设计管理-团队管理
设计管理目标责任内容
设计管理目标责任内容一、项目管理设计管理的首要责任是项目管理。
设计师需要对项目的整体目标有清晰的理解，并制定合理的项目管理计划。
项目管理计划需要包括项目的范围、进度、成本和质量等方面。
设计师需要根据项目的实际情况，合理分配资源，建立合理的项目团队组织结构，并制定有效的项目执行计划，实现项目的目标。
设计师在项目管理方面的具体责任包括：1. 制定项目目标和计划设计师需要对项目的整体目标和计划有清晰的了解，制定项目的目标和计划，并明确项目的范围、进度、成本和质量要求等方面的具体要求。
2. 负责项目执行设计师需要负责项目的执行工作，包括项目的设计、施工和监督等方面的工作，确保项目按计划进行，并达到预期的质量要求。
3. 控制项目的进度和成本设计师需要对项目的进度和成本进行有效的控制，确保项目按预期的进度和成本进行，避免超支和超期等问题的发生。
4. 解决项目问题设计师需要在项目执行中及时解决出现的问题，包括设计、施工和质量方面的问题，确保项目的顺利进行。
5. 完成项目验收设计师需要负责项目的验收工作，确保项目的成果符合预期的质量要求，达到设计目标。
二、团队管理设计管理的第二个责任是团队管理。
设计师需要在项目中有效地管理项目团队，确保团队的高效协作，实现项目目标。
设计师在团队管理方面的具体责任包括：1. 组建项目团队设计师需要根据项目的实际情况，合理组建项目团队，确保团队的专业性和协作效果。
2. 领导和激励团队设计师需要有效地领导和激励团队成员，确保团队的高效协作，实现项目目标。
3. 培训和发展团队设计师需要对团队成员进行培训和发展，提高团队成员的专业能力和素质水平。
4. 解决团队问题设计师需要及时解决团队中出现的问题，包括人际关系、沟通和合作等方面的问题，确保团队的高效协作。
5. 绩效管理设计师需要对团队成员的工作进行绩效管理，根据工作情况进行适当的奖惩，激励团队成员发挥自己的最大能力。
三、质量管理设计管理的第三个责任是质量管理。
设计团队 流程管理制度
设计团队流程管理制度一、项目管理1. 项目启动阶段在项目启动阶段，设计团队应该对项目进行充分的了解和分析，确定项目的目标、范围、时间表、预算等。
在这个阶段，项目经理应该制定项目计划，并明确每个设计师的任务和责任。
同时，项目经理应该与客户进行沟通，明确客户要求，确保设计团队和客户之间的需求一致。
2. 设计阶段在设计阶段，设计团队应该进行头脑风暴和概念设计，提出多种设计方案，并与客户进行沟通，确认最终设计方案。
在这个阶段，设计团队应该及时更新项目进度，保持与客户的沟通畅通，及时解决问题和调整设计方案。
3. 执行阶段在执行阶段，设计团队应该按照项目计划和设计方案进行设计工作，确保设计质量和时间进度。
设计团队应该定期召开会议，审查项目进展情况，解决项目中出现的问题，及时调整设计方案。
同时，设计团队应该和客户保持密切联系，及时反馈项目进展情况，确保项目按时完成。
4. 收尾阶段在项目收尾阶段，设计团队应该对项目进行总结和评估，总结项目中的经验教训，为下一个项目提供参考。
设计团队应该与客户进行项目验收，确保客户满意，提供售后服务。
二、团队协作1. 团队组织设计团队应该根据项目的需求，合理组织团队成员，明确每个设计师的任务和责任。
设计团队应该建立团队协作机制，促进团队成员之间的良好沟通和合作，实现协同创作。
2. 信息共享设计团队应该建立信息共享平台，方便团队成员之间的信息交流和共享。
设计团队应该定期举行会议，分享项目进展情况和设计经验，促进团队成员之间的学习和成长。
3. 团队文化设计团队应该建立积极向上、互相尊重的团队文化，促进团队成员之间的和谐关系。
设计团队应该建立奖惩机制，鼓励团队成员积极工作，提高工作效率。
三、审批流程1. 内部审核设计团队应该建立内部审核制度，确保设计质量符合要求。
设计团队应该定期组织团队成员进行设计审查，评估项目进展情况，确保设计方案的合理性和创新性。
2. 客户审核设计团队应该与客户建立紧密联系，明确客户需求，及时与客户沟通，确保设计方案符合客户要求。
设计管理内容
设计管理内容设计管理内容在现代商业环境中扮演着至关重要的角色。
对于任何企业来说，设计管理内容不仅仅是一个框架或者流程，更是将创意、经验和商业目标融合在一起的关键。
设计管理的重要性设计管理涉及到对设计过程、设计团队和设计项目的有效管理。
通过设计管理，企业可以更高效地利用设计资源，提升设计品质，并最终实现商业目标。
在竞争激烈的商业环境中，设计管理则成为企业取得竞争优势的关键之一。
设计管理内容要素设计管理内容主要包括以下几个要素：1.设计策略：设计策略是设计管理内容的基础。
企业需要制定明确的设计目标和方向，并将设计与商业发展紧密结合起来。
2.团队管理：设计团队是设计管理的核心。
领导者需要协调团队内部合作，激励团队成员发挥创意潜能，并确保团队目标与企业目标一致。
3.项目管理：项目管理是设计管理的具体执行路径。
通过合理分配资源、制定明确的时间表和质量标准，可以保证设计项目的顺利完成。
4.用户体验管理：用户体验是现代设计的核心。
企业需要从用户角度出发，不断改进产品与服务，以提升用户体验，增强竞争力。
设计管理内容实践案例斯坦福设计学院斯坦福大学的设计学院一直被认为是设计管理的典范。
该学院注重培养学生的创新思维和团队合作能力，鼓励学生将设计与商业、社会问题相结合，为未来的设计管理人才培养奠定了良好基础。
苹果公司苹果公司以其卓越的设计管理而闻名。
从产品设计到品牌建设，苹果始终将设计融入企业的DNA中，坚持“设计至上”的原则，不断推动产品创新，赢得了广泛的市场认可。
设计管理内容的挑战与展望设计管理虽然重要，但也面临着诸多挑战，如设计与商业目标之间的平衡、团队管理中的沟通问题、市场快速变化带来的压力等。
未来，设计管理需要进一步与科技结合，利用数据分析、人工智能等技术手段，推动设计管理的持续创新。
设计管理内容的发展不仅需要企业内部的努力，也需要整个行业的共同合作与探索。
只有不断完善设计管理内容，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。
设计团队的管理制度
设计团队的管理制度第一章总则第一条为规范设计团队的管理行为，提高设计团队的工作效率和服务质量，制定本管理制度。
第二条设计团队是指专门从事设计工作的团队，包括产品设计、室内设计、平面设计等专业领域。
第三条设计团队的管理遵循科学、民主、公正、法制原则，注重团队成员的创造力和合作精神。
第四条设计团队的管理属于公司的一部分，必须服从公司整体规划和管理。
第二章设计团队的组织机构第五条设计团队的组织机构包括总监、副总监、项目经理、设计师、实习生等职务。
第六条总监是设计团队的最高领导，负责制定团队工作计划、审批设计方案和评审团队绩效。
第七条副总监协助总监工作，负责具体项目的执行和团队成员的日常管理。
第八条项目经理负责具体项目的策划、组织、实施和监督，保证项目按时、优质完成。
第九条设计师是设计团队的核心成员，负责具体设计任务的执行和创作。
第十条实习生是设计团队的培训对象，负责跟随设计师学习和实践设计工作。
第三章设计团队的管理制度第十一条设计团队的管理制度包括工作制度、绩效考核制度、奖惩制度等内容。
第十二条工作制度包括团队的工作时间、工作任务、工作流程、工作分工等规定。
第十三条绩效考核制度包括团队成员的工作业绩评定标准、考核周期、考核方式等规定。
第十四条奖惩制度包括团队成员的表扬奖励、处罚警告、调整职务等规定。
第十五条团队成员必须遵守相关管理制度，任何违反规定的行为都将受到处理。
第四章设计团队的工作流程第十六条设计团队的工作流程包括项目策划、方案设计、方案评审、制作验收等环节。
第十七条项目策划是设计团队的第一步，要确定项目目标、任务、计划和预算。
第十八条方案设计是设计团队的核心工作，要根据项目需求和客户要求进行创意设计。
第十九条方案评审是设计团队的重要环节，要邀请专家评审和客户评价，保证设计方案符合要求。
第二十条制作验收是设计团队的最后一步，要确保设计方案的质量和效果达到预期要求。
第五章设计团队的工作原则第二十一条设计团队的工作原则包括客户至上、质量第一、创新求新、团队协作等。
设计管理工作总结
设计管理工作总结作为一名设计师，设计管理工作的重要性不言而喻。
设计管理工作有助于设计团队的协作，提高设计效率和品质，保证项目的成功实施。
在这篇文章中，我将总结我在设计管理方面所探索和实践的一些经验和思考。
一、团队管理在设计项目中，一个团队的协作能力是非常重要的。
设计团队的成功不仅仅取决于每个设计师的个人能力，还取决于团队的协作和配合。
在我的实践过程中，我发现团队管理应该注重以下几点：1.明确团队目标：对于每个项目，设计团队应该先制定明确的目标和计划。
明确目标有助于团队成员了解项目的重点和方向，从而更好地完成各自的任务。
2.定期开会和沟通：在设计过程中，及时进行沟通十分重要。
通过定期开会和沟通，可以让团队成员及时解决问题和发现问题，并改进设计方案，提高设计品质。
3.平等的讨论和决策：设计团队在讨论和决策时，应该本着平等和尊重的态度。
每个成员都应该有发言的机会，团队应该尊重每个人的想法，并尽可能达成共识。
二、设计流程管理设计管理中的另一个重要方面是设计流程管理。
在我实践的过程中，我对设计流程进行了优化，下面是一些关键点：1.明确设计流程：在设计过程开始之前，应该明确整个设计流程，确保每个步骤都有明确的目标和计划。
这样可以避免在项目中出现无效的交付和浪费时间的环节。
2.加强设计沟通和协作：在设计流程中，各个阶段的设计师之间应该加强沟通与协作，相互了解彼此的工作进展，及时发现并解决问题，并从中学习。
3.优化工具和技术：设计管理还需要优化工具和技术的使用，以提高效率。
例如，可以使用一些协作工具来帮助设计师共享项目进展和沟通交流。
或者使用一些自动化工具来减轻团队成员的负担，提高工作效率。
三、质量控制管理在设计管理过程中，质量控制管理是至关重要的。
在我的实践中，我发现以下几个方面非常重要：1.定期审查设计：在制作阶段指定一定的时间进行设计审查。
审查设计的时候，需要关注设计的艺术性和商业性，提出修改方案。
2.重复测试和修正：在设计完成后，需要进行一些列的测试和修正，确保完美的用户体验和表现。
工程设计管理岗位职责
工程设计管理岗位职责
工程设计管理岗位的职责主要包括以下几个方面：
1.项目管理：负责项目的策划、组织、实施和监控，确保项目按时、按质、按量完成。
包括项目调研、项目计划、项目组织和协调等。
2.团队管理：负责工程设计团队的组建、培养和管理，包括人员招聘、培训和绩效考核等。
确保团队成员的工作效率和质量。
3.设计管理：负责工程设计的整体规划和管理，包括设计方案的制定、设计成果的审查和评估，确保设计方案的科学性、合理性和可行性。
4.风险管理：负责项目风险的识别、评估和管理，制定风险控制措施，减少项目风险对工程设计的影响。
5.质量管理：负责工程设计的质量管理，包括设计文件的质量控制、设计过程的质量监控和设计成果的质量评估。
6.成本管理：负责工程设计的成本管理，包括设计资源的合理配置、成本控制措施的制定和执行，确保设计成本的控制在合理范围内。
7.进度管理：负责工程设计的进度管理，包括项目计划的制定和监控、进度风险的分析和控制，确保设计进度的顺利进行。
8.与相关方沟通：负责与项目经理、客户、供应商等相关方的沟通和协调，及时解决项目中所遇到的问题，确保项目顺利进行。
以上就是工程设计管理岗位的主要职责，具体需根据具体岗位和公司的要求而定。
设计团队组织机构设置及管理职责
设计团队组织机构设置及管理职责背景概述设计团队在组织中承担着重要的角色，为项目提供专业的设计方案和创意。
为了高效地组织和管理设计团队，需要建立一个合理的组织机构并明确各级管理职责。
一、设计团队组织机构设置1. 部门领导设计团队的组织机构应设立一个部门领导，负责整体规划、战略决策和团队管理。
2. 小组负责人设计团队可以按照项目或专业领域划分为不同的小组。
每个小组应设立一个负责人，负责协调小组成员的工作安排和任务分配。
3. 设计师设计师是设计团队的核心成员，拥有专业的设计能力和创意思维。
设计师应参与项目的具体设计工作，并积极与其他团队成员合作。
4. 项目经理设计团队中可以设立专门的项目经理，负责项目的进度管理和与客户的沟通。
项目经理需要协调设计师和其他相关人员，保证项目按时交付。
二、管理职责分工1. 部门领导的职责- 制定设计团队的发展战略和目标；- 指导和监督设计团队的工作，并提供必要的资源支持；- 协调设计团队与其他部门的合作，促进团队间的协同效应；- 负责团队成员的培训和绩效评估。
2. 小组负责人的职责- 组织和管理小组成员，安排日常工作和任务分配；- 监督小组成员的工作质量和进度，保证项目按时完成；- 协调小组与其他小组的合作，解决工作中的问题和冲突；- 向部门领导汇报小组的工作情况和进展。
3. 设计师的职责- 参与项目需求分析和设计方案的制定；- 利用专业的设计软件和工具进行设计工作；- 根据项目要求，进行设计创意的研发和展示；- 与其他团队成员合作，解决设计过程中的技术问题。
4. 项目经理的职责- 确定项目的目标和范围，并提供项目计划和资源需求；- 监督项目进度，协调设计、供应商和客户之间的关系；- 跟踪项目成本和风险，及时调整项目计划；- 与客户沟通，及时解决项目中的问题和变更请求。
结论通过合理的组织机构设置和管理职责分工，能够有效地提高设计团队的协作效率和工作质量。
在实际操作中，需要根据具体组织情况和项目需求进行灵活调整和优化。
设计管理的管理办法
**设计管理的管理办法**设计管理是指在组织中有效地引导和管理设计活动的过程。
良好的设计管理可以提高创新能力、优化设计流程，并推动组织的发展和竞争力。
为了确保设计管理的有效性，需要采取一些管理办法来支持和促进设计活动。
以下是一些设计管理的管理办法，包括明确设计目标、建立设计团队、制定设计策略、用户参与、跨部门协作、评估和反馈、持续学习和创新。
一、明确设计目标在进行设计管理之前，明确设计目标是至关重要的。
组织应该明确设计的目标和期望，以确定设计的方向和重点。
明确的设计目标有助于指导设计决策，并确保设计活动与组织的战略目标相一致。
二、建立设计团队建立一个高效的设计团队对于设计管理至关重要。
组织应招募和培养具有专业知识和技能的设计人才，并建立跨职能的设计团队。
设计团队应该具备协作和创新能力，以实现高质量的设计成果。
三、制定设计策略组织应制定明确的设计策略，以指导设计活动和决策。
设计策略应包括目标市场、品牌定位、用户需求等方面的内容。
通过制定设计策略，组织可以确保设计与市场需求和组织战略相契合。
四、用户参与用户参与是设计管理的重要环节之一。
组织应积极与用户进行互动和反馈，了解他们的需求和期望，并将其融入到设计过程中。
用户参与有助于提高设计的可用性和用户体验，增强产品和服务的竞争力。
五、跨部门协作设计管理需要跨部门和跨职能的协作。
组织应鼓励不同部门和团队之间的合作和沟通，共同参与设计活动和决策。
跨部门协作有助于整合资源和知识，促进创新和提高设计质量。
六、评估和反馈组织应建立评估和反馈机制，以评估设计活动和成果的效果和质量。
通过定期的评估和反馈，组织可以发现问题和改进点，并采取相应的措施进行调整和优化。
七、持续学习和创新设计管理需要持续学习和创新。
组织应鼓励设计团队进行持续学习，了解最新的设计方法和工具，并与同行进行经验交流和分享。
持续学习有助于提高团队的设计能力和创新意识，保持组织在竞争中的优势。
八、数据驱动数据驱动是有效设计管理的重要支持。
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工程
冲突与 矛盾
管理
设计
为了提高设计部的开发能力，阮经理向人力资源部提出了用人申请， 很长时间过去了，人力资源部没有能够提供这样的设计师。 看看阮经理和人力资源部的任经理是怎么对待这件事的？
如果采用竞争方式 阮经理： 阮经理当仁不让：“开始让你们招时，你们可没说这么多，你们也没说招不到。这么 长时间，才招到一个人，真不知你的人力资源部整天都在忙什么！” 阮经理生气地吼道：“不管怎么说，软件开发部要是完不成任务，你们人力资源部有 不可推卸的责任……” 任经理： 任经理辩解道：“现在做广告效果也不好，人才交流会哪有什么好人才。请猎头公司 招，老总又觉得费用高，不同意。让我们怎么办？” “你们部门提出的用人要求不对，条件太高了，你们要求的那种人以咱们公司的薪资水 平人家根本不来。招到人，你们又不满意”。 结果一：发生激烈的争吵，甚至将官司打到老总那里去，让他评出一个是非曲直，双 方的裂缝和矛盾不断加大，可能会影响到其他的合作，甚至因这次冲突会产生个人恩怨； 结果二：问题得不到解决。争吵半天，问题一个都没解决，而且在争吵当中，不仅浪 费时间和精力，还造成新的问题； 结果三：通常只好由双方的上司来“摆平”。如果人力资源部上面有人事副总，软件 开发部上面有技术副总或总工，可能会产生高层之间的矛盾，由招聘的事影响到业务推广 的大局； 结果四：也许会将两个部门的各自成员都拖入这场冲突当中，引发更大范围的不和； 结果五：问题的根源还在。即使老总采取强硬或怀柔的办法消除了这场冲突，将来在 其他工作上可能仍会出现冲突。其实，这场冲突是结果，不是原因。
3 工作上 (1)努力发展一种幽默、诙谐的团 队气氛，并能利用这种气氛来克服 工作中的紧张压力。 (2)鼓励创新，但也允许失败。人 人都参与到创新中来。
(3)主动征求各级管理部门、各类 专家和用户的建议和观点，主动识 别自身在工作中的不足与问题。创 造一个开放、诚实、信任的工作氛 围。 (4)团队成员内部之间沟通活跃。
高效的设计团队
5. 设计团队的冲突管理
市场
设计 工程 冲突与矛盾
管理
在设计项目执行的过程中，项目团队成员之间的冲突是不可 避免的。(20%) 工作性冲突与非工作性冲突。
a)人际关系型冲突 b)任务型冲突 (各方对团队任务认知差异而造成的冲突) c)流程型冲突 (包括在行事方式和资源分配方面的意见分歧。)
如果采取迁就的方式
阮经理： 软件开发部阮经理对人力资源部不能按时招到五位程序员，采取迁就的态度，在公司 总经理面前为人力资源部任经理说好话：“任经理他们也不容易，又是联系打广告，又是 上人才交流会，连星期六、星期日都不能休息，还要忙着面试。虽然只招到一个人，也比 一个没招到强。现在人才市场竞争这么激烈，软件开发人员本来就缺乏，再加上咱公司给 的工资也不多，哪那么容易招？他们也确实尽力了，再给他们一个月时间吧！” 任经理： 任经理对阮经理在总经理面前为他们人力资源部说好话毫不领情：“我们每次有招聘 会都会为你们招，实在招不到我也没办法，不用说再给我一个月的时间，你就是再给我十 个月的时间，就是把我们杀了，该招不到也招不到”。
4 团队成员之间的差异
要使设计团队成为一个高效 的团队,团队管理者的首要任务就 是要熟悉团队成员。了解他们之 间存在的观念上的差异和存在观 念差异的基本根源。了解观念上 的差异对设计进程来说很重要而 且具有积极的意义。
高效的设计团队
4 团队成员之间的差异
设计学生常常被鼓励用具体的形 象来表达他们的思想，形态、材料、 质感、比例是他们表达设计思想的主 要语言，对于工程师，理性思考问题 是他们长期受教育的特点。在设计一 件产品时，他们往往首先考虑的是功 能问题。因此在很大程度上，他们关 注的是机构的运作、内部质量、生产 加工及成本等问题。
5.1 冲突管理中的协商原则
市场
(1)对事不对人。
(2)寻找能调和双方利益的 解决方案。 (3)确立容易接受的客观标 准。 (4)关注利益而不是立场。
冲突与 矛盾
管理
工程
设计
5.2 冲突管理中的协商步骤 市场
(1)弄清楚冲突中的主要问题是 什么?在哪个环节出了问题? (2)引起冲突问题的主要原因是 什么?最好由双方共同说明或双方各 自说明。 (3)形成可能解决问题的方案或 建议，最好由双方合作完成。 (4)协商确定应该采用哪种方案 或建议。 (5)协商达成一致的观点。
5. 设计团队的冲突管理
人际关系型冲突是围绕人与人之间的复杂的勾心斗角 的冲突，项目中人际冲突产生原因主要有两种： （1）在某些实质性问题上的利益冲突。多数人际 关系型冲突归根到底是利益差异导致分歧和矛盾。。 （2）负面情绪的冲突，如不信任、恐惧、拒绝和 愤怒等不相容的行为。 虽然两类冲突通常互相作用，混杂在一起，但处 理两类冲突的方法却有很大的区别。处理前者必须着 重问题的解决，如采取合作与谈判的方式，有利于增 进冲突双方的利益；而对待后者则强调修正冲突双方 的观点和正面团队态度的培养。
如果采取合作的方式 阮经理： 软件开发部阮经理抱着一种为解决问题而来的平和心态事先找到人力资源部任经理： “你们人力资源部一向对我们软件开发部的工作很支持，我们真是从心里表示感谢！可这 次招聘程序员的事可能有些问题，比如：软件开发部对职位描述得不太清楚，我回去把职 位描述重新写一份。你看你还有什么不太清楚的地方，或是需要软件开发部配合的地方， 你别不好意思说，咱们不都是为把工作做好吗！” 任经理： 人力资源部任经理：“招聘的职位描述是写得简单了点，其实，这也不能全怪你们。 我向搞人力资源管理的专家咨询了一下，关于职位描述说明书的事，应该由人力资源部来 组织，总经理参与，并组成包括你们软件开发部专家在内的专家组来评议。这件事我马上 就办。我也向总经理请示，这个月全力以赴为你们招人，为你们解决人手不够的问题。放 心吧！你们的任务也是我们的任务。” 通常的结果 结果一：问题被事先预防或被消灭在萌芽状态； 结果二：某个问题或影响团队合作的某个问题得到彻底的解决或根除。由于是从对方 的角度、从整个团队目标的角度考虑问题，本次的良好合作将出现良好的循环，此类问题 也将得到防止或大大降低； 结果三：团队价值得到提升； 结果四：双方的工作目标均得以达成。
通常的结果 结果一：冲突暂时被防止，也许以后不再发生此类矛盾，也许以后又会重复发生； 结果二：一方总要作出牺牲和让步，这种让步表面上看来是以牺牲某个部门或某个团 队成员的要求、权利和利益为代价，实质上是牺牲了整个团队利益，换取了暂时的合作； 结果三：管理严谨的企业是环环相扣的，一般很难作出较大让步，或者说，让步几乎 没有余地。说明这些或这个团队成员要么其工作并不重要或必要，要么说明整个公司的管 理是懈怠的； 结果四：如果让步总能换来安稳和团队，谁不愿让步呢？当让步形成一种团队风气或 传统时，团队绩效无疑会不断下降； 结果五：团队成员平等关系破坏。
以项目为中心的执行力模式
高效的设计团队
3 高效团队的特征
1 组织上 (1)团队内保持一种横向的平等， 而不是有等级的相互关系， 各种人才一视同仁。 (2)重视发挥团队的作用，也重 视发挥个人的作用。 2 管理机制上 (1)强调为实现设计目标的自我 控制。 (2)决策的形成是构筑在以解决 问题为导向的相互沟通基础上。 (3)不仅以工作指标同时也以完 成质量和发挥人的最大潜能来评 判团队成员的贡献。
如果采取回避的方式
阮经理： “你们人力资源部不能按时给我招聘到程序员，我也不去找你要。我该怎么干还怎么 干，软件开发部现在有几个人，我们就干几个人的活，那没办法，谁让招不来人啊！到时 候完不成任务公司总经理问起来，我也有的说，是人力资源部招不来人，不是我们软件开 发部不干活。” 任经理： “我也不说你软件开发部职位描述不清楚等问题。我就按你提出的条件帮你招，招来 你愿不愿意留下，那是你软件开发部的事。反正省下招聘费用也是公司的，我自己一分钱 也拿不回家。只要有人才招聘会，能给你招尽量给你招，这也是对工作负责任，但实在招 不到我也没办法！到时候公司总经理问起，我就实事求是。现在人才市场竞争这么激烈， 软件开发方面的人才本身就少，再说软件开发部要求又那么高，招不来是正常的。我也尽 心尽力了，也对得起公司了！”
5. 设计团队的冲突管理
冲突管理对策之一：团队管理技巧--回避 在冲突发生后，领导者可能选择一种消极的处理办法，如无视冲突的存在， 希望双方自己通过减少群体间的相互接触次数来消除分歧。 冲突管理对策之二：团队管理技巧--建立联络小组 当团队内的群体交往照例不很频繁，而组织日标又要求他们协同解决问题 时，群体间就可能产生冲突。 冲突管理对策之三：团队管理技巧--树立超级目标 对群体之间存在着相互依赖关系的情况下，这种团队管理技巧有助于领导 者处理团队冲突和提高团队效率。 冲突管理对策之四：团队管理技巧--采 取强制办法 冲突管理对策之四：团队管理技巧—采用强制办法 冲突管理对策之五：团队管理技巧--解决问题 由于团队内的群体、个体往往可能不总进行相互间的沟通，在这种情况下， 采取解决问题的办法来处理团队冲突或许最合适，它可能是比较永久性的固定 形式，它可以用来就事论事地处理某些具体问题。
通常的结果 结果一：矛盾潜伏下来。等到某一日回避不了时，冲突就爆发了； 结果二：问题一个也没解决。有的问题拖得时间长了，本身就成为问题。有些问题会 带来连锁反应，甚至导致形成一种团队规则；凡遇到可能引起冲突的工作都躲着走。最终 导致整个团队绩效降低； 结果三：解决问题的时机错过或拖延，增加了今后解决问题的成本； 结果四：公司的事情没人管。团队成员失去共同的目标。明哲保身，不求有功，但求 无过。
6.设计项目团队管理
1 设计项目团队特征
在设计团队中，既重视团 队的作用，同时也重视个人的 作用，这就是管理设计团队和 其他项目团队的不同之处。 设计团队在设计和开发 一个项目时，核心团队成员 不宜超过8人，理想的人数是 5 ～ 7个。
当今设计项目的复杂性和艰巨性 决定了设计项目必须由多职能的团队 成员共同的参与才能完成。 许多事实也证明，一个获得授权 的多职能团队执行设计项目更容易获 得成功。