某公司成本控制方法与思路
成本控制管理思路及工作计划
成本控制管理思路及工作计划
一、公司运营管理成本控制程序文件及各部分成本控制措施
1、制定“公司运营成本控制程序”
1) 成本控制中心组织、各部门参与梳理编制公司运营成本控制程序。
2) 时间计划：月日前完成初稿编制、提交分管领导评审，前完成公司评
审、发布实施后，结合“项目成本控制程序”一起组织一次整体培训，要求2课时。
2、程序文件和工作举措宣贯、学习.
1) “公司运营成本控制程序”在编制阶段就要求各部门参与梳理,文件在7
月下旬公司管理层评审阶段，就需要组织宣贯、培训。
2) 在月底完成公司审批、发布实施后，
3、各职能部门制定本部门的成本控制工作目标、举措
1) 各职能部门根据“公司运营成本控制程序”、“项目成本控制程序”，
立足本部门具体情况，梳理部门的成本控制工作计划,从以下几个纬度着手梳理：
总体成本控制目标、关键绩效指标、关键障碍、重要举措、行动计划等.
2) 成本控制中心总体协调、提供支持。
3) 时间计划:要求在月日前，各部门完成年度的部门成本控制工作计
划。
二、程序文件、措施执行和检查。
1、检查内容：
1) “公司运营成本控制程序”、“项目成本控制程序”等程序文件的执行
情况。
2) 各部门成本控制工作计划的落实、执行情况。
3) 现场的各种不规范、浪费行为的检查.
2、检查形式:
1) 成本控制中心不定期巡检、抽查。
2) 月度组织各部门联合检查、检查。
3) 年底进行成本控制工作总结、考核。
成本控制中心2015年6月24日。
公司企业成本控制方案和措施方案
公司企业成本控制方案和措施方案一、成本控制方案制定成本控制目标：根据公司经营计划和财务预算，制定具体的成本控制目标，包括成本降低率、成本结构优化等。
分解成本控制任务：将成本控制目标分解到各个部门和岗位，明确各部门和岗位在成本控制中的责任和任务。
实施成本控制措施：根据公司实际情况，采取有效措施，包括加强采购管理、优化生产流程、降低能源消耗等，控制成本支出。
建立成本控制体系：建立完善的成本控制体系，包括成本核算、成本分析、成本考核等，确保成本控制工作的有效实施。
定期评估成本控制效果：定期对成本控制效果进行评估，分析存在的问题和不足，提出改进措施，持续优化成本控制方案。
二、具体措施方案采购管理：加强供应商管理，建立供应商评价机制，选择优质供应商；加强采购计划管理，合理安排采购时间和数量，降低库存成本；推行集中采购、比价采购等采购方式，降低采购成本。
生产管理：优化生产流程，提高生产效率；推行精益生产、六西格玛等管理方法，降低生产浪费；加强生产现场管理，降低能源消耗和维修费用。
人力资源管理：优化人力资源配置，合理安排人员数量和结构；推行绩效管理，提高员工工作积极性和效率；加强员工培训和管理，提高员工素质和能力。
财务管理：加强预算管理，控制费用支出；推行成本核算和分析，掌握成本结构和变化趋势；加强资金管理，提高资金使用效率。
其他措施：推行绿色生产和环保措施，降低环境成本；加强科技创新和技术改造，提高产品质量和降低成本；推行全面质量管理等管理方法，提高管理水平和效率。
总之，公司企业成本控制需要从多个方面入手，制定具体的成本控制方案和措施方案，并持续优化和改进。
通过加强采购管理、生产管理、人力资源管理、财务管理等方面的成本控制工作，可以有效降低企业成本，提高企业竞争力。
XX公司成本管理和成本节约措施
XXXX有限公司成本管理、节约措施成本管理、节约是企业在竞争中取胜的关键战略之一，成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。
企业无论采取何种改革及激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作，它是企业取得成功极其重要的方面。
有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的措施，抓住它就可以带动全局的发展。
结合现有公司实际我认为应从以下做起：一、企业成本控制管理的内容企业的成本控制管理包括成本分配与成本控制两大环节。
成本分配旨在解决如何归集、分配产品或服务的成本问题，其核心内容是成本核算；成本控制所面临的问题是如何使企业达到成本最优化，包括企业所做出的一切降低成本的工作。
二、认清现代企业成本管理的现状（一）企业价值补偿不足。
生产资料中的原材料价格不断上涨，使企业资产价值流失严重，价值补偿不足，企业一般物流管理失控，能源的浪费特别严重。
（二）产品损失成本增加。
企业的生产设备、工艺技术陈旧落后、原材料质量不好、运输管理不善，以及生产过程中产生大量的次品、废品造成的质量损失严重。
（三）企业成本信息核算不真实。
成本核算不实，一方面是核算人员思想上不重视，其次是业务素质不高，然后是核算方法不正确，最后是领导为达到某一目的进行人为调节成本数字，企业潜亏严重，企业虚盈实亏。
（四）成本管理短期行为严重。
有的公司由于近年来，厂长、总经理承包经营责任制不够完善，企业只包利润，不包成本，短期行为泛滥，以包代管，管理不力，监管不严。
（五）成本管理意识薄弱。
没有充分认识提高企业经济效益须加强成本管理的重要性，没有充分认识到在市场经济条件下，企业之间竞争，实际上就是企业成本的较量。
三、加强企业成本管理的思路和方法(1)实行成本管理市场化。
在市场经济环境下，企业的一切管理活动都要以市场为导向，企业成本管理也不例外。
目前企业成本管理中缺乏市场观念，重效率轻效益的状况较严重。
而对我公司而言，效益才是根本，市场是效率(成本)与效益(价格)关系的连接点。
对当前公司成本控制工作思路
对当前公司成本控制工作思路的探索摘要：文章首先阐述了成本控制的背景，进而结合实际探讨了认识成本控制的传统观念、传统成本控制与现代成本控制的分析比较等问题，在此基础上分析了制定成本控制计划的原则。
关键词：成本控制；工作思路中图分类号：f275 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）07-0-01一、成本控制的背景随着公司产品市场化的进程加快，公司面临的市场压力日趋增大，体现在品种要求多样化、产品结构设计日趋复杂、产品交付周期也日益缩短，公司面临着前所未有的竞争压力。
尤其在原、辅材料上涨，人工成本增加，通胀压力未减的条件下，一个企业的竞争优势是一个企业综合实力的体现，这种综合实力最终体现在产品成本上。
所以，成本控制无论是在观念上还是在所运用的手段上，都要求与传统的成本控制有着显著的差异，如何重新认识成本的控制要求？如何对现有的成本进行有效控制并采取相应的措施使之合理并优化？是摆在公司每一个部门、每一个车间、每一个人面前需要解决的主要问题，只有通过产品价值的增值过程，从产品的设计与研究、生产组织、资源配置和销售活动来控制成本，制定中、短期成本控制计划，来实现低成本运营战略，才能提高公司成本的竞争优势，为公司今后的发展奠定基础。
二、认识成本控制的传统观念1.重视发生成本而忽视影响成本。
成本的降低通常就是制造成本的降低，但多数的时候制造成本只是总成本的一部分，在我们重视降低制造成本的同时，我们还需要认真地审视一下产品的整个成本链，这往往成为成本降低的重要步骤。
2.重视制造成本而忽视采购成本。
采购成本是成本降低过程中最重要的环节之一，来料价格、来料质量对产品成本有关键性的影响。
3.重视直接成本忽视间接成本。
直接成本如直接材料、直接人工费用，间接成本如辅助材料、间接人工、折旧费等制造费用。
在实行成本战略时，不要只将眼光放在能够产生大的降低或直接反应的方面上，而忽视占成本小部分或只有间接关系的部分，要知道小的降低能够累积为大的领先。
成本核算和成本控制存在的问题及思路
成本核算和成本控制存在的问题及思路摘要：随着市场竞争的日趋激烈，企业必须及时、合理地完善成本核算和成本控制管理制度，提高企业全体员工对成本管理的重视程度，充分了解成本核算和成本控制对企业发展的重要性，并结合企业的实际情况和需求，设置有效的成本费用考核指标，采取科学合理的完善改进措施，使成本核算和成本控制合理地运用到企业的动作当中，并就实际工作中存在的问题及改进的方法提出建议。
关键词：成本核算；成本控制；现状；改进一、成本核算和成本控制1.成本核算和成本控制的概念所谓成本核算，主要是指企业经营和发展中，在对某一项目进行投资之前所必须开展的一项工作。
其目的主要是为了确保资金投入的科学性和合理性，避免由于盲目投资或管理不善而给企业带来经济损失。
成本控制则主要是指项目投资完成之后，结合预期的经营目标，对资金使用过程中能够对其产生影响的因素进行全面系统地分析与控制，最大程度地降低这些因素对资金使用造成的影响，从根本上提高资金的使用效率，在企业中发挥其自身的作用。
2.成本核算和成本控制对企业发展的重要性成本核算和成本控制是当前企业发展过程中财务管理的一项重要内容，其不仅直接关系着企业的经济效益，而且对企业实现可持续发展目标也具有重要意义。
在市场竞争如此激烈的形势下，无论是企业投资者、管理者，还是企业的财务管理部门，都应该提高对成本核算和成本控制的重视程度，掌握企业的资金运用规律，从而为企业领导者的科学决策提供充足的参考依据。
3.成本核算和成本控制中存在的问题就企业发展现状来看，部分企业存在成本核算和成本控制效果不理想的情况，从而导致企业经济效益低下，甚至达到入不敷出的情况。
究其原因，主要体现在以下几个方面：首先，财务管理人员的综合素质较低。
目前，企业已经实现了全面改革，无论是运作形式还是管理模式，都发生了翻天覆地的变化，而纵观企业中的财务人员，其理念和思想却仍然停留在传统层面上，对核算和成本控制缺乏正确的认识，只注重对资金的结算，却忽略了前期的成本管理，从而导致成本管理水平低下，无法满足企业的发展需求，其次，财务管理人员匮乏。
成本控制的思路和方法
成本控制的思路和方法成本控制的方法：对于变动成本如直接材料、直接人工，可采取按消耗定额和工时定额进行控制的方法。
对于固定成本如固定制造费用，则可采取按计划或预算进行控制的方法。
从成本控制的范围来讲，直接生产成本可将指标分解落实到生产班组、员工，间接生产成本则应分类将指标分解落实到有关职能归口部门、员工。
从成本的可控性来读讲，需按不同的责任层次、管理范围落实成本责任，使归口控制的成本对各责任单位来讲具有可控性，真正起到控制的作用。
成本控制管理是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。
企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作，它是企业成功最重要的方面之一。
有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局。
企业成本管理的重要性有以下几点：1、工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益，以取得持续性的竞争优势，那么就是要努力提升自己的竞争优势，必须精打细算，加强成本管理控制，努力寻求各种降低成本的有效途径和方法。
2、工厂企业的经营管理离不开两件事：提升营业额，降低成本。
企业要发展，离不开销售，按理说，销售越好，营业额越高，企业的发展就越大，事实上，销售好，营业额高，还需重视一个重要的因素，就是成本的控制。
3、一般情况下，成本降低的幅度，要比利润增加的幅度要大，即成本降低10%，利润可能增加20%甚至更多。
所以说进行成本管理是势在必行的关键工作。
它影响着产品的设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。
4、良好的成本控制管理可以降低产品成本，提高企业生产能力和资源利用率，提高市场竞争能力，促进企业改善经营管理，有利于企业的持续发展和改进，最终提高企业盈利能力。
中小企业成本控制的策略与方法
中小企业成本控制的策略与方法在当今竞争激烈的商业环境中，中小企业需要寻求有效的成本控制策略和方法，以确保其可持续发展和竞争优势。
本文将介绍几种中小企业常用的成本控制策略和方法。
一、制定明确的成本控制目标中小企业在开始成本控制之前，首先需要制定明确的成本控制目标。
这些目标应该具体、可衡量，并与企业的整体战略和长期目标相一致。
例如，企业可以设定降低生产成本、提高生产效率或减少无效支出等具体目标。
二、精细化的预算控制预算控制是中小企业成本控制的重要手段。
企业应该制定详细的预算计划，并根据实际情况进行监控和调整。
通过预算控制，企业可以有针对性地对不同部门和项目进行成本控制，避免不必要的开支，并提升成本管理的精细化水平。
三、供应链管理合理的供应链管理可以有效降低中小企业的采购成本。
企业可以与供应商建立长期稳定的合作关系，通过集中采购、协商优惠价格等方式获取更多的优惠。
此外，中小企业还可以通过优化库存管理和物流配送，降低库存成本和运输成本。
四、技术创新与自动化中小企业应积极引入新技术和自动化设备，提高生产效率，降低人力成本。
例如，企业可以引进先进的生产设备来替代传统的人工生产方式，提高生产效率和产品质量。
此外，中小企业还可以利用信息技术，实现业务流程的自动化和数字化管理，降低人力资源和管理成本。
五、员工培训和激励机制员工是企业最重要的资产，中小企业应该注重员工培训和激励机制的建立。
通过提升员工的专业素质和技能水平，企业可以提高生产效率和质量，降低人力成本。
同时，建立合理的激励机制，鼓励员工提出成本节约的建议并给予适当的奖励，增强员工对成本控制的主动性和积极性。
六、市场营销和客户关系中小企业可以通过有效的市场营销策略和良好的客户关系管理，提高市场占有率和客户忠诚度，进而降低市场推广和销售成本。
企业可以通过创新的产品设计、提供差异化的服务和建立长期的合作关系，吸引更多的客户和订单，从而实现规模效应和经济效益。
结论：中小企业成本控制是企业可持续发展的关键之一。
制定有效的成本控制方案
制定有效的成本控制方案在现代经济发展中，成本控制是企业管理中极其重要的一环。
有效的成本控制方案能够帮助企业提高竞争力，实现持续增长。
本文将探讨制定有效的成本控制方案的方法和步骤，并提出几点实用建议。
一、成本控制方案的制定方法要制定有效的成本控制方案，需要遵循以下几个步骤：1. 分析成本结构：首先，企业需要对自身的成本结构进行全面的分析。
通过对各项成本的分类和归纳，可以清晰地了解每一项成本在整个运营过程中的分布情况。
2. 确定成本控制目标：在分析成本结构的基础上，企业需要制定明确的成本控制目标。
这些目标应该是具体、可量化且与企业的整体战略目标相一致。
3. 找出成本控制的关键因素：确定成本控制的关键因素是制定成本控制方案的关键步骤。
这些关键因素可能包括生产过程中的瓶颈环节、材料价格、人力成本等等。
4. 制定具体的控制措施：根据成本控制的关键因素，制定具体的控制措施。
这些措施应该能够在保证质量和效率的前提下，最大限度地降低成本。
5. 定期评估和调整：成本控制方案的制定不是一次性的过程，而是需要定期评估和调整。
企业需要建立相应的监控机制，及时发现问题并及时调整措施。
二、成本控制方案的实用建议在制定成本控制方案时，以下几点实用建议可能对企业有所帮助：1. 识别核心业务：企业应该专注于核心业务，优化资源配置。
对于与核心业务无关的成本，可以考虑外包或者合作，以降低成本。
2. 优化供应链管理：供应链管理的效率和稳定性对成本控制至关重要。
企业可以通过与供应商建立长期合作关系，优化物流流程，降低物流成本。
3. 提高生产效率：通过工艺改进、自动化设备等手段，提高生产效率，减少浪费和不必要的成本。
4. 管理人力成本：人力成本通常是企业的主要成本之一。
企业可以通过培训提升员工的技能水平，提高生产效率；同时，可以考虑灵活用工，如合理安排工时和弹性工作制度，以适应市场需求的变化。
5. 提高财务管理水平：建立准确的财务管理系统，监控和分析各项成本的支出情况。
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①直接材料成本：指在生产中直接用来构成产品实体的原材料 成本。 比如：印刷耗用的纸张、油墨、电化铝、PS版，汽车耗用的钢 板、玻璃，衣服耗用的布料等。
②直接人工成本：指在生产中直接改变原材料的性质或形态所 耗用的人工成本。 比如：印刷和印后机台的人员工资，汽车生产线上的工人工资， 制衣车间缝纫工人的工资等。
成本按照受益对象分类，主要是体现“谁受益，谁承担” 的原则，可以很好的将制造成本在不同的产品和对象之间进行 分配，满足成本核算的需要。
制造费用一般情况下，属于间接成本，但是，在企业生产 单一产品的前提下，制造费用又是直接成本。
（3）、按成本形性态分类
A、成本性态：又称成本习性，是指成本总额与相关业务量 之间的依存关系。
二、关于成本的一些概念
1、成本的定义
2、成本的分类
（1）、按职能分类 （2）、按收益对象分类 （3）、按成本形性态分类 （4）、延伸成本介绍
1、成本的定义
为实现一定目的而牺牲或放弃的能以货币计量的经济 资源。
（1）、从管理会计的角度定义：区别与传统的财务会计成 本定义。后者仅指取得某项资产或提供劳务，可以是无形的， 也可以是有形的。
沃尔玛的高级副总裁说：“技术帮助我们在 适当的时候购入适当的商品，并以适当的价格将 其放置在适当的地方。通过技术，我们变得更好、 更快，管理和控制我们业务的各方面信息变得更 加准确。沃尔玛一直在降低成本费用，因为降低 费用是我们取得最低价格、给顾客最好的产品和 服务以及给我们投资者最好的回报的另一途径”。
变动成本与相应业务量之间的性态关系,用坐标图形(图1-1和图 1-2)表示:
图1-1:变动成本性态模型(变动成本总额模型)
1200
1000
0
800
1
600
2 3
400
4
5
200
0
0
2
4
6
图1-2:变动成本性态模型(单位变动成本模型)
2000
1800
1600
1400
1200
1000
变动成本
800
600
一、为什么企业需要始终不渝的 降低成本？
1、培育产品的成本竞争优势 2、使利润倍增
1、培育产品的成本竞争优势
（1）、低成本竞争战略的需要 美菱的低成本竞争之路
近年来，国内电冰箱市场严重饱和。目前国内冰箱需求与供
给之比由几年前的1：2演变为现在的1：3。生产能力的过剩 导致竞相降价促销，冰箱行业平均利润率也由1994年以前的 10％以上降到现在的4％左右，明显进入了“微利”时期。因 此企业几乎不可能依靠高价格获取利润。
通过全员降低成本，包括节能降耗、科技驱动、提高生产 效率、控制采购等，1998年在全国家电行业平均利润下降30 ％的情况下，美菱销售额增长12％，利润增长4.2％。1999年 又进一步拓展了降低成本的空间，平均单台制造成本比1998 年下降5.4％；管理费用比1998年下降3.4％。在1999年的基 础上，2000年的各项指标仍向好的方向发展。
质量成本包括：
预防成本：是在产品或服务提供过程中为防止出现低劣产 品或服务而发生的成本。当预防成本增加时，我们的失败成本 就会减少。预防成本包括：质量工程、质量培训项目、质量计 划、质量报告、供应商评价和选择、质量审计、质量研讨小组、 实地实验和设计审查等。
鉴定成本：是指为了确定产品或服务是否符合顾客的要求 或顾客的需要而发生的成本，包括：检验和测试原材料、包装 检验、监督鉴定作业、产品验收、流程验收、检测设备和外部 坚定等。
B、销售成本：是指企业为了将已生产或装配的产品最终销售 出去所发生的各种费用，如销售人员工资、提成、差旅费、运 输费、售后服务费等。
C、管理成本：是指企业为实施整体性管理，以保证其各项业 务得以持续、正常进行和发展而发生的全部费用，如：管理人 员工资、办公费、邮电费、保险费、管理设备或其他资产折旧 等。
（例1）某厂生产摩托车，每车需用发动机1台，每台发动机的 外购成本为1800元，则该厂发动机的成本资料可见表1-1。
摩托车产量 1 2
100 500 5,000
发动机外购成本 每车外购成本
1,800
1,800
3,600
1,800
180,000
1,800
900,000
1,8
（1）、会计模式
利润=销售收入-制造成本-销售费用-管理费用-财务费用
（20%） （100%） （60%） （10%） （5%） （5%）
备注：随着市场竞争的加剧，会促使行业利润平均，制造企业的利润会 越来越薄，一般来说，制造企业能维持10-20%的利润空间已经是非常乐观 了。这时，制造成本一般应会占到销售价格的60%以上，甚至达到80%，所 以，降低制造成本将成为成本降低的重要途径。
——摘录《中国经济时报》
（2）、定单型企业更需要降低成本 ①彩盒类定单成本现状 A、洁柔BB纸巾彩盒(单位:人民币元/个)
销售 材料 加工 制造 成本 短单 损耗 营业 产品 销售 单价 成本 费用 费用 小计 加成 标准 加成 打价 利润
0.58 0.396 0.097 0.033 0.526 0.011 1.74 0.12 0.61 -0.03 %
y
bx
a
a
0
x
（4）、延伸成本介绍
（a）、质量成本
是指由于质量可能或确实低劣而存在的成本。定义说明质 量成本与两类质量相关的作业：控制作业与失败作业。
控制作业：是指组织为防止或检查有无低劣产品而实施的 作业，主要由预防作业与鉴定作业构成。
失败作业：是指为了对劣质产品作出反应而由组织或顾客 实施的作业。
②文具类定单成本现状
计划销售2800万元，截止2003年09月，实际完成1500万元， 占目标值的53%，预计年末销售2000万元，只完成全年计划 的71%。
目标未达成的主要原因： （1）、贺卡公司市场开拓问题 （2）、制造部门成本过高问题
说明：据贺卡公司业务员介绍市场情况，市场上，我们公司的产品成本 比竞争对手的市场销售价格还高出5-10%。
100 90% 5% 5% 100 4% 3% 13% 120 -20%
%
%
%
彩盒类销售情况分析：
计划销售额6000万元，截止2003年09月，实际完成1300 万元，占目标值的22%，预计年末销售2000万元，只完成全 年计划的33%。
目标未达成的主要原因： （1）、营销中心市场开拓问题 （2）、制造部门成本过高问题
400
200
0
0
2
4
6
C、固定成本：是指在一定期间、一定业务量范围内，成
本总额不随相关业务量变动而保持不变的成本。如果业务量为 零，该类成本仍然发生，并维持原有数额。变动成本有两个特 性：
①固定成本总额的不变性
②单位固定成本的反比例变动性
备注：固定成本强调相关范围，比如产能的设计标准。
（例2）某厂生产摩托车，其主要生产线每月折旧应计提50万 元，假定该生产线每月最多生产5000辆，则该厂的折旧成本 资料可见表2-1。
③制造费用：指在生产中发生的不能归到上述两个成本项目的 所有其他成本支出，又称工厂间接成本。还可细分为：
间接材料：模切版、烫金版、丝网框、印刷辅料等
间接人工：车间收发员、拉料工、调墨师（员）、装版工程师 等计时员工工资。
其他制造费用：分摊投资、机器折旧、水电费、车间管理人员 工资（经理、主任、组长等）及加班工资、管理费用、修理费 用等。
（2）、“一定目的”：是指从企业战略管理的角度出发， 主要是需要实现产品的整个寿命周期，比如研究、开发、进入 市场、成熟发展、退出市场等阶段，相应的就会发生产品寿命 周期成本，包括研究开发成本、生产经营经营成本和废弃成本。 从企业的短期战术管理角度出发，可以只关注生产经营成本， 即生产、销售和售后服务的成本。
成本控制系统与方法
——XX公司成本控制方法与思路
XX公司成本控制方法与思路培训纲要 一、降低理由
二、关于成本 三、控制模式
前言
2002年，美国《福布斯》杂志公布2002年度 全球富豪榜，沃尔顿家族5人的资产总值共上涨 了98亿美元，创下了1029亿美元的历史记录，成 了名副其实的全球最富的家族。而最新数字又显 示，在美国阿肯色州——本顿维尔美零售业巨头 沃尔玛连续48周所创造的辉煌战绩，使其2001年 度收入总额达2200亿美元，超出此前排名第一的 埃克森美孚石油公司达70亿美元之多。
利润宣言
——鲍勃·菲费尔
我们所有的一切都是为了创造利润，事实上，我们就 是要尽可能的去追求利润。我们是否“最好”，利润是 最准确、最全面的测试，利润能告诉我们的客户如何评 价我们的产品和服务及我们的效率。
利润对我们每一个人都有好处，它可用于奖励员工及 主管，用于投资使企业发展，为大家提供更多的职业培 训。反之，如果利润下降，对我们每一个人都是灾难。
（2）、按收益对象分类
A、直接成本：是指凡有客观依据可以明确并直接归属于受
益对象的各项成本或费用。 直接材料成本与直接人工成本属于直接成本。
B、间接成本：是指可以同时使若干对象共同受益，又无法
确定受益程度并无法客观的直接归属于具体对象的各项成本或 费用。间接成本需要按照一定的标准在各受益对象之间进行分 摊。
摩托车产量 1 2
100 500 5,000
发动机外购成本 500,000 500,000 500,000 500,000 500,000
每车负担的折旧费 500,000 250,000 5,000 1,000 100
固定成本与相应业务量之间的性态关系,用坐标图形(图2-1 和图2-2)表示:
图2-1:固定成本性态模型(固定成本总额模型)