流程--以价值来驱动业务的-流程管理带来四大胜利

微略导读| 以价值来驱动业务设计和管理的新观点，相比起传统的制度体系，和更多用于认证的程序体系，有明显优势：①更好的支持战略落地；②更好的贯彻企业文化；③更好的人力资源管理；④更好的实现业务优化。

以下将通过某国有企业实际的案例来说明。

该国企本身已有相对成熟的“安质环”体系，引进流程管理，一方面是希望顺应管理发展的趋势，另一方面也是因为制度文件的执行情况确实不佳。

一、从国企里的三个实际流程优化案例说起

在顾问的建议下，客户接受了“整体规划+样板点建设”的咨询方案。三个样板点分别是主营业务循环、行政采购和费用报销。

【案例一：主营业务循环】

主营业务循环的特点是环节多、资金量大、风险高。虽然已经有制度文件，但由于三个主要参与部门都非常强势，业务过程中不时有矛盾和冲突，制度的落实难以保障。流程优化的策略是：采取跨部门业务研讨分析，模糊部门界限，建立下游环节对上游环节的约束机制，强调跨部门工作接口细节。最终实现了该公司第一个真正以团队形式设计出的端到端流程，也是第一个得到所有执行单位共同自主承诺的业务流程。

【案例二：行政采购】

行政采购属于管理和服务性质兼具的典型，复杂性和发生频率都较高。原有的制度文件侧重审批控制，通过增加审核环节规避舞弊风险，并实现成本控制。即使在SAP系统里面实现了审批电子流，但并未能实质性的改善采购效率，无论是需求部门，还是主管部门，都对流程的效率效果有所抱怨。流程优化的策略是：在横向上构建采购业务主线，从关键节点上保障采购行为的合规性和合理性；

在纵向上建立行政采购的分类分级标准，区分不同行政采购的特征和要求。另外，通过采用前置的“标准控制”取代滞后的“人为检查”，既确保操作的规范化和细节要求，倡导“一次性把工作做好”；同时只保留必要的行政审批节点，最大限度的提升流程效率和服务水平。

【案例三：费用报销】

费用报销的特点是发生频率高，表面简单实则和每个人都息息相关。和大多数公司一样，报销流程由财务部门制定，层层审核模式可能带来的结果，就是一个1000元的招待费也需要7个人在上面签字，出一次国回来的报销可能要几个月才能领款。财务部门成本控制的出发点可以理解，但控制方法似乎有点“简单粗暴”。流程优化的策略是：一、导入预算控制，预算内由部门负责人签批即可，预算外走预算调整流程，将预算控制责任完全下放到各部门负责人，财务只提供指导和监控；二、强化审计机制，在减少线上直接干预的同时，用线下稽查来威慑舞弊或者违规行为。考虑到该客户年度预算偏差较大的实际情况，增加季度预算模式来提高预算可靠性，以配合该流程的实施。该流程目前已经成为优化效果最显著，员工认同度最高的流程。

上述案例，说明了优秀的流程对于企业经营管理活动的改善，可以发挥实实在在的显著作用。

二、以价值来驱动业务的流程管理四大作用

长期以来，企业的制度管理（或者说内部控制）都停留在约束和控制的层面，那些设计制度文件的人习惯站在金字塔顶端，去形成那些所谓的便于“管理”、但也许不便于“执行”的各种文件。流程的出现，则带来一种颠覆性的理念，那就是“管理”要服从“价值”，要服从企业创造价值的过程及规律。在设计流程

的过程中，客户及其需求被放在最重要的位置予以考虑，并基于价值的观点，来衡量所有过程活动（包括检查、审核等管理活动）的必要性。

这种以价值来驱动业务设计和管理的新观点，相比起传统的制度体系，和更多用于认证的程序体系，有明显优势：

1、更好的支持战略落地

战略通常是面向3-5年的长期规划，你不可能天天看着规划来做事情。很多企业战略执行力弱，主要原因就是战略与日常活动脱节。流程是日常活动的主要指导文件，在业务逻辑的表达上，比制度清晰，比程序完整，且便于实现信息化。在流程当中嵌入战略的原则、要求和目标，就能够满足各种业务、管理活动在开展过程中的战略一致性。

2、更好的贯彻企业文化

协作意识、服务意识、责任意识，这些我们常常挂在嘴边的企业文化理念，是否真的能够在你的企业中生根发芽？有人认为企业文化虚，那是因为你压根没有想过要把它做实。做实不能只停留在嘴巴上和脑子里，必须体现在行动上，所以必须要借助流程这样规范执行过程的工具。基于各种文化理念的要求，定义业务活动必须包含的关键环节，和执行每项任务必须满足的行为标准，这样才可能让企业文化渗透到执行层面。

3、更好的人力资源管理

首先，不懂业务就无法开展人力资源管理，而要让“外行”变成“准内行”，业务流程的培训和学习是最快捷的方法。

其次，人力资源的四大关键活动都需要流程的配合。招聘和培训的需求，应源于流程执行所需要的知识和技能要求；薪酬和绩效的设计，应源于岗位在流程执行过程中所承担的任务和责任。

传统的制度机制，冗长的文字阻碍了人力资源部门了解业务、以及利用业务中的重要信息来高效开展人力资源管理活动。而随着流程的推广，这些问题都将迎刃而解。

4、更好的实现业务优化

在制度为中心的体系下，要实现业务的优化，相当困难。

第一，制度中的业务逻辑不够清晰，特别是多个部门共同协作的业务；

第二，制度之间的关联关系不够清晰，修改一个制度对其他制度的影响难以快速评估；

第三，制度的好坏一般只能做定性评估，难以作定量评估。

第四，不利于进行比较和分析，也难以有确切的优化方法。

以上几点，则恰恰是流程的优势。由于采取图形化的表达，同时有相对成熟的规划、设计、分析方法，使得流程在表达业务、分析业务方面更符合人的思维习惯。

流程的兴起，不是制度管理或者ISO体系理念的简单延续。而是在新的市场环境下，从“卖方市场”向“买方市场”转变过程中的必然产物。更快、更好、更省的满足客户需求，是设计和执行流程的理念基础。流程代表着一种新的管理方式，也代表着一种新的管理思维。流程的出现，使得“管理”可以真正的成为一种战略性的组织资产。

卓越绩效管理系统.doc

实用标准文案子过程主要工作内容及方法市场信开展市场调研或市场信息收息收集集，形成分析报告，提出产品与分析开发建议或市场开发建议等市场开开展市场开发活动，争取目标顾客（直接顾客、间接顾客和发最终顾客）。在建立业务关系后，包括在配顾客服套厂、经销商、最终顾客三个环节，公司的技术服务人员进务与关行跟踪服务，并反馈信息。同系维系时通过开展人员的往来沟通等，维系关系。工作特点效果制订《市场信息管理制度》，采取强制准确、及时收集性手段要求各部门、办事处等及时收到产品和市场集和反馈市场信息。信息 “拼抢市场”、市场拉动。市场开发的确立在行业中主要特点见 4.3 的领先地位服务周 “竭诚服务”、快速服务“和“服务领到、顾客满意、先”。顾客服务的具体特点见 4.3 赢得了市场参与部门市场部 / 各部门、办事处市场部客户服务中心 / 各部门建立公平公正的薪酬激励体系 ① 确立以工时工资、岗位工资为主体，多种方式并存的分配模式。公司对定额人员实行工时工资、对非定额人员及管理人员实行岗位工资分配，月度和年度的个人工作评价结果将作为工资发放考核的依据。 ② 制订基于业绩的工资晋升（调整）制度。公司制定《岗位工资晋升与调整办法》，提升业绩优秀人员岗位工资。 ③ 制订基于能力的分类的激励措施。公司制订了全方位的激励措施，充分地激励和调动公司各类人员的工作热情和积极性。 (1)推拉结合，发挥员工潜能和主动性推：公司建立员工竞争上岗和退出机制，给员工绩效和能力提升加压，不进则退。如绩效和能力达不到要求的，采取调换岗位，转岗培训或取消技能工资等措施，促使员工不断学习，主动发挥。拉：公司建立了以员工评价体系为基础的全方位的薪酬激励体系明确岗位职责，充分授权，引导员工自主地创造性开展工作，充分发挥员工的潜能。 (2)建立多渠道的人才培养制度，提供员工学习与发展空间公司特别注重与供应商建立良好的战略合作关系，以满足公司发展战略需要，实现互利双赢、共同发展。（1）加强战略合作，构建双赢机制公司与全体供应商结成“Y C 结合体”联盟，密切了**** 与供应商的关系；在此基础上，根据供应商业绩和所供产品的重要度，把供应商分核心供应商、主要供应商、一般供应商和临时供应商 4 个级别，与核心供应商建立战略合作伙伴关系，与主要供应商、一般供应商建立长期合作关系；同时，在资金、技术、管理上对供应商给予积极扶持和帮助，确保供应商持续发展。（ 2 ）加强互动沟通，提高协同效率公司通过 YC 结合体监事会、供应商年会、高层互访、供应商质量审核和各种分析会、研讨会等形式，实现了与 YC 结合体各成员从供应商发展策略、企业文化，到业务信息的有效沟通。多渠道沟通，合理采纳员工建议公司强调领导、员工、合作伙伴之间的双向沟通，建立具有**** 特色的多种沟通方式，积极听取各种意见和建议，并制订了《合理化建议管理规定》，对被采纳的意见或建议，给予奖励。精彩文档

卓越绩效评价步骤和方法(精)

卓越绩效评价步骤和方法卓越绩效，意味着领先和榜样。《卓越绩效评价准则》国家标准实施至今，得到了广大企业的重视和认可，“全国质量奖”等质量奖的评选组织也纷纷表示将采用新的国家标准作为评审标准来执行。随着经济全球化和国际竞争的日趋激烈，质量在企业的竞争中日益显示出至关重要的作用，其内涵也在不断地扩展和演变。为了适应新的形势，激励和引导企业追求卓越质量，增强竞争实力，有效提高我国产品质量和质量管理水平，国家质检总局在研究建立质量奖励制度的同时，与国家标准委联合发布了《卓越绩效评价准则》国家标准和《卓越绩效评价准则实施指南》国家标准化指导性技术文件，为企业提供了追求卓越绩效的经营管理模式，并用量化指标为国家质量奖的评价和企业的自我评价提供了依据。这标志着我国在推行全面质量管理25年后，质量管理发展进入了新的阶段。管理作为科学，讲求的是认同，因此，《卓越绩效评价准则》国家标准要求企业建立一个适合的企业文化，可以说，它是ISO9000标准的自然进程和必然结果。该标准强调质量对组织绩效的增值和贡献、战略、绩效结果和社会责任，在总结中外质量管理成功经验的基础上，从组织领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果7个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，在为组织创造价值的同时，还能指导组织进行发展规划，从而获得长期成功。

卓越绩效，意味着领先和榜样。《卓越绩效评价准则》国家标准实施至今，得到了广大企业的重视和认可，“全国质量奖”等质量奖的评选组织也纷纷表示将采用新的国家标准作为评审标准来执行。有关专家指出，一个企业要推行好卓越绩效，必须根据自身特点，建立一套实用、以经营战略规划实施为准绳的指标评价体系，因为追求卓越是一个不断完善和持续的过程。为便于企业更科学地理解和实施《卓越绩效评价准则》国家标准，追求现代经营质量系统的质量卓越，本期栏目将就标准中的部分内容进行解读，并就企业如何进行自我评价给予阐述。主要术语的解释 1.卓越绩效卓越绩效的定义是：“通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。”绩效是指过程输出结果和从产品、服务中获得的结果，可以对照目标、标准、过去的结果和其他组织进行评价和比较，以非财务的和财务的术语来表示。《卓越绩效评价准则》中所描述的结果绩效包括顾客满意程度等七个方面的结果绩效。在这里，卓越绩效是一种综合的组织绩效管理方式，运用这种方式，可使组织获得持续成功。 2.治理治理的定义是：“在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。”治理过

价值导向的流程管理

价值导向的流程管理 2013年04月24日16:00 来源：《AMT前沿论丛》2013年第2期作者：陈立云字号打印纠错分享推荐浏览量 102 价值导向的流程管理成功的关键在于： 1.正确把握流程的本质； 2.建立一种流程视角的管理方式。许多企业在推行流程管理工作时，会将流程与流程图画上等号，他们认为：流程就是作业程序，流程管理的核心对象是流程图，通过流程图规划岗位操作人员工作，提高效率。在这种观念影响下，企业流程管理工作就会出现以下认知问题：开展流程梳理就是把流程画出来，形成一大堆以流程图为核心的流程文件。从操作过程来看，流程图绘制高手是流程梳理工作中的主力，于是画流程图、写流程文件成了流程管理专职人员的主要工作，他们投入了大量精力将现有的业务以流程图的形式呈现出来，并着力追求流程图的美观、规范与统一。从梳理成果来看，流程梳理工作往往采取集中歼灭战的方式，将公司主要流程在几个月内全部完成梳理。当企业管理者看着企业复杂的操作被提炼成一个个看得见、摸得着，专业规范的流程图时，企业会感觉到流程咨询的价值，增强踏实感。随着时间的推移，企业会发现即使流程梳理进展状况令人满意，但一堆漂亮的流程梳理成果——流程文件并不能立即直接给企业带来价值：流程得不到有效执行、管理问题依然存在，经营业务与管理效率都不能得到改善。流程管理很低端，只适用于从事操作型工作的岗位人员在从事流程管理咨询及企业推行流程管理工作的时候，顾问经常会遇到中高层人员这样的评价：“流程管理要帮助我把操作性岗位工作程序实现规范化。”这种对于流程管理——操作型岗位工作适用的定位影响了一批企业的领导的认知，流程管理工作还被与制度管理划上了等号。由于入不了领导眼，导致流程管理工作的境况就会与许多企业的ISO9000质量管理体系差不多：在初始建设期热情高涨，各级人员重视度高，几年后就沦落为了文件管理等鸡肋型工作。流程管理人员不能简单地将流程与流程图画上等号，需要从流程图管理提升到价值导向的流程管理，价值导向的流程管理成功的关键在于： 1.正确把握流程的本质； 2.建立一种流程视角的管理方式。如果公司内对流程本质的认识达成了共识，那么流程管理就已经成功了一半。流程图是流程的表现形式，流程本质才是流程的灵魂。没有反应流程本质的流程图其实就是行尸走肉，是毫无价值的无效工作，

4.5 XX公司卓越绩效过程管理-人力资源

4.5过程管理过程过程主要要求过程绩效指标目标值(2018年) 测量方法频次主要监控部门人力资源管理合理配置人力资源招聘到岗率90% 统计分析每月人力资源中心全面提升员工素质培训计划完成率95.7% 统计分析每年人力资源中心培训满意度87.5% 统计分析每年人力资源中心提供员工发展机会关键员工流失率<5%统计分析每年人力资源中心提高员工满意度员工满意度84%统计分析每年人力资源中心 5）人力资源管理过程设计根据公司发展战略，为价值创造过程提供所需的人力资源保障，公司建立了人力资源规划与招聘、培训与发展、绩效管理、激励与保留等管理体系，从人力资源的“选、育、用、留”科学设计人力资源管理过程（见图4.5.2-5）。见图4.5.2-5人力资源管理系统 10）关键过程设计中应用的新技术和知识公司在关键过程设计中大量应用新技术和知识，以提高过程运行的有效性和效率，具体见表4.5.2-5。表4.5.2-5关键过程设计中应用的新技术和知识

关键过程新技术新知识使用时间（年）应用方式/业务技术水平比较人力资源管理宽带薪酬体系和按职级确定薪酬待遇 2018年建立宽带薪酬体系，按岗位、个人能力、绩效付薪，完全按职级确定薪酬待遇，保证价值分配与岗位的匹配性。国内领先网络在线学习系统 2015年针对产品研发管理人员，实施线上线下学习，提升其管理技能行业领先 4.5.2.4.2制定应急预案,最大程度减少灾害和突发事件为应地突发事件、采取应急准备以规避风险、减少危害，公司各业务流程按内控体系的要求建立了BCP（业务持续计划）；成立应急小组，设立了应对关键岗位人员缺失、工作场所不能使用、信息系统失效、关键设备故障、环境与安全等各种风险因素的恢复策略和替代工作方案，并定期进行评审、测试和应急演练，以保持其有效性，详见表4.5.2-6。表4.5.2-6公司应急预案体系公司应急预案体系内容具体应急预案名称劳动争议、劳资纠纷人力资源中心、工会、法务启动劳动争议应急预案图4.5.3-12舆情监控流程 5）人力资源管理过程实施公司建立了包括人力资源规划与招聘、培训与发展、绩效管理、员工激励与保留等子过程人力资源管理，对这些子过程建立了控制措施（见表4.5.3-7），确保其有效运行。表4.5.3-7人力资源过程控制措施（1）人力资源规划与招聘公司根据未来产量计划，结合劳动生产效率提升目标，本着严格控制管理人员、间接工人的原则，科学预测和分析未来人力资源的需要和供给状况，确定实现战略规划所需员工的类型和数量，采取内部

流程梳理的价值

流程梳理的价值一、流程梳理的概念流程梳理就是只做对现状的流程梳理，（严格界定流程现状梳理与流程优化的界限）不做具体流程的优化，但是会对现有的流程与流程体系进行分析，指出下一步的改进措施和方向。二、流程梳理能够解决什么问题带来哪些价值呢？ ●帮助企业建立起流程地图，把所有的流程都串起来，避免现在的流程各管一段，看问题的角度不在一个层面上的问题； ●通过对流程与流程框架的分析，发现业务模式存在的问题，发现业务管理与企业管控方面的问题，并指出解决的途径； ●统一的表单模版：补充缺失的表单模版，尤其是表单中的字段，在企业的实际操作中，表单的内容往往不能涵盖整个流程中产生的信息，即出现一些拍脑袋的决定； ●完善每一个流程的输入、输出信息，明确流程开始和结束的条件，比如什么信息齐全了才能发货； ●统一的岗位名称：企业存在的一个问题是同样的流程中、同样的岗位设置，但是各个部门的叫法不一致，尤其是有很多分支的公司，有助于企业的KPI考核； ●完善组织岗位：明确流程每一个节点的具体岗位是哪一个，指明缺少的岗位。三、流程梳理的战略意义企业梳理业务流程从长远来看是有战略意义的。 ●企业的使命是为顾客创造价值； ●给顾客创造价值的是企业的流程； ●企业的成功来自于优异的流程； ●优异的流程运营需要有优异的流程管理。梳理、分析业务流程的过程也是发现问题的过程。在发现操作问题的同时也会发现有的问题不属于操作层面，而是管理问题，需要制定管理流程来解决。在梳理时需要区分问题性质，再编写流程。细节确实可以决定成败，描述业务流程并不难，难的是怎么分析业务流程。企业必须关注到那些会对业务流程最后的结果产生影响的细节，去不断分析、优化，从而提高作业质量。业务流程梳理是持续性的工作，不是运动。要让成果落地，还需要同步推出相应的作业绩效指标和考核措施，保证业务流程可以长期有效地执行。此外，先有业务，后有流程。流程是为业务设计定制的，如果业务的定义不清晰一定会影响流程的设计和执行。景尚科技在咨询实践中发现，对于很多的规模在4亿左右的企业来说，流程管理很重要，但是还没有重要到要花几百万的费用来专门启动一个流程优化或者再造的项目。而且对于这些企业来说，战略与业务模式均不是很确定，尤其是业务模式，很难通过流程咨询项目把业务模式固定下来。所以，结合企业的实际需求，我们发现很多企业对流程管理的基本概念、能够解决的问题和创造的价值没有很清晰的认识，内部的人员对于流程管理的认识也是非常浅，甚至是没什么认识。这样的企业如果进行流程再造，基本上没有多少价值，也很难落地。反而做一个纯流程梳理的项目也是非常有价值的，费用也是这些企业能够接受的，项目成果也是可以直接拿来用的。

卓越绩效条款、过程梳理示例

附件2：《卓越绩效评价准则条款梳理示例》（本案例所涉及的内容为虚拟，仅供参考）条款内容： 4.1.2.1 b）如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营中当前和未来对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的隐忧。条款理解：企业在现有法律法规的基础上，通过对未来政治经济的分析，判断未来的法律法规走向，通过对外部的调查，了解外部环境变化因素对企业生产经营中带来的负面影响的担忧。条款的目的：符合未来的法律法规要求以及公众对企业生产经营的支持，保障企业未来持续健康发展不受影响。条款的关注点：调查隐忧的方法和应对措施。梳理方法：方法、展开、学习、整合方法： 1、完成过程所用的方式方法；重点考虑产业链、企业的发展前景、外部环境的变化、公众对企业生产经营的担忧等因素，制定《公司未来发展的隐忧管理制度》，设立公众隐忧调查部，调查公众对企业生产经营存在哪些担忧，向公司领导提交隐忧报告和解决隐忧的建议。 2、方法与标准条款要求的适宜性；公司要做优秀的企业公民，做绿色企业。根据国家现行法律法规的研究和对未来法律法规的预测，结合集团公司矿山、冶炼、化工等生产的特点，梳理出三废、危化物品管理等监控指标xx项，同时制定防控预案xx项，建立电子档案，储存各类信息资料，并定期进行实际演练。同时也研究和预测了所属企业所在地的政策、人文环境，制定相适应的控制标准和预案。 3、方法使用的有效性；集团公司所属企业与当地环保、安监、消防、卫生、工会、社区等部门保持长期联系沟通，定期进行交流，同时聘请权威检测机构，引用他们的检测数据及建议，并参照相关标准进行实施。同时集团公司各职能部门也定期进行相关指标监测，对关键影响指标实施在线检测。 4、方法的可重复性，并以可靠的数据和信息为基础。根据公司地理位置分散的特点，如：厄瓜多尔采矿区、内蒙古金剑冶炼厂、

报价流程管理

产品选型和产品报价
运营管理
市场部
1

目
录
1．产品选型&询价申请 1) 产品价格申请人 2) 产品选型负责人 3) 产品报价负责人 2.产品报价时限 1)一般报价时限 (4 小时以内完毕) 2)特殊报价时限 (4 小时以外未完毕) 3．产品选型&报价运营流程: 4．CTB 选型&询价申请单 1)用户基本信息 2)价格申请背景 3)用户需求 4)申请价格
序: 1. 为了快速对应市场需求,提高产品报价迅速，特此规范产品报价流程。 2. 业务员应重视、理解和分析客户需求,才能更好的把握客户需求和满足客户需求,从而提供选型的基准。(标准产品和非标准产品) 3. 业务员认真准备产品报价前期工作,即:《申请背景》，它是以目标客户为中心的,进行市场需求、行业需求的了解和有准对性的竞品动态的测量,深入把握能更好的、更长久的维系客户的。 4. 有效的提高工作效率和目标管理明确化。 5. 报价流程是为了提高效率为制定,针对不涉及产品选型的,按照原来流程，快速报价。 6. 考核目标: 1)涉及产品选型的 4 个小时内报价完毕并给予回复。 2)不涉及产品选型的 2 个小时内报价完毕并给予回复。
2

1. 产品选型&询价申请 1）产品价格申请人：
申请人业务员说明： 1. 若业务员外出或者不能通过以上方式与市场部有效沟通时,可以通过商务助理进行申请 (申请方式:参考以上内容) 2．业务接受人：申请内容产品价格申请标准《产品选型&询价申请单》申请方式通过 email 方式业务受理人价格专员
2）产品选型负责人：
申请人价格专员价格专员说明： 1. 在针对客户进行报价时,需要技术部门针对客户需求进行技术方案评定后进行选型。 1) 情况 1. 若《产品选型&询价申请单》不能解决选型问题,由业务受理人和客户现场技术人员进行沟通后,解决选型问题并提供给价格专员。 2) 情况 2. 若业务受理人和现场技术人员沟通后，仍然不能选型的,由业务受理人和总经理沟通，进行解决选型问题并提供给价格专员。 2．选型完毕后,业务受理人将选型通报价格专员,由价格专员进行产品报价。行业申请标准申请方式业务受理人
3）产品报价负责人：
3

卓越绩效管理实施要素及标准流程

卓越绩效管理实施要素及标准流程一、卓越绩效评价准则概述卓越绩效评价准则主要介绍卓越绩效评价准则标准制定的目的、意义和适用范围、产品质量法的规定、对质量专业技术人员职业道德行为和专业能力的基本要求。二、七个类目及其内部联系卓越绩效评价准则是由七个主要类目组成的，它们分别是领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与知识管理、经营结果。图1中七个部分是相互关联和相互作用的。图1 七个类目相互联系图2 七个类目在企业中的应用

分析图1、图2可知，在企业实际运行中，在起驱动作用的“领导作用三角”（领导、战略、顾客与市场）的推动下，经过传动纽带“过程”的连接，向着从动作用的“运营结果三角”发展，而经过“测量、分析与改进”所得到的数据信息作为企业运行的基础推动着整个PDCA过程的往复运转。三、二十二个评分项逻辑框架在卓越绩效评价准则的二十二个条目之间，存在着非常密切的相互关系。从组织概述开始，高层领导了解组织，引导组织发展的方向，通过战略制定、资源配置和绩效评审，掌握着组织的运营。组织在社会的大环境的约束下制定公司战略，通过战略实施来配置资源。管理过程。基于对顾客和市场的了解，建立顾客关系，提高顾客满意度，取得顾客与市场结果；为过程管理配置资源，取得资源结果；在经营结果中存在层层递进关系，以资源结果为基础取得过程有效性结果，顾客与市场结果，进而取得财务结果、组织治理和社会责任结果。测量、分析和改进的对象不仅是过程绩效，也包含结果绩效，是桥梁，是过程和结果改善的基础。其具体的相互关系见图3卓越绩效评价准则内容逻辑框架。

图3 卓越绩效评价准则内容逻辑框架四、七个类目、二十二个评分项、四十四个着重方面的关系这七个类目的要求分为两种类型，前六种称为“过程”型的要求，第七类称为“结果”型的要求。在回答这两类要求时所需要的信息是不同的。这些要求又可以分为三个层次，即基本要求、总体要求和多项要求。基本要求就是条目的标题，它是各条目的最核心的概念和最基本的主题。总体要求是条目要求中的最重要的特征，是在针对条目的核心主题做出回答时必须包括的着重方面。多项要求指每一“着重方面”中所包括的提问。这些提问构成了条目要求的细节。把握这三个层次的要求是进行正确评分的关键。标准的总体结构和各基本要求的分值如表 1所示。表 1 卓越绩效评价准则的结构

LTC业务全流程管理带给企业哪些价值

LTC业务全流程管理带给企业哪些价值？对于企业的运营管理来说，信息化系统的应用已经是必选项。ERP主内、CRM主外、PLM主研发、MES主生产……不同的系统都有不同的功用。如何将不同环节的企业业务运营在同一场景中实现联动呢？实际上，企业用户面临的很明显的一个问题是：在用了诸多信息化、数字化产品后，信息孤岛几乎不可避免。尽管厂商都以各种方式在后期解决这一问题，但终究显得过于复杂，尤其伴随着企业成长，信息复杂度快速上升，企业整体运营效率明显降低。 LTC，Leads-To-Cash，从线索到现金。2016年7月，《以客户为中心》---华为公司业务管理纲要由《中信出版社》正式出版，其中详尽的介绍了华为总裁任正非在华为内部贯彻落地LTC业务管理变革的大量的讲话，强调了LTC系统是华为业务管理流程的核心系统，是贯通业务全流程数据的最为重要的部分。 LTC系统是华为业务管理流程的核心系统。

1、以客户为中心。 2、“从客户中来”-“到客户中去”。 3、端到端的企业业务运营全流程管理。 4、实现“多打粮食多产出”的业务运营目标。其中，LTC为企业提供了销售管理从线索开始到回款的端到端主流程，涵盖机会发掘、订单获取和项目交付三大阶段，是销售、物流、工程、服务等业务主流程和人力资源、财务、信息管理等使能流程的集成。如何将企业整个流程打通，破解信息孤岛，进而提升企业整体运营效率呢？得一创新创始人何革学表示，LTC可以很好地解决这一问题。所谓的LTC其实并没有那么难理解。如果用一句话来概括，即：以客户为中心，聚焦企业核心业务，贯穿业务全流程，构建“从客户中来”“到客户中去”的端到端的企业业务运营系统。 L2Cplat正是基于LTC思想打造出来的企业业务运营系统，我们希望，L2Cplat成为移动互联时代，企业业务智能运营数字化支撑平台。

流程管理再造的意义

管理流程设计与管理流程再造内容提要第一讲流程再造――管理的第三次革命 1、通过业务流程再造适应变化和竞争 2、流程再造的概念 3、流程再造的意义 4、流程再造的背景 5、流程再造的原则第二讲流程再造的前提和条件 1、市场变化与内部管理流程分析 2、流程再造的组织条件 3、管理团队的建设 4、员工激励机制的重建 5、营造良好的环境条件第三讲流程图的绘制方法 1、确定科学有效的流程的指导思想 2、初步确定流程 3、定流程范围和参与部门 4、绘制流程图第四讲现有流程的诊断 1、现有流程问题分析 2、流程试行 3、流程改造 4、最终确定流程第五讲流程的再造与推动 1、流程再造的难点

2、流程再造的设计 3、流程再造的推动 4、如何避免失误第六讲流程再造与管理信息化 1、运用现代管理手段管理流程 2、流程再造与管理信息化的关系 3、管理信息化系统的运用第1讲流程再造——管理的第三次革命【本讲重点】流程再造（BPR）的概念与产生背景流程再造的意义流程再造的基本原则在变革的世界中与时俱进。 ——安达信公司宣言流程再造（BPR）的概念与产生背景 1．概念 20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默（ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ）教授和ＣＳＣ管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮（ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ）提出了管理流程再造（BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。

如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。规范化企业一定要有非常规矩的管理原则，大家都要执行原则。管理规则最重要的就是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时间内是固定不变的。流程再造的意义 ◆通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。 ◆企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。【案例1】假如做一个手术需要四个小时，流程再造专家通过调查发现，其中一个小时用于病人的麻醉，相当于在手术室白白浪费

卓越绩效管理模式运行情况总结

浙江恒泰科技有限公司卓越绩效管理模式一年运行情况总结浙江恒泰科技有限公司在2010年导入卓越绩效准则，于2011年全面实施，开始了从优秀到卓越的征程。一年来，运用卓越绩效管理的标准对公司进行了一次全面诊断，发现了工作中存在的问题，并结合卓越绩效管理七大模块采取了有针对性的改进措施。现将我公司卓越绩效管理模式运行一年来的情况汇报如下：一、领导 1.领导方式（1）高层领导确立了恒泰科技的愿景和核心价值观，正带领着恒泰人共同为这一愿景和核心价值观的实现而努力奋斗；（2）成立了卓越绩效考核领导小组，董事长任组长，总经理、副总经理及本部门负责人为成员。 2.社会责任（1）恒泰科技在企业经营上严格遵守法律法规，注重社会影响，力求做到社会满意，客户以及周边居民满意，员工满意；（2）在生产运营过程中积极开展节能、防止污染、节约能源循环利用的环保活动。二、战略措施 1.战略制定（1）为了全面准确地策划公司的战略，首先在日常工作中做好必要的基础工作。日常收集相关信息，每个部门主管每月就此与高层领导面对面的交流，当某些事项异常情况会影响到公司的战略时，会及时反应到高层领导。同时每年安排一次高层领导拜访重要客户，重要客户每年也会对公司进行评估诊断，以便使恒泰科技可以及时准确地获得客户的心声，避免出现战略上的盲点；（2）在收集到这些情报信息之后，通过SWOT分析，制定了恒泰科技企业的五年战略规划。而且每年会根据当年的实际情况，进行分析讨论，制定下一年度的具体目标。 2.战略展开

（1）依据战略规划确定了2012年的年度经营目标及行动计划；（2）确定年度经营目标和计划后，制定每月、每周的工作目标及工作计划，分解和落实到各个部门，并设立专职部门—企管科负责跟踪、监督、检查工作目标及计划的落实和执行情况。三、顾客与市场 1.顾客和市场的了解（1）我公司生产的产品是煤矿用电气设备，主要采取中端销售模式。对顾客的分类是按照区域来分的，主要分为华北、西北、西南等区域，所有销售人员都能够比较了解当地客户的需求；（2）有关顾客的确定、顾客群和细分市场，对面积大、品种多、数量少、地域分散的，我们找当地有经验的组织去了解当地市场的需求；（3）还应该了解和考虑竞争者的顾客及其它潜在的顾客和市场。 2.顾客关系和满意度（1）通过不断改进产品质量、及时地、尽可能便宜地为顾客提供最好质量的产品以及快速响应的服务来赢得顾客，满足和超越顾客要求，获得良好口碑；（2）我公司的产品是通过了ISO9001和煤矿安全认证的，所以在产品的售后服务和产品的可追溯性上是完全有保证的；（3）每次顾客来访或者去访，对于顾客提出的要求均有书面记录，然后通过整改落实，并将整改结果链接到相关标准中，进行教育和宣导；（4）公司对于处理顾客投诉专门制定了《顾客反馈处理管理程序》，并明确了客户投诉处理流程；（5）对于顾客的满意与否，依据《顾客满意度调查程序》进行调查，并汇总结果，通过结果来了解和评价顾客的满意与否；（6）业务和售后服务人员会不定期访问客户，将不同客户的意见进行分析，以“售后服务报告”的形式发往各责任部门，并由品管部对责任部门的改进行动结果进行跟踪、检查，不断提高质量，满足客户要求。四、测量、分析与改进 1.组织绩效的测量、分析和改进（1）恒泰科技采用的方法是将所有的目标分解到每个部门，在部门里会建

企业推行卓越绩效模式的作用和意义(精)

企业推行卓越绩效模式的作用和意义企业推行卓越绩效模式具有以下几方面的重要意义: (一、对更新管理理念、步入现代优秀企业行列具有重要意义。卓越绩效模式是世界成功企业管理经验的结晶和我国优秀企业的共同追求,也是企业实现管理现代化的重要途径。通过对于卓越绩效模式的导入,可实现公司与世界一流的管理模式迅速接轨,成功借鉴世界一流公司的管理经验。 (二、对实现公司战略目标具有重要意义。通过推行卓越绩效模式,建立完善的标杆管理体系并实施推进,对提升公司综合竞争力将起到积极的作用。 (三、对优化内部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善绩效评价具有重要意义。 (四、争创全国质量管理奖,树立卓越品牌形象,具有重要意义。实施卓越绩效模式对企业的作用和意义 “卓越绩效标准”是一种实现企业卓越绩效的系统方法,它被国际上称为“企业成功的路线图”。实施卓越绩效模式对企业的作用和意义在于以下几个方面。 1.引导企业以系统的方法进行经营管理 “卓越绩效标准”内容包括七大方面:(1领导、(2战略、(3顾客和市场、(4资源、(5过程管理、(6测量分析改进、(7经营结果。前面六大内容,是企业经营管理的六大“过程”,标准对其均提出了明确的要求,这些要求体现了企业经营管理的系统性,只有全面满足了这些要求,企业才会有卓越的“经营结果”。

2.促进企业实现管理创新管理创新是卓越绩效模式的核心价值观之一。创新不仅仅在于研发和技术部门,同样适用于战略、人力资源、市场营销等管理领域。“卓越绩效标准”的各项要求充分体现了管理也是生产力的思想,并要求将管理创新融入到企业文化和日常工作中。 3.促使企业不断改进,保持和提升竞争能力 “卓越绩效标准”的条款都突出了改进、标杆管理的思想,以促使企业不断提升自身的竞争力。标准采用了独特的A-D-L-I成熟度评价方法,即:“方法”(Approach,评价企业在六大管理要素方面采用的方式方法,以及这些方法的适宜性、有效性和可重复性;“展开”(Deployment,评价企业以上方法的展开程度,即方法是否持续使用、方法是否使用于所有适用的部门等;“学习”(Learning,评价企业对方法的改进和完善情况,鼓励通过创新对方法进行突破性改变,以及在企业各相关部门和过程中分享方法的改进和创新;“整合”(Integration,评价企业在六大管理过程所有方法的协调性和一致性,以及各个部门在测量、分析和改进系统方面的相互融合、补充。通过成熟度的评价,找出企业管理的短板并加以改进,促进企业整体管理水平的提升。 4.培养企业的管理人才,确保企业基业常青卓越绩效模式的引入过程也是公司培养自有人才的一个绝佳机会。根据许多企业导入卓越绩效模式的经验,凡是高层领导重视、中层领导及业务骨干广泛参与、培训辅导老师尽职尽责的企业,在项目完成后,企业参与人员的管理知识和能力通常会有快速提升,涌现出一批在战略、人力资源管理、财务、市场及流程管理方面的专业管理人才。 5.成为其他企业学习的标杆,提高企业的知名度

战略执行,流程落地——流程管理价值的实现

战略执行，流程落地——流程管理价值的实现流程的重要性怎么说都不为过，但流程要怎样落地AMT有三层的战略执行保障体系，第一层是战略执行系列，然后是流程价值系列，最后是IT支撑系列，这三层保障企业战略的执行。本文将着重阐述流程是怎样保证我们的战略落地的，即战略要真正落地，该怎么样体现在流程上。流程手段，落实战略执行的关键大部分企业都制定了宏伟的战略和目标，但只有将这些战略和目标真正落实在流程上面，才是真正开始执行战略。企业通常做了总的战略部署之后还要做分领域的业务战略，细分到市场、研发、生产，一直分解到具体的活动。所以，战略只有落实到具体运转的活动中才是进入了执行的阶段。也只有在执行的阶段，你才会发现，整个企业的战略举措及目标的价值，其实就是在一层层流程运转过程中创造的。在某一个领域做采购想要节约成本，可能会有一个跨部门的流程，比如新产品上市；可能还有一些跨岗位的，比如供应商的管理。在这里面我们很清楚地看到，不管目标有多么宏伟，多么远大，都是靠流程一点一滴运转起来的。而且不仅靠流程，还要靠结构，只有这样才能保证目标价值的最大化。GE的前CEO杰克威尔奇做流程再造，把企业24层变成了7层；ABB创造的矩阵式管理，打造了真正国际化的企业，因为当时很多的国际公司跟中国公司一样有国际部，当时做了一个面向全球的矩阵式的企业。他们两个流程再造就打造了一个流程再造的时代，现在我们很少听到他们说流程再造了，因为这已经变成了日常工作。而中国企业做流程再造还是值得宣传的东西，比如海尔花了五年打造市场价值链，海尔创业十九年中最核心的就是BPR与市场链这五年，他们重点切入，逐步建立了客户需求核心体系。很多企业都希望是客户导向企业，但其实并没那么容易。破解流程优化几大迷团流程有这么大的价值，对执行有着这么重要的作用，因此大家都争相做这件事情。但在90年代早期进行的一系列调查显示，超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标。基于这种情况，我们要找一找流程有哪些地方做的不对，成功的要点有哪些。

流程管理的心得体会

流程管理的心得体会流程，也译为过程，是“工作流转的过程”的简称。是指一系列的、连续的、有规律的活动，这些活动以特定的方式进行，并导致特定结果的产生。流程的六要素包括：流程的输入资源、流程中的若干活动、活动的相互作用、输出结果、顾客、最终流程创造的价值。比如当我们走进诺基亚手机售后服务店时，我们会看到墙上的大字“Nokia Care”, 他们为顾客提供了休息厅，饮水机，娱乐节目等。与客户直接打交道的是一位客户服务小姐，她负责听取顾客的故障表述，录入电脑，拆开手机，把故障部位交给技术工程师。这大大节约了技术工程师的时间，让技术工程师的精力更多地用在解决故障问题的增值时间上，而不是花在拆手机，录入客户故障表述等技术含量低的事情上。修手机这个流程不仅在于修好手机，而且要让消费者感受到被关心、被呵护。被关心、被呵护就是最终流程创造的价值。企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。所谓管理，必须是完整性的，即自开始到结束，所有过程都是有条有理的，所有的连结，没有一个环节缺失。怎样才能对流程进行更好的管理呢？首先,我们找出流

程管理存在的问题?带着这些问题去寻找解决的方案。例如：流程管理内容形同虚设；流程管理与企业实际运作脱节；流程繁多等。管理有五个载体：第一是管理的理念。要想管理，必须有一个明确的管理理念。管理应该建立在严格的制度之上，没有制度，空谈管理，是不可能的。所以管理理念是管理的出发点。第二是管理的结构。采取什么样的管理结构、管理的架构，决定了管理的内容和管理的效果。第三是管理的工作流程。流程制度好比法律，可以起到强制性的作用。第四是管理的手段，是行政手段、经济手段还是法律手段、思想工作手段。第五是人。人是最复杂的因素，因为人既是管理的操纵者又是被管理的对象，从这五个问题入手抓管理，就抓住了管理的钥匙。其次，要严格的执行。好的管理在于好的流程，好的流程在于好的执行。当我们的流程的规章制度制定出来后，更重要的环节在于严格的执行。只有严格的执行，认真关注执行过程中的细节问题，才能为企业和自身创造价值，实现企业和个人的“双赢”。最后，营造有利于流程管理的企业文化。企业流程是保证所有人都会做，企业制度保证所有人必须做，而企业文化是保证所有人都自愿去做。流程文化的形成经过了“内化于心、固化于制、外化于形、实化于行”四个阶段，我们要循序渐进培养企业流程管理文化。

制度与流程管理解决方案对于企业管理的作用与价值

博阳咨询 1. 本方案对于企业管理的作用和价值博阳咨询的制度与流程管理信息化解决方案包含技术和管理两个层面的内容。从技术层面上来说，本方案是基于一套“模型化”的流程管理软件ARIS 来实现对于制度和流程的管理与控制。所谓“模型化”是相对于以微软公司的Word、Excel 和Visio为代表的电子“文档化”的制度和流程管理软件而言的。从管理层面上来说，本方案提供了一套梳理和优化企业制度和流程的思路及方法，并能有效地进行持续管理。理论上，采用“文档化”的技术手段，也可以实现这样的思路和方法，但在管理的精度、深度、效率、科学性、成本及优化分析的能力等方面，“文档化”的技术手段相差得很远，有些方面甚至根本实现不了。具体来说，博阳咨询制度与流程管理解决方案对于企业管理的价值主要体现如下几个方面： 1) 理清管理思路，确保企业战略落地 “管理”对于企业来说，首先是需要“理清楚”然后才是“管起来”。而业务流程则是起到了整合所有管理思想和管理要求的桥梁作用。任何管理理念，如果要真正落实下去，必定要落到具体的流程和流程步骤上去。所以，业务流程的梳理可以起到理清管理思路的作用。而要真正梳理清楚企业的流程，没有一套工具及方法论进行支撑，仅凭管理人员的经验和认真是远远不够的。 2) 规范管理文档，加强管理的标准化梳理企业的制度与流程，其本质就是一个管理规范化的过程，也就是制度和流程标准化的过程。而制度和流程的载体即管理文档本身的标准化将直接决定企业的管理体系是否能实现真正意义上的规范化和标准化。本方案就是要通过加强管理文档的规范化与标准化来帮助企业实现管理的规范化和标准化。某总裁到一家企业履新，他向在此企业已工作多年的助理要一套完整的制度和流程文档，以便其尽快了解企业目前是如何运作的。然而，这一看似简单的要求却难倒了其助理。因为其助理发现，企业的制度和流程文档分散在各个部门，且不同部门在不同时间所制定的各种制度和流程文档，不但形式五花八门，而且内容详略不一、模棱两可，甚至有前后矛盾、相互重复和冲突的现象。最后，其助理只能粗粗整理出一份清单交差。此新总裁大感意外，于是决定立即开展一次企业制度与流程的梳理和规范化工作。而事实上，这样的情况在很多企业都是普遍存在问题。试想一下，如果企业的管理者都讲不能真正搞清楚企业的制度和流程，那么又怎么能指望这些制度和流程被员工执行呢？ 3) 明确做事方法，提高企业的执行力管理一个企业，我们首先需要明确做事的流程。而目前企业内部各种各样的规章制度、流程文件、程序手册、工作指南这些原本是为了明确做事方法的文件，最后却反而让具体的执行者搞不清方向了，提高执行

卓越绩效管理心得体会

卓越绩效管理模式培训的心得体会通过参加卓越绩效管理模式的培训，通过老师的讲解，深入浅出的为我们讲解了卓越绩效模式产生的背景及意义、《卓越绩效评价准则》的内容、实施指南、卓越绩效的评价要素和评分指南，让我受益匪浅。《卓越绩效评价准则》是结合我国质量管理的实际情况，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，为企业追求卓越绩效，提高企业产品质量、管理质量和服务质量，增强企业竞争优势，促进企业持续快速健康发展提供了卓越经营管理模式。一、强调外部环境对企业生存发展的影响企业的生存发展是离不开外部环境的，准则明确表达了在当前经济形势复杂多变，不确定因素日益增多的时期，企业的高层领导一定要“十二分”地关注环境的变化，因为企业适应环境变化、抵御风险干扰的能力与企业的竞争能力一样，都是企业生存发展的基础。二、强调建立以人为本的人力资源开发和管理系统为实施战略方针和发展目标，建立以人为本的人力资源开发和管理系统，是人才战略的关键环节。建立管理工作系统、员工培训教育系统和激励机制，开展群众性质量管理活动，提高质量意识和技能，充分调动员工的主动性、积极性,保持良好的工作环境和员工参与的氛围。维护全体员工的权益，确保卓越绩效模式运行所需要的人才。三、强调高层领导在组织走向卓越中的作用

准则中通过高层领导的作用、组织治理、社会责任、道德行为等的描述，进而体现了高层领导的前瞻能力与决策能力。领导掌控着组织前进的方向，并密切关注着结果。准则中指出领导只关注未来，有一个大的发展方向（使命、愿景、价值观）还不够，一定要把远大的目标（想做的），与当前一个阶段的内部能力（能做的），外部环境（可做的）结合考虑，形成一个阶段的战略和战略目标（该做的），并以此为导向，带领员工并影响到相关方，为此目标，脚踏实地一步步走向成功。四、．坚持可持续发展、科学发展准则中强调在制定战略时要把可持续发展的要求和相关因素作为关键因素加以考虑，必须在长短期目标和方向中加以实施，通过长短期目标绩效的评审对实施可持续发展的相关因素的结果加以确认，并为此提供相应的资源保证。同时还强调战略决策和发展目标均衡地考虑长短期的机遇和挑战、资源的优势和劣势、潜在风险等。在治理结构中强调有效性，在人力资源方面要求为开展创新性、持续改进提供资源；在技术发展方面采用先进技术，提高组织的改进、创新能力。在产品和服务结果方面，是与国内、国际同类产品和服务水平相比较的结果,企业的产品和服务要有特色和创新。 1、贯彻和实施《卓越绩效评价准则》是一项长期的战略工程，是关系到我们公司持续发展和不断提高的战略性的工作。准则涉及到企业的各个部门、各个工序、各个岗位、各个环节，归纳为全过程、全员，全企业和多方面的“三全一多”的基本要求。同时，也是向

卓越绩效管理之过程管理(准则及实施指南)

4.5过程管理（准则） 4.5.1 总则本条款用于评价组织的过程识别、设计、实施与改进的情况。注：适用时，鼓励将组织的过程分为价值创造过程和支持过程。4.5.2 过程的识别与设计 4.5.2.1提要组织如何识别、确定和设计关键过程 4.5.2.2过程的识别组织如何确定主要产品、服务及经营全过程，并识别、确定其中的关键过程，包括利用外部资源的过程 4.5.2.3过程要求的确定如何结合来自顾客及其他相关方的信息，确定关键过程的要求，必要时在全部要求中确定关键要求，如何确保这些要求清晰并可测量。 4.5.2.4 过程的设计 4.5.2.4.1 在过程设计中如何满足已确定的关键要求，如何有效利用新技术和组织的知识，如何考虑可能的变化并保持敏捷性，如何考虑质量、安全、周期、生产率、节能降耗、环境保护、成本控制及其他效率和有效性因素，确定过程的关键绩效指标。 4.5.2.4.2如何考虑应对突发事件和采取应急准备，以规避风险、减少危害；在建立组织的应急响应系统中如何考虑预防和管理，以及运营的连续性。 4.5.3过程的实施与改进

4.5.3.1过程的实施如何实施关键过程，以持续满足过程设计要求，并确保过程的有效性和效率。如何使用关键绩效指标监控过程的实施，如何在过程的实施中利用来自顾客和其他相关方的信息，如何优化关键过程的整体成本。 4.5.3.2 过程的改进如何评价关键过程实施的有效性和效率，改进关键过程，减少过程波动与非增值性活动，使关键过程与发展方向和业务需要保持一致，并在各部门和各过程分享改进成果和经验教训，以促进组织的学习和创新。

4.5 过程管理（实施指南） 4.5.1总则本条款涵盖了组织的所有过程特别是关键过程，其目的在于确保组织战略及其实施计划的落实。本条款包括三项要点：过程的识别与设计、过程的实施、过程的改进。 4.5.2 过程的识别与设计 4.5.2.1提要本条款包括三项要点：在识别组织全过程基础上确定关键过程；确定对关键过程的要求；基于过程要求进行关键过程的设计。 4.5.2.2 过程的识别组织应采用过程方法，梳理、确定主要产品、服务及经营全过程。组织应明确当前的和应持续增强的核心竞争力，在识别全过程基础上，考虑与核心竞争力的关联程度，定量或定性地分析这些过程对组织赢利能力和取得成功的贡献，确定组织的关键过程。适当时，对不能体现核心竞争力的过程进行调整，例如可考虑将其外包。 4.5.2.3 过程要求的确定对关键过程的要求来自于顾客和其他相关方，包括内部顾客。组织应确定过程的相关方，识别这些相关方对过程的要求，当要求较多时从中确定出关键要求。必要时，还应关注不同的顾客或其他相关方群体对过程的不同要求。对关键过程的要求可包括质量、生产率、成本、周期、准时率、环境及安全要求等，应清晰、具体和可测量。