成本管理与控制策略
成本控制与管理策略计划
成本控制与管理策略计划本次工作计划介绍随着市场竞争的加剧，成本控制与管理成为企业发展的关键因素。
为此，制定了一份全面的“成本控制与管理策略计划”，旨在实现成本的有效控制与持续优化。
主要策略包括：1.数据分析：运用先进的数据分析工具，全面审视各部门的成本构成，找出成本控制的潜在点。
2.成本预算：制定详细的成本预算方案，包括各部门的成本支出，以确保资源得到合理分配。
3.成本优化：通过优化流程、引入新技术等手段，降低各部门的成本支出。
4.成本监控：建立一套完善的成本监控体系，确保各部门在成本控制方面的执行力度。
5.培训与激励：对员工进行成本控制培训，提高他们的成本意识，同时设立奖励机制，激发员工的成本控制积极性。
6.持续改进：定期评估成本控制策略的实施效果，并根据市场变化和企业发展需求，进行及时调整。
通过以上策略的实施，我们有信心实现成本的持续优化，为企业的发展有力支持。
以下是详细内容一、工作背景随着市场竞争的加剧，我司面临着巨大的成本压力。
在过去的一段时间里，我们发现成本控制存在诸多问题，如成本预算不合理、成本支出难以控制、员工成本意识不强等。
这些问题严重影响了企业的盈利能力和竞争力。
为了实现成本的有效控制与持续优化，制定了这份“成本控制与管理策略计划”。
二、工作内容1.数据分析：运用先进的数据分析工具，全面审视各部门的成本构成，找出成本控制的潜在点。
2.成本预算：制定详细的成本预算方案，包括各部门的成本支出，以确保资源得到合理分配。
3.成本优化：优化流程、引入新技术等手段，降低各部门的成本支出。
4.成本监控：建立一套完善的成本监控体系，确保各部门在成本控制方面的执行力度。
5.培训与激励：对员工进行成本控制培训，提高他们的成本意识，同时设立奖励机制，激发员工的成本控制积极性。
6.持续改进：定期评估成本控制策略的实施效果，并根据市场变化和企业发展需求，进行及时调整。
三、工作目标与任务1.目标：实现成本的持续优化，提高企业盈利能力。
成本控制与成本管理
成本控制与成本管理在企业经营管理的过程中，成本控制与成本管理是至关重要的方面。
通过科学合理地控制和管理企业的成本，可以增强企业的竞争力，提高盈利能力。
本文将从成本控制和成本管理的定义、重要性以及具体的方法和策略等多个方面进行探讨。
一、成本控制和成本管理的定义成本控制是指企业为了达到在成本投入和产出之间取得平衡，并保持在合理水平上，在不影响产品质量和生产效率的前提下，通过各种手段和措施降低和控制生产经营活动中的各项成本支出。
而成本管理则是在成本控制的基础上，通过科学的管理手段和方法，对成本进行全面的规划、分析、控制和决策，以实现成本最小化和效益最大化的目标。
二、成本控制和成本管理的重要性1. 提高企业竞争力：成本控制和成本管理可以使企业在同行业竞争中拥有更低的成本，从而提供更具竞争力的产品和服务，增强企业在市场上的地位。
2. 提高盈利能力：通过合理控制和管理成本，企业可以降低生产成本、管理成本和销售成本等各项费用，从而增加企业的利润空间，提高盈利能力。
3. 优化资源配置：成本控制和成本管理可以帮助企业合理优化资源的利用，降低资源浪费，提高资源利用效率，从而提升企业整体效益。
三、成本控制和成本管理的方法和策略1. 成本预算管理：通过制定详细的成本预算计划，合理分配各项成本预算，及时跟踪和分析实际成本支出情况，及时采取措施调整和优化成本支出。
2. 实施精益生产：通过对生产过程进行精益化改造，优化生产流程，减少生产时间和浪费，提高生产效率，降低生产成本。
3. 供应链管理：与供应商建立长期合作伙伴关系，通过供应链管理实现供应链成本的降低和效率的提高，包括原材料采购、物流运输等环节的优化。
4. 建立成本控制指标：建立适当的成本控制指标体系，通过对关键成本指标的监控和分析，及时识别和解决成本异常高的问题，确保成本控制的有效实施。
5. 激励约束机制：建立激励约束机制，通过奖惩制度激励员工控制和管理成本，加强成本意识和成本责任感，形成全员参与的成本控制和管理氛围。
成本控制与管理策略
成本控制与管理策略随着竞争的加剧和市场环境的不断变化，企业在实现可持续发展的过程中需要不断提升成本控制和管理能力。
本文旨在探讨成本控制与管理策略的重要性以及有效的实施方法。
一、成本控制与管理的意义成本控制与管理是企业管理的重要组成部分，其意义主要体现在以下几个方面。
1. 提高盈利能力：通过控制和管理成本，企业可以降低生产和经营过程中的成本支出，提高运营效率，从而提高企业的盈利能力。
2. 提升竞争力：成本控制和管理策略的实施可以减少产品或服务的价格，提高企业的价格竞争力，从而在市场竞争中获得更多的市场份额。
3. 实现资源优化配置：通过成本控制与管理，企业可以更好地调控和管理资源，避免资源的浪费和过度使用，实现资源的优化配置。
4. 促进持续改进：成本控制与管理需要企业对业务流程和成本结构进行全面分析和评估，借此可以发现问题和风险，从而促进持续改进和创新。
二、成本控制与管理的策略1. 设定明确的成本目标：企业应该设定明确的成本控制与管理目标，并将其纳入到企业的战略规划中。
这样可以在日常经营决策中保持一致性，并为团队提供明确的方向。
2. 建立有效的成本核算体系：企业需要建立科学有效的成本核算体系，了解各项成本的来源和构成，以便更好地进行成本控制和管理。
通过精确的成本核算，企业可以发现成本波动的原因，并及时采取相应措施。
3. 分析成本结构和流程：企业应该详细分析成本结构和流程，找出成本高且不必要的环节，并进行相应的优化和改进。
例如，可以采用精益生产的方法，消除浪费，降低生产成本。
4. 引入科技手段支持：现代科技手段的应用可以提升企业的成本控制与管理能力。
例如，企业可以引入ERP系统，实现信息共享与数据分析，加强对成本的实时监控和管理。
5. 建立绩效评估体系：建立有效的绩效评估体系，将成本控制与管理作为员工的职责之一，并设定相应的激励机制，激励员工积极参与成本控制和管理活动。
6. 寻求合作与创新：企业可以寻求与供应商和客户的合作，通过资源共享和合作创新，实现成本的共同控制与降低。
房地产开发成本管理与控制的策略
科技探 索 ◎
房地 产开发成本管理 与控制 的策 略
许溺宽
（ 东龙 光 集 团 广 东 汕 头 ５５ ０ ） 广 １０ ０
（确定项 目的 目 ３ ） 标成本 和责任成本 。经过不断调整的成本 摘 要： 阐述 了房 地产开发 的成本 管理 与控 制， 同时提 出建 立一套 完善 的房地 产开发管理制度，对保证 项 目建设按流程进 计划， 在不同阶段均可作为确定项 目目 标成本的依据 。可在此基 行。 将工程成本控制在预期 的范围内。 础上经过适 当调整， 目标成本 。或者将这种成本计划作为 目 确定 关键词 ： 成本控制 规划设 计 工程管理 标成本， 成为成本控制的依 据。
理偏 离了方 向。
（制定期间费用计划。 ４ ） 在制定期间费用计划时要注意以下 ３ 点： ①期间费用计划与可行性研究 中估算项 目开发总成本有重复 的地方， 但这并不矛盾。 ②期间费用计划要与开发企业 的 规模 、 项 目销售完成的进度相结合。③要按企业经营管理的实际情况， 确 定恰当的营业费用计划 和管理费用计划项 目并 将确定 的营业 费 ， 用 、 理费用总额在各项 目内进行有效 的分解 ， 管 以提供各项管理 活动详制 对
对项 目 开发 的每个 阶段都实行成本控制 。房地产开发项 目 成本控制是开发商对开发项 目 投资的有效控制， 是房地产开发项 二、 制定项目成本和期 间费用计划 目管理的重要组成部分 ， 是成本管理活动的核心。房地产开发项 房地产开发 的成本管理为项 目开发成本 和期 间费用两部分， 目的成本控制主要有 以下几个 阶段 ：） 目策划和投资决策阶 （ 项 １ 成本计划应分为项 目 成本计划和期间费用计划。 段。 在该 阶段开发商必须对可能发生的成本进行总体控制 。 此阶 （ 制定项 目成本计划。成本计 划通 常经过确定总成本 目标、 １ ） 段应着重做好三方面的工作 ： 搭建好有各类人员参加的策划班 成本逐层分解、 成本估算， 再由下而上对成本进行逐层汇集以及 子， 完成投 资决策阶段 的技术 性工作； 编制投资估算形成初步 的 成本计划对 比分析与处理等过程。① 通过项 目的可行性研究 和 成本计划， 在此基础上进行 项 目成本 分析； 并 在成本分析 的基础 分析论证确定项 目的总投资 目标， 目批准立项 后， 项 该项 目 总投 上， 进行项 目风险分析。２设计 阶段 的成本控制。 （ ） 设计阶段 的成本 资 目标可确定 为项 目总成本计划 目标 。 这种计划 总成本对 以后每 控制是 项 目建设 中成本 管理 的重 点，其 对工 程造价 的影响在 步设计与计划起着总控制作 用。 逐层分 总成本计划 目标。 ② ７ ％以上， ５ 一般采用限额设计 方式保证有 效 的成本管理。 着 并要 通常按项 目结构对项 目总成本计划 目 标进行分解， 总成本拆分 将 重关注两个问题 ：要 以项 目可行性研究和策划 阶段确定的计划 到各个成本对 象。 作为项 目单元设计 的依据或 限制， 对项 目单元 成本 或 目 标成本作为初步设计控制的依据 ； 初步设计要重视方案 的功 能、 质量等起着决定性 的作用 。 在项 目总成本分解 过程 中， 应 的选择， 按投资估算进一步落实成本， 将施工预算严格控制在批 注意各成本限额之间的平衡， 以保证项 目成本在项 目内的合理配 准的范围内， 并加强设计变更 的管理工作。（动迁阶段 的成本控 ３ ） 置 。这种合理 配置是项 目系统协调 与均衡 的保证， 是实现项 目 总 制。 房地产开发如涉及动迁工作， 面， 一方 应聘请独立的评估咨询 体功能 目 、质量 目标和工期 目标之间均衡 的保证 。③成本估 标 机构按政策进行评估 ， 确定补 偿标 准和额度， 于动迁 职能部 以利 算。 随着项 目的深入 、 技术方案和实施方案的细化， 可以按结构 图 门、 动迁公 司和评估机构三方的相互制约， 另一方面， 要强化动迁 对各个成本对象进行成本估算， 以此估计值 和限额 值相比， 并 结 收尾的管理和控制。４ 投标与合 同洽商阶段 的成本控制。 （ 船 这个 合具体情况对项 目 进行优化组合 。 ④调整成本计划。 通常按结构图 阶段的工作质量将直接影响项 目的成本管理和结算。（施工阶 ５ ） 由下而上对成本估算进行逐层汇总’ 并与原成本计划 目标对 比＇ 衡量 段的成本控制 。主要包括： 编制或修订成本计划 、 编制工作流程 、 每一层单元计划 的符合程度， 以此决定对设计与计划的修改与补充， 落实管理人员 的职 能和任务； 熟悉设计 图纸和设计要求， 将工程 形成 由下而上的反馈与调整过程。 费用变化大的部分和环节作为重点成本控制对象； 详细进行工程 （项 目 ２ ） 前期策划的估算 。在这 一阶段计划成本的估算方法： 计算， 复核工程付款账 单， 严格经 费签证 ； 注重合 同的修改和补充 ①历史数据法是采用特定部门（ 学会、 政府机关） 公布的有代表ｌ 生 工作 。 ） （结算阶段的成本控制 。 ６ 房地产开发结算工作的突出特点 的项 目 成本资料进行同类项 目的成本估算； ②定额资料法是按相 是大量性 、 集中性 、 杂性 。为避免结算 时产生 主观上的错误 和 复 应设计方案的图纸计算工作量， 套用相应定额单价， 结合规定的 漏洞及 客观上 的疏忽应建立结算原则会议确认制 、 二次复核制 、 收费标准和规定的计划利润， 计算各种费用； ③合同价法是开发 市计 和奖惩机制。 商在分析许多投标书的基础上， 选择报价合理的投标人中标， 双 当前房地产正处于降温阶段， 房地产商在进行房地产开发的 方有可能再度商讨 ； 后谈判） 改双方价格后形成 统一 的项 目 ， 修 过程中一定要掌握好各阶段的成本管理与控制的方法， 标市 对目 成本， 作为合同价格在双方签订的合同文件中加以确认， 并作为 场应做好周密的预测， 采取相应 的对策， 避免盲 目 投资 。 目标市 对 项目 结算的依据； ④询价法是通过对项 目的主要 工程进行询价， 场要进行 详细调查， 了解需求情 况， 市场 需求 进行规划设计， 根据 或由承包商或供应商对项 目 提出报价， 然后在此基础上进行综合｛ 做到有 的放矢。 整而估算的项 目 成本辨 以此作为成本计划的依据 。
制造业成本管理与控制存在的问题及策略
制造业成本管理与控制存在的问题及策略随着全球化的加剧，制造业在全球范围内竞争愈发激烈。
降低成本成为企业在市场竞争中获取优势的重要手段。
然而，制造业成本管理与控制也面临着一些问题，如成本计算不准确、成本核算不详尽、成本控制不到位、成本流动性差等。
针对这些问题，企业需要采取一系列措施来提高成本管理与控制水平。
一、成本计算不准确成本计算是企业制造成本管理的基础，如果成本计算不准确，会导致企业在生产经营过程中无法准确衡量成本，进而导致企业的成本失控。
策略：建立科学的成本计算方法，包括实际成本、标准成本、直接成本、间接成本等，避免成本计算出现漏洞。
制定合理的成本分摊规则，确保成本分摊的准确性。
二、成本核算不详尽成本核算不详尽是制造业成本管理的另一个普遍问题。
企业实行分散化管理时，各个部门之间相互独立，往往导致成本核算准确性下降。
策略：建立科学的成本核算流程，将成本核算模块化组织，实现成本计算全流程和全覆盖。
同时，建立完善的财务系统和管理体制，实现数据共享，避免信息孤岛现象。
三、成本控制不到位成本控制缺失是造成企业成本过高的一个重要原因。
如果企业的成本控制措施不到位，就会导致成本不受控制，从而进一步推高成本。
产生这种问题的主要原因是企业在成本控制方面存在盲区，缺乏有效的成本控制手段。
策略：建立科学的成本控制体系，将成本控制与绩效管理相结合，将成本控制纳入企业管理过程。
实施成本控制前，必须先对成本进行清晰的定位和分析。
四、成本流动性差制造业生产过程中存在着一些固定成本，如设备、场地租赁等。
这些固定成本无法随着生产规模的变化而进行适当的调整，因此成本的流动性较差。
策略：制定合理的生产计划，减少生产线的停工时间，提高生产效率，降低单位成本。
同时，企业也需要挑选合适的供应商，降低原材料采购成本，提高资金使用效率。
综上所述，企业需要通过全面建立完善的成本管理与控制体系，不断提高成本管理能力，降低制造成本，提高企业竞争力。
成本管理理论与成本控制策略
成本管理理论与成本控制策略随着市场竞争的日益激烈，企业要想在市场中立足，就必须重视成本管理。
成本管理是企业管理的重要组成部分，它贯穿于企业生产经营的全过程，直接关系到企业的生存和发展。
本文将从成本管理理论出发，探讨成本控制策略，以期为企业提供有益的参考。
一、成本管理理论成本管理是指企业在生产经营过程中，对各项成本进行预测、计划、控制、分析和考核等一系列管理活动。
成本管理理论主要包括以下几个方面：1.全面成本管理理论：全面成本管理是指在企业生产经营的全过程中，对所有成本进行全面的管理，包括生产成本、销售成本、管理成本等。
2.成本效益理论：企业在进行成本管理时，不仅要关注成本的降低，还要关注成本所带来的效益。
只有通过合理的成本投入，才能获得更多的收益。
3.价值链管理理论：价值链管理是指通过对企业生产经营过程中的各个环节进行有效的协调和管理，以达到降低成本、提高效益的目的。
二、成本控制策略成本控制是企业成本管理的重要组成部分，是提高企业经济效益、增强企业竞争力的关键。
以下是一些常用的成本控制策略：1.优化生产流程：通过对生产流程的优化，减少不必要的环节和浪费，提高生产效率。
例如，可以采用自动化生产设备，减少人工成本；优化生产布局，减少物流和搬运成本等。
2.精细化管理：通过对每个环节的成本进行精细化管理，实现成本的精确控制。
例如，可以通过建立成本核算体系，对每个环节的成本进行核算和分析；通过建立绩效考核制度，激励员工节约成本。
3.强化成本控制意识：提高全体员工的成本控制意识，让每个人都认识到成本控制的重要性。
可以通过培训、宣传等方式，让员工了解成本控制对企业和个人的意义。
4.建立成本控制制度：建立完善的成本控制制度，明确各部门的成本控制责任和目标。
同时，要建立有效的监督和考核机制，确保成本控制的有效实施。
5.引入先进技术和管理方法：通过引入先进的生产技术和设备，提高生产效率和质量；通过引入先进的管理方法，如精益生产、全面质量管理等，降低成本和提高效益。
成本管理控制策划书3篇
成本管理控制策划书3篇篇一成本管理控制策划书一、前言有效的成本管理控制是企业实现可持续发展和提升竞争力的关键。
本策划书旨在为公司制定一套全面、系统且可行的成本管理控制方案，以达到降低成本、提高效益的目标。
二、目标1. 在[具体时间段]内实现成本降低[X]%。
2. 优化成本结构，提高成本效益比。
3. 建立健全成本管理控制体系，确保成本管理的长期性和稳定性。
三、成本管理控制策略1. 采购成本控制加强供应商管理，定期评估和筛选供应商，争取更优惠的采购价格。
实施集中采购，提高采购规模效应。
优化采购流程，减少采购环节中的浪费和不合理支出。
2. 生产运营成本控制推行精益生产，减少生产过程中的浪费，提高生产效率。
加强设备维护管理，降低设备故障成本。
合理安排生产计划，降低库存成本。
3. 人力成本控制进行岗位分析和评估，合理配置人力资源。
优化绩效评估体系，提高员工工作积极性和效率。
控制员工招聘和培训成本。
4. 管理费用控制精简管理机构，减少管理层级。
加强预算管理，严格控制各项管理费用的支出。
推行办公自动化，降低办公成本。
四、实施步骤1. 第一阶段：成本调研与分析（[开始时间 1]至[结束时间 1]）对公司各项成本进行全面调研和梳理。
分析成本结构和成本驱动因素。
确定重点成本控制领域。
2. 第二阶段：制定具体措施与计划（[开始时间 2]至[结束时间 2]）针对重点成本控制领域，制定详细的控制措施和实施计划。
明确责任部门和责任人。
3. 第三阶段：实施与监控（[开始时间 3]至[结束时间 3]）按照计划实施成本控制措施。
建立成本监控机制，定期跟踪和评估成本控制效果。
4. 第四阶段：持续改进（长期）根据监控结果，及时调整和优化成本控制措施。
不断完善成本管理控制体系。
五、监督与评估1. 设立专门的成本管理监督小组，定期对成本控制工作进行检查和监督。
2. 每月召开成本管理分析会议，分析成本控制情况，及时解决出现的问题。
六、篇二《成本管理控制策划书》一、前言在当今竞争激烈的市场环境中，有效的成本管理控制对于企业的生存和发展至关重要。
制造行业成本管理及控制策略
制造行业成本管理及控制策略【摘要】制造行业的成本管理及控制策略对企业的竞争力和盈利能力至关重要。
本文从引言、正文和结论三个部分展开讨论。
在引言部分介绍了该主题的重要性和研究背景，明确了研究目的。
正文部分分析了成本管理在制造行业中的应用、各种成本管理工具和方法、成本控制策略、效益分析以及供应链管理中的成本管理。
结论部分总结了制造行业成本管理及控制策略的实践意义，探讨了未来发展方向，并对全文进行了总结。
通过本文的研究，读者可以更深入了解制造行业中的成本管理和控制策略，并为企业的管理决策提供参考。
【关键词】制造行业、成本管理、成本控制、策略、效益分析、供应链管理、实践意义、未来发展、总结1. 引言1.1 制造行业成本管理及控制策略的重要性制造行业成本管理及控制策略对企业的经营发展至关重要。
随着市场竞争的日益激烈，企业需要不断提高效益和降低成本，才能在市场上立足并实现可持续发展。
成本管理和控制是制造行业的生存之道，是企业管理的核心内容之一。
成本管理可以帮助企业合理规划和控制生产成本，提高生产效率，降低生产成本。
通过对各项成本进行细致的分析和监控，企业可以及时发现成本费用的波动和异常，从而采取相应的调整措施，保证生产过程的正常进行，不断提高产品质量和生产效率。
成本管理也可以帮助企业预测和规避潜在的成本风险，降低经营风险。
在市场环境和政策法规频繁变化的情况下，企业需要及时了解市场信息和成本动态，以做出正确的决策。
通过有效的成本管理和控制策略，企业可以避免因成本过高而导致的盈利下降和经营风险。
1.2 研究背景研究背景：随着全球竞争日益激烈，制造行业面临着巨大的挑战。
在这个市场竞争日益激烈的环境中，企业需要不断提高自身的竞争力，降低生产成本，提高生产效率，以迎合市场需求。
而成本管理和控制作为制造行业管理中的重要环节，对企业的生存和发展至关重要。
由于制造行业的特殊性，例如生产环境复杂、生产周期长、生产成本高等，使得成本管理相对复杂且有许多挑战。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
传 统 成 本 分 析 与 价 值 链 分 析 的 区 别
采用观点
增值观点
成本动因单调，成本只 是产量的函数，经常只 在整个公司水平分配
成本动因概念
成本遏制哲学
通过责任中心和产品成 本问题达到成本的减少
战略决策的视 点
没有明显的战略决策观 点
价值键分析的方法与步骤
1．确认企业价值链并把成本、收入和资 产分配给价值作业。 2．找出统驭每个价值链作业的成本动因。 3．确定是通过比竞争对手更好地控制成 本动因，还是通过重新配置价值链来创造 可持续性竞争优势。
最低总成本 “提供无以伦比的质量，价 格，而且便于购买。” Toyota 麦当劳 McDonalds 戴尔 Dell Computer 西南航空 Southwest Airline Vanguard Mutual Funds 沃尔玛 Wal-Mart Southern Garden Citrus
最低总成本 “不懈的研发新产品，为顾客 提供更优质的服务。”
1500 $28000
案例
邯钢的战略成本管理
二、成本构成与公司盈利
利润（Profit) 由创新、生产低成本及差异化产品
预算管理：目标的细化与执行
能力（competences) 禀赋（Endowments)
•设计机器；整合不同功能
•建立运筹体系，行销新观念 •制造
•规模；专利权；著作权；
•地点；专业科学家 •商举；赞助者；执照
企业成本管理与控制
• 我国某些国有企业成本费用管理扫描： • 审计中发现某公司帐面盈利300多万元，实际亏损200多万 元，经查大量列支业务招待费、临时工费用、会议费、通讯 费等。 • 经调查我国某些行业应收帐款占资产总额的30%以上，发生 大量大量坏帐损失和销售回扣问题。 • 我国大部分企业成本费用控制的方法停留在计划控制和审批 控制的层面上。
传统成本分析
分析重点 内 部 外
战略价值链分析
部 从原料到最后消费者的整个相连作 业，即价值链观点 · 多成本动因 · 结构性成本动因 · 执行性成本动因 ·成本遏制是管制这些价值作业成本 动因的函数 · 利用与供应商的价值链 · 利用与顾客的价值链 · 利用公司内部的加工链 ·在单个作业水平确认成本动因，创 造竞争优势 ·每个价值作业，进行自制/外购或前 向/后向整合分析 · 分析指标量化，并评价供应产、买 方市场和买方的联结
比较容易 不重要 比较小
完成预算的重要性
控制内容 向上级非正式报告的内 容及频率 激励制度 奖金在薪酬中的比例
较大
控制结果
政策性事项的报告较 少，营运性事项的报 告较多
较小
控制过程
政策性事项的报告较多， 营运性事项的报告较少
较低
较高
奖金发放标准
奖金确定方式
强调财务指标
比较客观
强调非财务指标
比较主观
（二）企业如何选择最具竞争优势 和适合自己的成本模式
课程目录
一、企业成本模式与竞争优势 二、成本构成与公司盈利 三、选择有利于成本控制的成本计算方法 四、有效控制成本的策略方法 五、综合案例分享
一、企业成本模式与竞争优势
战略管理
成本 费用 管理 作用 计划与决策 经营与管理控制 财务报告 基于战略考虑的成本管理：成 本领先，形成竞争优势 盈利规划、预算、现金流量管 理和相关决策 经营控制：中层经理对基层的控制；管 理控制：高层经理对中层经理的控制 外部报告和内部报告
产品价值
.产品创造的价值 ＝消费者剩余＋生产者利润 ＝（B－P）＋（P－C） ＝B－C
创 造 的 价 值
消费者剩余 B－P 生产者利润 P－C 生产成本 C
其中： B：产品价值 P：产品价格 C：产品成本
思考空间
• • • • • •
头脑风暴
成本 直接成本 间接成本 变动成本 机会成本 隐性成本
现金流 量表
生产成本
存货
销售
1500 －1000
2000
实 例 分 析 期间费用 300 有关税费
1000
当期损益 50 直接支付 150 50
100
成本费用的分类
特点 变动成本费用 其总额随业务量的增减 而成正比例增减，单位 成本或成本费用水平相 对固定 其总额与业务量增减变 动无直接关系，成本费 用总额相对固定，单位 成本或成本费用率与业 务量增减变动成反比 与业务量增减不成不成 正比例增减变动 举例 如货品及材料成 本、销售佣金等
制造 分销
售后务
2. 价值链分析
• 行业价值链分析——行业价值链中的位 置，以便寻求利用上、下游价值链管理成 本的可能性 • 企业内部价值链分析——消除不增值作 业，内部价值链重组，为降低相对成本提 供条件 • 竞争对手价值链分析——测算竞争对手 成本，明确自身优势，制定成本、价格等 策略战胜对手
新产品研发 购买原材料
仓储运输 产品与程序设计 生产制度与包装 销售及顾客服务
竞争对手分析
（1）通过分析，找出对成本形成影响
大的因素
（2）消除成本平均化作用
（3）模拟竞争对手的成本
（资料来原：Shank and Govindarajan 航空公司价值链 西南航空公司 联合航空公司 每一万英里 每一万英里 作业活动 每个座位成本 每个座位成本
即：产品成本=C+V
成本费用的构成内容
直接材料 生产成本 直接工资
存货
资产负 债表
成本 费用 内容 期间费用
制造费用
营业费用
销售 成本
管理费用
利润表
财务费用
现金流 量表
货品及材料成本
折旧及摊销 员工费用 总成本 水电动力 修理及维护 其他成本 费用
资产负 债表
成本 费用 内容
利息支出
利润表
汇兑损益
（2）作业成本(In-House cost) 仓储成本(Storage cost)：包括仓库租金、仓管人员薪资、水电费、 仓储设备(栈板、堆高机、自动搬运等)之折旧费用、保险费等。 操作成本(Operation cost)：机器设备使用的燃料费或水电费、操作 工时、人员训练等。 维修成本(Maintenance cost)：保养维护、机具损坏、故障检修等的 人力及零件费用。 （3）处置成本(Disposal cost) 拋弃老旧机器或废料之清运费用，尚应包括生产运营所造成的环保 成本。
树木种植
竞 竞 争 争 者 者 树木砍伐 纸浆创造 D 竞 争 者 纸张制造 纸盒等纸 用品制造 纸用品批 发及零售 A 竞 争 者 G F E C B
之 行 业 价 值 链
竞 争 者 竞 争 者 竞 争 者
价 值 链 分 析 的 内 容 与 实 例
消费者
纸业产品行业价值链
企业内部价值链分析 一般作业的主要价值活动包括新产品 开发、产品设计、原料购买、生产制造、 仓储运输、销售与顾客服务。
成本管理信息
提供有效管理企业所需的关于成本效益的财务信 息和关于生产率、质量和其他关键成功因素的非 财务信息。
一、企业成本模式与竞争优势
（一）不同商业模式下的成本特点 1.成本领先——流程卓越 2.差异化——产品领先 3.目标聚集——用户至上
要吸引并留住目标顾客，不同的战略需要不同的价 值方案与之配套。
制造业环境的变化
1970年代
80~90年代 2000年以后 少品种大量生产 多品种大量生产 变种变量生产
生产效率
生产的柔软性 生产的柔软性 速度
『必要时提供必要的物品』生产、供给
适时生产
课程目的
• 课程来源于内部经营改善管理思想 • 其目的只有一个：把财富大师们千锤百炼 打造的利刃直接交给读者，直取利润。 • 只要你用，就能立即带来利润，可谓吹糠 见米。
最低总成本 “与顾客建立联系：提供他们 所需的全套产品和服务。”
索尼 Sony 奔驰 Mercedes Merck, Johnson & Johnson 英特尔 Intel
IBM(1960-80) 高盛 Goldman Sachs 美孚 Mobil
最佳销售
最佳产品
最佳综合解决方案
成本管理系统：
成本规划
知识(Knowledge)
持续的成本管理与控制
专人专责；渐进式； 内隐性； 生命周期阶段
环境（Business Environment)
内部：策略；结构；系统人员；机会。
（一）成本在公司财务运作中的位置
企业的市场竞争优势之一，在于成本优势。 当企业的个别成本小于产品价格（即社会 平均成本）时，企业就可以获得利润；反之， 则亏本。 当企业的产品价格小于产品价值时，企 业就可以获取消费者剩余（即成本比较优势）； 反之，则相反。
理(Order processing)的费用。
采购价格(Negotiated price)：即与供货商谈判后的购入成本。 运输成本(Transportation cost)：甓如国外采购供货商以FOB报价，买商需支付运 费(Freight)，甚至保险费(Insurance)。 检验成本(Inspection cost)：当进料检验所支付的品管人员薪资、乃至检验仪器或 机具的折旧费用。 试车成本(Startup cost)：机具之安装成本(Installation cost)及试车成本(Test-run cost)。
税 后 净利润
(NPAT)
固定成本与决策
固定成本
*厂房租金 薪资 * 办公室费用 * 广告费 * 水电 * 电话 * 其他 合计 600/月 1,000 150 145 35 60 30 2,020/月
变动成本
原料成本 7.50/单位 * 人工成本 0.60 /单位 * 包装成本 0.20 /单位
成本是什么？
成本
………………….……………………..