的人文关怀环境和各种制度的同时，促进员工个人的成长。
这种新的领导和服务模式就是服务型领导。
服务型领导的特点服务型领导强调领导者要向他人提供更多的服务，工作中顾全大局，增强社区意识，在决策中与他人分享权力。
服务型领导的应用服务型领导已经成为现在人们广泛讨论的一种主流观点，在很多领域得到广泛应用。
服务型领导理念被作为组织典范，主张使用群体导向法壮大组织和改善社会，利润不是工商企业的主要目标。
服务型领导理论可作为管理者教育的理论和伦理基础，并发挥重要作用。
服务型领导理论已成为社区领导力的培训项目。
服务型领导理论已发展出服务性学习课程，已经成为体验式培训的重点。
服务型领导理论已在正式和非正式的教育及企业内部的培训课程中进行培训。
服务型领导理论帮助个人成长和转变。
第3章董事长的双重服务型领导角色约翰•卡沃尔董事长——“双重服务型领导”的角色董事长是董事会的服务型领导者，董事会是企业所有者的服务型领导者。
董事长，也就是服务型领导者的服务型领导者。
因此董事长承担了“双重服务型领导”的角色。
董事长——权利及效益的均衡点董事长是否恰当地行驶双重服务型领导职能，对于组织的正常运行至关重要，特别是在维护所有者的权力以及产生效益方面，董事长的双重服务型领导作用尤其关键。
董事长——服务型团体的组建者董事会是所有者和经营者之间的重要环节，董事会必须真正行使权力，履行所有者的服务者的职责，忠诚于所有者，授权给能干的董事长，建立一个负责任的服务型团体。
董事长——真正的企业服务型领导者正因为董事长具有双重的角色，在组织中董事会如何合理界定董事长的角色至关重要？董事长如何成为真正的服务型领导者？以下素质会帮助一位董事长成为真正的服务型领导者。
诚实正直；不干涉CEO的职权；具有卓越才干和灵活的全局观念；关注群体活动特征；具有服务者的品质；具有直面现实的能力和领导力。
第4章爱心与工作詹姆斯•A•奥特里访谈录主要问题你怎样理解服务型领导者？服务型领导者，即成为有用的人，成为他人可资利用的资源。
你如何与他人谈服务型领导？服务型领导者必须赢得他人尊重，为了共同从事的相互联系的工作，不必互相爱其他人，但要相互尊重、相互关心。
文化怎样变化会使服务型领导更容易得到认同？社会环境的变化和旧的工作方法没有新方法有效对工作文化产生了很大影响。
在企业CEO非常积极的推行价值导向的管理中，基层管理人员对此全力以赴，但在中层管理人员那里遇到了阻力。
要改变这种现象需要对中层管理人员进行再教育和重新定位，通过培养他们基于信任的社区意识，改变文化、社会结构以及人际关系，进行团队建设来消除他们的疑虑。
你怎样培养服务型领导的意识？培养服务型领导者的意识首先要培训服务者的心态，远离利己主义。
真诚面对你想要的目标、你的现状和你需要的改变，树立服务之心，成为人们的良师益友。
高效的服务型领导者应当具备哪些品质？高效的服务型领导者应当为人真诚、处事敏感、脚踏实地、乐于助人、虚心宽容，做下属的服务者。
领导者在这些价值体系上进行决策、运营，做正确的事情，而可能不是最赚钱的事情。
你做了哪些事情能使你自豪地说“我今天干得很棒”？詹姆斯•A•奥特里的工作责任是要他自己成为对他的大众有价值的人，他的真正快乐是下班后说“我今天做得很棒！”这种快乐都和人际关系有关。
例如一次充满妙想和激情的会议，使员工有足够的自信说出他们的想法。
你对诗歌、编辑以及创新有哪些建议？管理工作和编辑工作的实质内容有共同之处，即帮助人们最好地完成他们的工作。
寻找他们要完成的工作内容，给他们提供工具，帮助他们，偶尔还帮助他们完成这项工作。
第5章服务型领导与公益机构约翰•C•伯克哈特本章讲述两大问题1．服务型领导者的10大特征2．公益机构和职能中的领导者如何应用这些特征？善于倾听。
倾听是一种态度，领导者要真正地对被服务者的观点和看法感兴趣，倾听他们的想法，坦诚相对、心态开发的与被服务者进行互动，减少沟通障碍。
具有同理心。
组织的领导者要相信他们的员工，营造互相尊重、相互信任和相互欣赏的工作氛围，尊重并以同理心对待他人。
善于抚慰心灵。
公益机构要胜任抚慰精神创伤的角色，格林利夫主张应当致力于自我治愈，领导者也是要提高那些被服务者的自主能力。
善于说服他人。
领导方式有两种，一来自于职位权力和强制行动，二是通过影响力、榜样作用和道德力量实现。
是否善于说服他人是区分这两种领导方式的标准之一。
自我认知。
即组织和个人要认识到事件和原因、问题和解决方案之间存在着本质的相互依赖性，认识到事物是相互联系的整体，要直面不确定性和模糊性。
有远见卓识。
慈善人士的真正工作是在管理资金时，应当考虑的是现在而不是未来。
管理者也面临同样的挑战，要能够理解和解释当前社会所面临的挑战，根据未来采取行动。
有全局观念。
领导者的任务是促使大家认识到“一个共同的伟大的希望”，使他领导的组织形成自己的价值观，而且完全代表组织利益。
愿意培养他人。
领导者是其他人的服务者，他必须接受这样的检验：“你所服务的人是否真正在成长？在这个过程中，他们是否变得更健康、更自强自立、更自由、更聪明和能干，他们自己是否越来越象服务型领导者？”管家精神。
即“为他人的事负责”。
“管家”也以一种非常直接的方式说明了公益机构的角色。
建设社区。
在人们的生活中社区是最重要的，组织要有凝聚力和明确的奋斗目标，面临的第一个挑战就是在组织内部建立社区，服务型领导者在建立社区中要尽职尽责的努力。
第6章历史长河中的正确道路约翰•C•博格尔本章以先锋集团为例解释此观点：“首先为他人服务”的核心理念已得到了市场的证明，服务型的领导是历史长河中的“正确道路”，其作用和影响力将持续增加。
先锋集团专注于做基金的投资股东的服务者，具有专业的态度，会谨慎地对待股东的财富，全神贯注于训练自己的态度，形成了保守的投资策略和投资理念（其中很多是先锋重新创造的）。
服务型领导机构成功的基础及服务型领导理念在先锋集团是如何发挥作用的？建设模范机构首先，设定目标，形成建设著名服务型机构的理念。
其次，理解领导者和追随者的关系。
第三，建立一个重视权力和权威如何分配的组织结构。
第四，寻找能够胜任的董事。
远见与关爱相结合远见是领导者的核心品质；关爱他人是领导力的基础。
自由想象力优秀的企业脱颖而出必须有不合常理的梦想——我们应当成为什么样的企业，如何设定优先的工作及如何提供服务。
并要有能力将梦想表述出来，具有强烈的欲望和勇气去尝试。
不可不知的词汇例：一切皆始于人的主动行动；即使一个人也能促成变化发生。
备忘录：从小到大的成长过程备忘录可使组织内的权力、职责顺其自然的相互交接，不会因一个人的离开，而使组织混乱。
先锋的发展验证了“服务是取得成功的基本要素，服务型领导者以及领导型服务者能够成功地投身于为人们服务的职业，人们都依赖于他们的服务”。
先锋集团先锋理念：机构是服务于其投资人的。
先锋价值观：提供服务的人以及被服务的人都应当具有：做人要务实，要有自己的希望、恐惧、雄心壮志和财务目标。
对“人”的关注使先锋成为“服务突破性企业”。
先锋结构：权力和权威即属于管理层，也属于基金会股东。
很多权力授权给管理层，但最后的权威应当授给那些先锋为之服务的群体。
先锋建立真正的独立董事对管理人员直接监督，10位董事中至少有8位与集团没有任何从属关系。
1986年先锋员工演讲内容，“我们如何才能避免极端情况的发生？如何才能实现可持续的发展？唯一的办法是通过远见卓识。
”“发自内心深处的对机构的关爱之心是该机构成功的先决条件，你也许会对这一点感到惊讶。
”先锋集团目标：为那些把资产管理的责任委托给我们的人提供更好的服务。
“即使一个人也能促使变化发生”——先锋信条。
集团在每季度为符合“服务、主动、合作”最高标准的员工颁发个人优秀奖。