策略性成本管理 通路的获利性
战略成本管理及其主要分析方法
战略成本管理及其主要分析方法战略成本治理〔Strategic Cost Management，简称SCM〕指会计人员运用专门方法提供企业本身及竞争对手的分析资料，关心治理者形成和评判企业战略，从而制造竞争优势，使企业有效地适应外部连续变化的环境，亦可表述为〝不同战略选择下如何组织成本治理〞，立即成本信息贯穿于整个循环过程中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、操纵与改善，寻求长久的竞争优势。
为使企业取得长期竞争优势，我们归纳了以下三种SCM的分析方法。
一、价值链分析法每一种最终产品从其最初的原材料投入到达最终的消费者手中，都要通过许多个相互联系的作业环节，这确实是作业链。
价值链分析法由波特第一提出，它将差不多的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便明白得成本的性质和差异产生的缘故，是确定竞争对手成本的工具，也是SCM制定本公司竞争策略的基础。
我们能够从内部、纵向和横向三个角度展开分析。
1.内部价值链分析这是企业进行价值链分析的起点。
企业内部可分解为许多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积存与转移。
每个单元链上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，如生产作业和内部后勤的联系、质量操纵与售后服务的联系、差不多生产与修理活动的联系等。
深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过和谐和最优化两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本，同时也为纵向和横向价值链分析奠定基础。
2.纵向价值链分析它反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系，这为企业增强其竞争优势提供了机会。
企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点，往往能够十分显著地阻碍自身成本，甚至使企业与其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。
例如，施乐公司通过向供应商提供其生产进度表，使供应商能将生产所需的元器件及时运过来，同时降低了双方的库存成本。
在对各类联系进行了分析的基础上，企业可求出各作业活动的成本、收入及资产酬劳率等，从而看出哪一活动较具竞争力、哪一活动价值较低，由此再决定往其上游或下游并购的策略或将自身价值链中一些价值较低的作业活动出售或实行外包，逐步调整企业在行业价值链中的位置及其范畴，从而实现价值链的重构，从全然上改变成本地位，提高企业竞争力。
企业战略成本管理及其主要分析方法
战略成本管理（Strategic Cost Management，简称SCM）指会计人员运用专门方法提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，使企业有效地适应外部持续变化的环境，亦可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”，即将成本信息贯穿于整个循环过程中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。
为使企业取得长期竞争优势，我们归纳了以下三种SCM的分析方法。
一、价值链分析法每一种最终产品从其最初的原材料投入到达最终的消费者手中，都要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。
价值链分析法由波特首先提出，它将基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因，是确定竞争对手成本的工具，也是SCM制定本公司竞争策略的基础。
我们可以从内部、纵向和横向三个角度展开分析。
1.内部价值链分析这是企业进行价值链分析的起点。
企业内部可分解为许多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。
每个单元链上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，如生产作业和内部后勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活动的联系等。
深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过协调和最优化两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本，同时也为纵向和横向价值链分析奠定基础。
2.纵向价值链分析它反映了企业与供应商、商之间的相互依存关系，这为企业增强其竞争优势提供了机会。
企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显著地影响自身成本，甚至使企业与其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。
例如，施乐公司通过向供应商提供其生产进度表，使供应商能将生产所需的元器件及时运过来，同时降低了双方的库存成本。
在对各类联系进行了分析的基础上，企业可求出各作业活动的成本、收入及资产报酬率等，从而看出哪一活动较具竞争力、哪一活动价值较低，由此再决定往其上游或下游并购的策略或将自身价值链中一些价值较低的作业活动出售或实行外包，逐步调整企业在行业价值链中的位置及其范围，从而实现价值链的重构，从根本上改变成本地位，提高企业竞争力。
价值链分析与战略成本管理
价值链分析与战略成本管理价值链分析是对企业内部各个环节进行分析和评估的一种方法。
它将企业的所有活动分为原材料采购、生产、销售和售后服务等不同环节，通过查看每个环节的附加值来评估其对企业整体竞争力的贡献。
而战略成本管理则是一种企业管理策略，旨在通过有效管理和控制成本，实现企业的战略目标。
价值链分析通过揭示不同环节的附加值，帮助企业更好地理解自身的竞争优势和劣势。
通过对不同环节进行评估，企业可以发现哪些环节可以优化和改善，从而提高整体效率和降低成本。
例如，通过优化供应链管理，企业可以降低原材料采购成本，提高供应链的稳定性和可靠性，进而提高产品质量和客户满意度。
同时，通过对销售环节进行分析，企业可以了解自身的市场定位和竞争力，从而制定更有效的销售策略和营销计划。
战略成本管理是基于价值链分析的策略性管理方法。
它强调将成本管理与企业的战略目标相结合，通过有效管理和控制成本，实现企业长期发展的目标。
战略成本管理的核心思想是从整体和长期的角度来看待成本，并将成本管理作为企业战略的一部分。
通过识别关键价值链活动和成本驱动因素，企业可以制定相应的战略，并根据战略目标来管理和控制成本。
在实施战略成本管理时，企业需要从以下几个方面进行考虑和实施：1.与供应商合作：通过与供应商的紧密合作，优化供应链管理，降低供应商的采购成本和交付时间，提高供应链的效率和稳定性。
2.产品设计与开发：在产品设计和开发阶段，考虑成本问题，并进行成本估算和预测。
在产品设计过程中，通过优化设计和选择合适的材料，降低生产和运营成本。
3.管理和控制生产成本：通过制定有效的生产计划和控制生产过程，提高生产效率和质量，并降低生产成本。
4.销售和市场营销策略：通过精准的市场定位和市场营销策略，提高产品销量和市场份额，增加销售收入和利润。
5.客户关系管理：通过建立良好的客户关系和提供优质的售后服务，提高客户满意度，并增加客户忠诚度和重复购买率。
最后，需要强调的是，价值链分析和战略成本管理是一种综合性的管理方法，需要企业各个部门和业务线的紧密合作和协调。
策略性成本管理与价值链概述
顧客連合
考慮完整的生命週期成本 和顧客之間並不是一零和關係而是一雙的
局面
錯失時機
當以增值活動分析為考慮焦點時亦發生錯失 時機的機會
以供應製造信封工廠的供應商為例
建構價值鍊的三個步驟
1.確認產業的價值 2.診斷成本驅動因子 3.建立持續性的競爭優勢
確認產業價值鍊
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。 06:47: 5406: 47:54 06:47 11/8/ 2020 6:47:54 AM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20 .11.80 6:47: 5406: 47No v-208- Nov- 20
重于泰山，轻于鸿毛。06:47:5406: 47:54 06:47 Sund ay, November 08, 2020
價值鍊分析法觀點
1.了解企業在產業中定位的第一步 2.可清晰的表示企業重要策略性決策，以作為投資的參考 3.計算供應商對企業總收益貢獻的百分比來幫助評估供應商的
能力 4.提供產品與顧客價值鍊相關資訊，可鼓勵企業及購買者共同
進行降低成本的活動 5.能較精確地了解、分析成本發生的原因。找出降低成本及差
勞動力 全面品管 產能利用率 產品結構（設計與製造產品） 與供應商和顧客的連結
基本的驅動因子考量
價值鍊是一整體的架構 產量是不足夠的 結構性的選擇與執行的技術 要具悠關性 成本分析架構 對作業的獨特性
建立持續性的競爭優勢
降低成本─在降低成本的情況下收益不變 增加收益─在增加收益的情況下成本不變
討論題綱
公司與供應商的價值鏈與產業的價值鏈之間 的關係。 MA3
價值鏈分析的適用性？MB7 價值鏈的概念釐清。
成本管理策略与方法
成本管理策略与方法引言成本管理是企业中至关重要的一个环节，它涉及到企业的盈利能力、竞争力，对企业的长期发展有着重要影响。
因此，开展有效的成本管理对于企业的持续发展是非常必要的。
本文将介绍成本管理的基本概念，以及常用的成本管理策略与方法，帮助企业更好地进行成本管理，提高企业的运营效率、盈利能力。
成本管理的基本概念成本管理是指企业对成本进行有效管理、控制和优化的过程。
它涉及到企业内部各个环节的成本，包括原材料采购成本、人力资源成本、生产成本、物流成本等等。
成本管理的目标是实现成本的最优化，即在保证产品质量、服务质量的前提下，以最小的成本实现企业的经营目标。
成本管理策略与方法1. 成本预算管理成本预算管理是指通过制定预算计划，对企业的各项成本进行合理分配、控制和管理。
它将成本分解为各个具体项目，并根据企业的经营目标和市场环境，合理制定每个项目的预算。
成本预算管理的优点是能够帮助企业全面了解成本结构，有目标地制定成本控制措施，提高成本的可控性和透明度。
2. 差异分析差异分析是指通过对实际成本和预算成本之间的差异进行分析，找出产生差异的原因，并采取相应的措施加以改善。
差异分析的好处是能够及时发现成本偏差和问题，帮助企业及时调整经营策略，控制成本，避免损失。
它可以从多个方面进行差异分析，如材料成本差异、人力资源成本差异、生产效率差异等。
3. 价值链分析价值链分析是指将企业的价值链划分为若干个环节，并通过分析每个环节的成本和附加值，找到成本高低的关键环节，从而寻找降低成本的策略和方法。
价值链分析能够帮助企业全面了解自身的竞争优势和劣势，发现成本高昂的环节，优化资源配置，提高生产效率和降低成本。
4. 过程再造过程再造是一种全面改变企业内部业务流程的策略和方法。
通过对业务流程进行再造和优化，可以消除冗余环节、提高工作效率，从而降低企业的运营成本。
过程再造要求企业对现有的业务流程进行全面审视和改革，以实现成本的降低和企业绩效的提升。
浅议我国现代企业的成本管理
┃魅力中国3下┃一、成本管理理念发展的四个阶段随着我国市场经济体制的确立并发展,成本管理的理念也不断得以发展和创新。
一般说来,成本管理理念的发展先后经历了成本核算阶段、成本节约阶段、成本控制阶段和提升成本竞争力阶段。
(一)成本核算阶段该阶段的主要特征表现在成本管理的重心是成本核算。
我国上世纪90年代初期以前企业处于计划经济体制下,管理层关注的重点是产量,工作重心放在稳定生产、提高生产效率方面,产品成本的高低对企业的生存不构成重要影响。
企业内部则通过推行《消耗定额管理制度》控制产品成本水平,成本管理主要以反映出产品成本为目的。
(二)成本节约阶段该阶段的成本管理主要特征表现为注重节约成本。
上世纪90年代后期及新世纪之初,企业面对新兴市场经济的竞争,吸取计划经济时代成本管理粗放的教训,从企业内部出发,积极推进技术创新和管理创新,推行责任成本管理,对变动成本和固定成本分别制定责任管理办法,实行工资收入与成本效益挂钩,有效推动降本增效工作的深入开展,同时逐步推行招标采购制度,实现采购工作透明化,提升了企业成本管理水平。
(三)成本控制阶段此阶段成本管理的特征是成本控制。
自2001年起,我国企业开始提出年度预算指标与责任制指标双轨运行模式。
通过年度预算指标与责任制指标双轨运行,很好地解决了责任制考核体系运行中逐渐暴露出的一系列问题。
企业年度预算的编制更专注于同行业先进指标,预算指标更具有挑战性,但同时各分厂由于有责任制指标作保障,不用担心对收入水平的影响,在预算编制过程中便于与企业共同目标达成一致。
企业成本控制的重心下放二级厂,成本控制手段则更具灵活性,成本控制的目标则由成本最低转变为企业利润最大化。
(四)提升成本竞争力阶段此阶段的成本管理特征是提升成本竞争力,追求企业价值最大化。
自2004年起,我国企业推行全面预算管理体系,将预算管理从采购、生产、销售延伸到质量、技术、服务、培训、环境等各个方面,确立以财务为中心的全面预算管理机制,财务管理职能延伸到对企业的预测、控制、决策方面,并逐步完善竞争力成本管理的理论、方法和体系。
策略性成本管理探究
策略性成本管理探究 Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】策略性成本管理探究随着全球经济竞争的日趋白炽化，企业经营的策略规划与管理也愈来愈受到重视，如何制定企业未来发展最佳策略并付诸实施，无疑是企业决策者必须面对的最重要问题，尤其是笔者所在的这种产品100%外销的外向型公司(下文凡提及笔者所在公司均简称为“本公司”)受到外界的干扰和冲击更大。
正因如此，我们针对企业的现状和特点，以适应市场经济的要求为出发点，在经营管理的实践中积极探索出一套行之有效的“策略性成本管理”方法。
经过3年多的实践检验，有力地证明了这种管理方法的有效性。
它使本公司走上了一条质量效益型之路，较好地实现了经济增长方式的根本性转变，形成了良性发展的局面，连续多年进入全国电子元器件百强行列。
选择的理由由于连续多年受到全球电子行业萧条及印制电路板行业竞争加剧的影响，致使本公司的产品──双面板及多层板成本偏高，消耗过大，交货期较长(与国际同行业先进水平相比)，缺乏有效的竞争力，增加了我们参与国际竞争的难度。
其负面效应表现为，客户投诉多，抱怨大，公司订单剧减，生产效率低下，最终导致企业生产不景气的后果(未达到本公司的设计能力和投资的预期效果)。
面对这一严峻现实，我们深知企业内外环境是会快速变迁，未来将面临高科技、高竞争的动态环境和强大压力，为有效地评估企业经营绩效，预测企业所处的优势与劣势，以求在危机发生之前加以消除，从而推动企业蓬勃发展，策略性绩效评估制度之发展则有其必要性和现实性。
成本管理正为策略性绩效评估的重要一环，不容忽视。
因此，二者结合应用，相辅相成，将有助于企业竞争能力的提高。
为了摆脱困境，扭转局面，我们紧紧围绕确保交货期、降低成本、改善品质和服务这个中心主题，从确立策略性成本管理法(SCM)入手，展开一系列的大胆改革和管理创新活动，使之富有成效。
成本管理对公司获利能力的影响
成本管理对公司获利能力的影响【摘要】成本管理是公司经营中至关重要的一环，直接影响着公司的盈利能力、竞争力、经营效率、利润增长和市场地位。
通过有效的成本管理，公司可以更好地控制和优化成本结构，提升盈利能力。
成本管理也可以帮助公司降低生产成本，提高产品质量和服务水平，从而提升公司在市场上的竞争力。
成本管理还可以促进公司的经营效率改善，进而推动利润增长，并稳固公司的市场地位。
有效的成本管理是提升公司获利能力的重要途径，需要不断改进和优化，以保持公司的竞争优势。
公司在经营中应重视成本管理，采取有效的措施来实施和完善成本管理体系，以实现持续增长和发展。
【关键词】成本管理、公司获利能力、盈利能力、竞争力、经营效率、利润增长、市场地位、企业管理、持续改进、竞争优势1. 引言1.1 公司获利能力的重要性公司获利能力是一家企业在市场竞争中的核心指标之一，也是衡量企业经营绩效的重要标准。
一家公司的获利能力强弱直接关系到其生存发展的可持续性和竞争力。
一个盈利能力强的企业能够吸引更多的投资，获得更多的资源支持，进而实现更好的发展。
而一个盈利能力较弱的企业则可能面临着生存危机和被市场淘汰的风险。
公司获利能力的重要性体现在多个方面，首先是为了回报股东的投资。
股东是企业的所有者，他们投入资金并承担风险，理所应当希望获得相应的回报。
公司通过提高获利能力，实现利润最大化，可以有效吸引和回报股东的投资。
公司获利能力的好坏也决定了公司的员工福利待遇和发展空间。
盈利能力强的企业往往能够提供更好的福利待遇和更多的发展机会，吸引并留住优秀的人才，从而进一步提升企业的竞争力和市场地位。
提高公司的获利能力对于企业的持续发展和成长至关重要。
1.2 成本管理的定义成本管理是指企业在生产、经营过程中对各项费用进行规划、控制和指导，以确保企业在经营活动中获得最佳经济效益的管理活动。
成本管理包括成本核算、成本控制和成本分析等内容，通过对企业各项成本进行分析和管理，实现企业资源的合理利用和降低生产经营成本，从而提升企业盈利能力。
成本管理的四个原则
成本管理的四个原则
成本管理涉及到企业运营中重要的方面，以下是成本管理的四个原则：
1.策略性成本管理：把成本管理与企业战略规划结合起来，制定出适合企业发展的成本管理策略。
2.综合性成本管理：全面掌握企业各项成本，包括固定成本、可变成本等，将其纳入成本管理范畴。
3.科学性成本管理：通过数据分析、成本核算等手段，对成本进行科学计量和分析，实现科学管理。
4.经济性成本管理：在成本管理的基础上，找到降低成本、提升企业效益的经济性措施，实现最优化的资源配置。
战略成本管理及其主要三种分析方法
战略成本管理（Strategic Cost Management，简称SCM）指会计人员运用专门方法提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，使企业有效地适应外部持续变化的环境，亦可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”，即将成本信息贯穿于整个循环过程中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。
为使企业取得长期竞争优势，我们归纳了以下三种SCM的分析方法。
一、价值链分析法每一种最终产品从其最初的原材料投入到达最终的消费者手中，都要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。
价值链分析法由波特首先提出，它将基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因，是确定竞争对手成本的工具，也是SCM制定本公司竞争策略的基础。
我们可以从内部、纵向和横向三个角度展开分析。
1.内部价值链分析这是企业进行价值链分析的起点。
企业内部可分解为许多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。
每个单元链上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，如生产作业和内部后勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活动的联系等。
深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过协调和最优化两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本，同时也为纵向和横向价值链分析奠定基础。
2.纵向价值链分析它反映了企业与供应商、商之间的相互依存关系，这为企业增强其竞争优势提供了机会。
企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显著地影响自身成本，甚至使企业与其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。
例如，施乐公司通过向供应商提供其生产进度表，使供应商能将生产所需的元器件及时运过来，同时降低了双方的库存成本。
在对各类联系进行了分析的基础上，企业可求出各作业活动的成本、收入及资产报酬率等，从而看出哪一活动较具竞争力、哪一活动价值较低，由此再决定往其上游或下游并购的策略或将自身价值链中一些价值较低的作业活动出售或实行外包，逐步调整企业在行业价值链中的位置及其范围，从而实现价值链的重构，从根本上改变成本地位，提高企业竞争力。