从哪些方面分析竞争对手
竞争对手分析三大要素
互联网行业火了，电商火了，网络营销火了!但随之而来的是日益激烈的竞争，今天站上去了，明天倒下去了，这种现象在互联网行业里已不足为奇。所以，在这种背景下，企业开展网络营销就需要知己知彼，方能百战不殆!
今天，亿玛客网络营销学院与大家聊一聊关于“竞争对手分析”的话题。
竞争对手分析第一要素：内容分析
正所谓是“内容为王，外链为皇!”分析竞争对手第一招就是学会看竞争对手网站的内容。首先，看站内的内容是否高度重复;其次，把内容网址放进搜索引擎里面搜索，看是否被搜索引擎所收录;再次，看被收录的网页是否有排名，被排名的网页占网站内容总数的多少。借助以上几个手段去分析，就可以得知竞争对手网站内容质量如何了。如果收录数多，且大多数都有比较靠前的排名的话，这个网站的优化基础就做得非常好了。这样的竞争对手是不容易被超越的!
竞争对手分析第二要素：链接分析
外链为皇，在网站权重得分中，外链的权重占了很大比例。好的内链和外链是网站权重的保障，而且也是网站权重传递的唯一方法。那么，如何分析竞争对手的链接情况呢?主要也是从两方面着手。
1、用工具去检测竞争对手网站的内部链接情况，看看是否有死链，如果有的话，网站的权重和排名一定是不会太好。内链的通畅是网站优化的基本要求，所以竞争对手内链情况很容易就可以体现出网站的优化水平。
2、分析竞争对手的外链情况。通过domain命令看一下竞争对手的外链有多少，还有看竞争对手做外链的网站权重有多高，通过以上两方面的分析，就足以得知竞争对手网站的权重和优化做得如何了。
竞争对手分析第三要素：用户体验
通过以上两点就可以得知竞争对手的网站在搜索引擎方面表现得
如何了。但是各位网络营销的朋友们别忘记了，网站最终是给用户使用和观看的，所以用户体验是高于一切的。分析竞争对手的网站用户体验如何。自己亲身模拟一回用户，去体验竞争对手网站的网页设计，网站客服态度，网站使用流程是否方便和投诉处理等方面的问题。
通过以上三方面去分析竞争对手的网站，就可以比较客观的得出竞争对手的优点和缺点了。针对竞争对手的优化策略和网络营销思路，建立自己的网络营销思路。在亿玛客有许多老板学员，学习网络营销课程的目的，就是建立自己的网络营销思维，部署好战略布局，这样就可以无往而不胜了!
竞争对手分析
战略分析 任何一个企业都不是孤立存在的，企业的生存和发展总是因其周围环境的转变而受到影响或制约。环境分为外部环境和内部环境。 一、企业外部环境分析 根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，一般可将企业外部环境分为三大类： 这三大类因素彼此关联、相互影响，具有复杂性、动态性和不确定性等特征。 （一）一般宏观环境分析（PEST 分析） （二）行业环境分析（是中观环境分析，对企业的战略影响同样有较大影响，主要记住两个模型） 1.第一个模型: 行业生命周期模型 行业指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。 外部环境 内部环境 战略环境 一般宏观环境因素 行业环境因素 经营环境与竞争优势 外部环境
行业环境指对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素。 大多数行业会经过一个起步期、成长期、成熟期和衰退期，制定企业战略时，行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的考虑因素，如经常提到的朝阳产业（电子行业）、夕阳产业（高能耗行业）等，特点是什么，如何判断的？在判断企业所处生命周期所处阶段的指标有市场份额、需求增长率、产品品种和竞争者数量等。 2.第二个模型:波特的五力模型 迈克尔?波特提出最具影响力的战略分析模型——五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可达到的最终资本回报率。 五力模型的具体内容见下图。 起步/引入期 成长期 成熟期 衰退期 时间 产量
下表列举了五力模型中五种力量的比较:
（三）竞争环境分析（前面讲了宏观、中观环境等因素，第三个是市场竞争分析，包括三个方面的分析） 1.市场分析（产品市场） （1）竞争对手分析 市场是指具有相似需求的一群消费者。 直接竞争对手是指那些向相同的消费者销售基本相同的产品或提供相同的服务的竞争者。分析竞争对手的主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势。竞争优势涉及企业在市场中与竞争对手竞争的每个方面，包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等。 战略组群是指在相似产品、市场类别中遵循相似战略的一组竞争对手。并非所有的竞争对手之间都是直接互相竞争的，只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手。每个战略群组根据其所采取的竞争战略不同而在市场中具有不同的地位。 确定战略群组可以更准确地定义正在与企业竞争的对手，并确定哪些因素可阻止潜在的竞争对手进入该战略群组。 可持续竞争优势是指不易被模仿的竞争优势。（例如牛鼻子现象） （2）消费者分析 了解消费者是企业制定战略时应重点考虑的内容，为了解和满足消费者，可从三个战略 2．融资来源分析（资本市场分析或融资分析） 融资者能否提供足够的支持，是决定企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素。对融资者状况的考察主要包括：（1）抵押条件；（2）支付记录；（3）贷款条件和贷款额度等。 3．劳动力市场状况 产品市场（物） 资本市场（财） 劳动力市场（人） 市场分析
从哪些方面分析竞争对手
竞争对手分析三大要素 互联网行业火了，电商火了，网络营销火了!但随之而来的是日益激烈的竞争，今天站上去了，明天倒下去了，这种现象在互联网行业里已不足为奇。所以，在这种背景下，企业开展网络营销就需要知己知彼，方能百战不殆! 今天，亿玛客网络营销学院与大家聊一聊关于“竞争对手分析”的话题。 竞争对手分析第一要素：内容分析 正所谓是“内容为王，外链为皇!”分析竞争对手第一招就是学会看竞争对手网站的内容。首先，看站内的内容是否高度重复;其次，把内容网址放进搜索引擎里面搜索，看是否被搜索引擎所收录;再次，看被收录的网页是否有排名，被排名的网页占网站内容总数的多少。借助以上几个手段去分析，就可以得知竞争对手网站内容质量如何了。如果收录数多，且大多数都有比较靠前的排名的话，这个网站的优化基础就做得非常好了。这样的竞争对手是不容易被超越的! 竞争对手分析第二要素：链接分析 外链为皇，在网站权重得分中，外链的权重占了很大比例。好的内链和外链是网站权重的保障，而且也是网站权重传递的唯一方法。那么，如何分析竞争对手的链接情况呢?主要也是从两方面着手。
1、用工具去检测竞争对手网站的内部链接情况，看看是否有死链，如果有的话，网站的权重和排名一定是不会太好。内链的通畅是网站优化的基本要求，所以竞争对手内链情况很容易就可以体现出网站的优化水平。 2、分析竞争对手的外链情况。通过domain命令看一下竞争对手的外链有多少，还有看竞争对手做外链的网站权重有多高，通过以上两方面的分析，就足以得知竞争对手网站的权重和优化做得如何了。 竞争对手分析第三要素：用户体验 通过以上两点就可以得知竞争对手的网站在搜索引擎方面表现得 如何了。但是各位网络营销的朋友们别忘记了，网站最终是给用户使用和观看的，所以用户体验是高于一切的。分析竞争对手的网站用户体验如何。自己亲身模拟一回用户，去体验竞争对手网站的网页设计，网站客服态度，网站使用流程是否方便和投诉处理等方面的问题。 通过以上三方面去分析竞争对手的网站，就可以比较客观的得出竞争对手的优点和缺点了。针对竞争对手的优化策略和网络营销思路，建立自己的网络营销思路。在亿玛客有许多老板学员，学习网络营销课程的目的，就是建立自己的网络营销思维，部署好战略布局，这样就可以无往而不胜了!
淘宝的主要竞争对手的情况分析
淘宝的主要竞争对手的情况分析 根据2011年上半年显示的数据上看，在B2C领域里，京东商城继续保持领先优势，占34.5%市场份额；当当网和卓越亚马逊则为9%和8.8%，新蛋、红孩子、凡客诚品、麦网、易讯、世纪电器网、苏宁电器共占有17.7%的份额。在C2C网络购物平台中，无疑淘宝网一家独大，独占整个市场八成以上，其次是拍拍网、ebay易趣和百度有啊，分别为11.5%、4.4%、0.6%。 从数据上看，淘宝主要的竞争对手是易趣网，京东商城，当当网。 一、竞争对手当前目标 1.易趣网 2002年，易趣与eBay结盟，更名为eBay易趣，并迅速发展成国内最大的在线交易社区。易趣的宗旨是，帮助几乎任何人在任何地方能实现任何交易。易趣网为卖家提供了一个网上创业、实现自我价值的舞台，品种繁多、价廉物美的商品资源，也给广大买家带来了全新的购物体验。 2.京东商城 京东商城是中国B2C市场最大的3C网购专业平台，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具有影响力的电子商务网站之一。他的目标是做中国最大，全球前五强的电子商务公司。 3.当当网 当当网是全球最大的综合性中文网上购物商城，当当网的使命是坚持“更多选择、更多低价”让越来越多的顾客享购网上购物带来的
方便和实惠。 二、竞争对手当前的战略 1.易趣网 易趣网由于在B2B电子商务方向的主营业务发展，在很大的程度上依靠其严格的安全性，相比淘宝，易趣始终坚持不同于淘宝网的免费服务，而是坚持收费，易趣网始终认为网络购物的有效性和成功率是衡量网购行业的一个重要标准。 2. 京东商城 京东商城有三个营销特点。第一：价格。京东没有门店房租、批发环节、中间商。商品价格更低，因此京东商城中的产品价格要比同类产品便宜很多。第二：渠道。直接与生产厂商订货，省去了直接有声场厂商订货，省去了中间商渠道，其次是该类网站一次性进货量比较大，容易获得生产厂商的优惠。第三：促销。京东采取促销专场、抢购、和送代金券、在固定的节日里做专场促销。达到促销与稳定客户忠诚的目的。 3.当当网 当当网建立了强大的联盟体系，广结网络联盟，锁定读者群，也是经营网络书店的策略之一。
SWOT分析法 分析竞争对手情况
管理方法系列- SWOT分析法 (分析競爭對手情況) SWOT分析法常常被用于制定公司发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。 ──联邦快递公司最有效的分析工具 SWOT分析法法最早是由旧金山大学的管理学教学教授于20世纪80年代初提出来的，所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后动用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。 运用这种方法，有得对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。 SWOT分析法总体上来说是一种较准确和明晰的分析方法，它能较客观地分析和研究一个单位的现实情况。利用这种方法可以从中找出对自己有利且值得发扬的因素，以及对自己不利用需要回避的因素，发现问题并找出解决办法，从而明确未来的发展方向。 根据分析的结果，企业可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些问题目前急需解决，哪些可施放在稍后解决，哪些是属于战略上的障碍，哪些是属于战术上的问题。SWOT分析法针对性很强，管理者可依之协调管理，作出正确的规划和决策。 SWOT分析法常常被用于制定公司发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。 简单实用，内涵丰富 SWOT是由“S”、“W”、“O”、“T”4个英文字母组成的，它们分别代表着一个单词，也就是说SWOT实际上是由４个观战组成的。 S:Strength,优势，是在竞争中拥有明显优势的方面，如产品质量优势、品牌优势、市场优势等。 W:Weakness，弱势，是指在竞争中相对牌弱势的方面。一个公司具备相当的优势并不代表它就没有弱点，厂商只有客观评价自己的弱势，所采取的对策才会对企业发展真正有利。 O:Opportunity,机会，即外部环境（通常指宏观市场）提供的比竞争对手更容易获得的机会，而这种机会往往可以比较轻松地还来收益。例如一个城市要转移它的繁华地带，而我们是这个城市中的房地产商，拥有一定的经济实力，毫无颖问，在未来的繁华地带拥有一两片土地的开发权将意味着一个绝好的发展机会。 T:Threat,风险，主要指一些不利的趋势和发展带来的挑战，一般指一种会影响销售、市场利润的力量。厂商一般会对可能出现的风险制定预防和管理的方案。风险本身并不可怕，可怕的是没有一套预警机制和相应的避免管理风险的机制。
竞争对手分析报告
竞争对手分析报告 wtt总结的华为竞争对手分析报告，大家来看一下吧。 竞争对手：小米，三星 一、华为公司概况： 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。 20xx年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到20xx年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 20xx年《财富》世界500强中华为排行全球第285位，与上年相比上升三十位。20xx年，评为新浪科技20xx年度风云榜年度杰出企业。目前，在中国市场华为手机的市场占有率已达15.9%，三星为为13.7%，苹果约11%，但在全球市场，苹果占有率依然最大。其次是小米，在市场增长放缓的情况下，小米仍在今年上半年创下3470万台的全球销售量，但这也是小米自公布半
年出货统计以来，首度出现下滑，小米去年下半年的出货量为3500万台。小米公司概况：小米公司成立于20xx年4月，是一家专注于智能产品自主研发的移动互联网公司。“为发烧而生”是小米的产品概念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式。 20xx年12月14日晚，美的集团发出公告称，已与小米科技签署战略合作协议，小米12.7亿元入股美的集团。20xx年9月22日，小米在北京发布了新品小米4c，这款新品由小米4i升级而来，配备5英寸显示屏，搭载骁龙808处理器，号称安卓小王子。20xx年12月23日，正式推出手机以旧换业务，换新券允许用户购买任意小米手机或相关配件，在完好无损的情况下最高可抵价1240元。 二、华为与小米竞争分析 1、竞争情报。从体验分析：第一个方面，使用是否方便。小米的miui是做的相当好的，在使用方面上比华为的ui是好很多，在这个方面，小米是取胜的。第二个方面，持续使用时间的时长。持续使用时间，现在的手机规格高，屏幕大，耗电量大，现在手机的通信功能只是一方面，娱乐功能变得更为重要，持续使用时间就显得尤为重要，我们玩游戏，看视频，上网突然没电了，是很令人恼火的。在持续使用时间上，荣耀采用较低规格的cpu，同时，华为透露出来的消息他们在节电上有着自己相当的技术积累另一个，华为会采用进口电芯的电池，续航力应该是很不错的，所以，荣耀在持续使用时长上应该是胜过小米的。第三方
竞争对手分析及划分
T r a i n i n g M a t e r i a l 培训教材 Analyse Competitors Procedure 竞争对手分析及划分 T ASK N UMBER: 任务号： S&M-002 D EPARTMENT:部门：Sales & Marketing Dept. 销售部 D AT E I SSUED:制定日期：April 2009 2009年4月 G UEST E XPECTATION:客人期望：通过分析及划分竞争对手，明确自身特色与优势，向客人提供优质的软硬件产品及优惠的价格。 T IME TO T RAIN:培训时间：30 minutes 30分钟 Why is this task important for you and our guests? 为什么此项任务对您和客人如此重要? Answers: 回答： 1.了解竞争对手在设施设备、服务水平、房间价格、客源结构等方面情况，分析自身在竞争对手中的优劣势。 2.在分析竞争对手的基础之上，明确自身定位，通过制定及实施科学的产品策略、价格策略、促销策略及客源渠道，满足客人的消费需求及吸 引更多客人的消费。 WHAT/ STEPS 步骤HOW/ STANDARDS 如何做/标准 TRAINING QUESTIONS 培训问题
Summary questions: 问题概述： 1.准确收集竞争对手信息的渠道有哪些？ 2.竞争对手对比主要比较哪些因素？ 3.根据竞争对手对比结果分析，如何准确归纳竞争对手优劣？ Now ask the trainee to practice the task from start to end to test competency. 现在由培训生按照步骤从头到尾进行实践操作并做测试
浅谈竞争对手分析的方法
浅谈竞争对手分析的方法 中国管理传播网（域名：https://www.360docs.net/doc/1415745740.html,） 作者：孙新平来源：本站原创时间：2004-6-7 当今企业处在一个超竞争的环境中，新的竞争对手不断的进入，行业内整合不断的加剧。在这样一个瞬息万变的市场环境中，谁能掌握市场的先机，谁能及时把握竞争对手的动态，谁就在竞争中掌握了主动。所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要。 在这里首先要说明两个概念。 第一，竞争参与者与竞争对手。每一个企业都在某一个行业环境里生存，在这个行业中，有许多的竞争参与者，但不是每一个竞争参与者都是你的竞争对手。那么什么样的企业才能称其为竞争对手呢？只有那些有能力与该企业抗衡的竞争参与者，才能称其为竞争对手。所以在分析竞争对手的时候要有的放矢，不能面面俱到。 第二，竞争分析和竞争对手分析。竞争对手分析只是竞争分析的一部分。竞争分析除了竞争对手分析之外，还包括行业的竞争环境分析、波特五力分析中的供应商的分析、经销商的分析、潜在进入者的分析以及替代产品分析。 本文专门就如何分析竞争对手进行探讨。 一、竞争对手分析的框架 面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。 笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍三种竞争对手分析的框架。 1．基于平衡计分卡的竞争对手分析框架
平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。 下表是用平衡计分卡对竞争对手进行分析的一个例子。 表一、平衡计分卡导向的竞争对手分析框架 表一只是给出了竞争对手分析的一个框架，并没有列出所有的分析指标，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素，来选择指标，然后对竞争对手进行分析。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。 在以上的框架里，有些信息是可以公开获得的，比如市场信息和财务信息，有些信息则比较难以获得，比如企业的内部业务流程的信息。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。标杆管理(Benchmarking)，也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近9 0%的企业在日常管理中应用了标杆管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标。通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，将本企业的实际情况与这些基准进行定量化的比较和评价，在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上或超过竞争对手。中国海洋石油总公司（简称中海油），为了进一步增强企业的核心竞争力，选择了挪威国家石油公司作为基准，进行了标杆管理。这是我国企业第一次选取国外的大
竞争对手的分析方案
竞争对手分析方案（初步探讨） 孙子说：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。” 要想在激烈的市场竞争中取胜，把企业做大做强，实现企业的跨越式发展，必须要有“先知”。 先知不是根据过去规划未来，也不是简单的趋势分析。它是第一手的洞见和对竞争对手的深刻了解。 为提升公司的管理水平和员工队伍的素质，实现跨越式发展战略的目标，探索出一条符合巨鼎煤机实业集团实际情况的发展道路，提高企业的创新力、形象力和核心竞争力，营造“企业有生气、产品有名气、领导有正气、员工有士气”的形象，特制定本实施方案。 一、竞争对手分析步骤 1、选择竞争对手 2、竞争对手要素分析 二、竞争对手的选择 1、选择目前重要的竞争对手（以煤机业为例，如平煤机、晋煤机、北煤机……） 2、预测潜在的竞争对手 ?不在本产业但是可以不费力气便可克服进入壁垒的公司； ?进入本行业便可获得协同效应的公司；
?其战略的延伸必将导致可加入本行业竞争的公司； ?可能前向整合或后向整合的客户或经销商。 3、被收购的弱小企业。 三、竞争对手的辨认 1.品牌竞争：以相似价格向同一顾客提供类似产品或服务的公司品 牌竞争； 2.行业竞争：制造相同或同类产品的公司； 3.形式竞争：所有制作提供相同服务产品的公司； 4.一般竞争：为争取同一笔消费基金而竞争的公司。 四、竞争对手分析内容 1.了解竞争对手的背景 了解这些内容一方面是为了更了解竞争对手公司，从而判断他们可能采取的方法策略。 另一方面也是为了更好的熟悉行业，增加与客户及同行的交流资讯。 （1）竞争对手的目标 什么驱使着竞争对手：竞争对手在做什么和能做什么：未来目标现行战略 存在于各级管理者和多个战略方面该企业现在如何竞争
最新竞争对手分析
竞争对手分析 对竞争对手的分析有四个方面的主要内容，即竞争对手的未来目标、假设、现行战略和潜在能力。 1.竞争对手的未来目标 对竞争对手未来目标的分析与了解，有利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性。 对竞争对手未来目标分析可以从以下三个方面展开： 一是竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用; 二是分析竞争对手业务单位的目标的主要方面; 三是多元化公司母公司对其业务单位未来目标的影响。 (1)竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用。制定战略的一种方法是在市场中找到既能达到自身目的又不威胁竞争对手的位置(相安无事)。了解竞争对手的目标，就有可能找到每个公司都相对满意的位置。竞争对手的目标分析非常关键，因为这能帮助公司避免那些可能威胁到竞争对手达到其主要目标从而引发激烈战争的战略行动(避免激化竞争)。 (2)竞争对手业务单位目标分析。 (3)母公司对其业务单位未来目标的影响分析。即分析竞争对手战略在母公司总体战略中的重要性和匹配性。 2.竞争对手的假设 对竞争对手的假设分析，目的在于揭示竞争对手对其自身、所处产业以及产业内其他企业的评价和看法，是企业各种战略行为取向的最根本动因。 (1)竞争对手假设分析对本公司制定竞争战略的作用。 竞争对手的假设分为两类：一是竞争对手对自己的假设;二是竞争对手对产业及产业中其他公司的假设。 竞争对手对其自身、所处产业以及产业内其他企业的评价和看法可能存在误区和盲点，这些误区和盲点可帮助公司把握一些战略契机，同时辨识立即遭到报复的可能性，并有针对性地采用行动以使竞争对手的报复失灵。 (2)分析竞争对手假设的主要因素。
竞争对手分析
营销进攻策略 商场如战场,表面上,你好我好,暗里地你争我夺,不进则退，被动防守往往常常挨打，主动出击又没有十分的把握，采取什么方式、在何时、何地进攻竞争对手呢?上述问题不仅是诸多商家的心病，也成了许多营销 专家研究的课题。 策略一：知己知彼、百战不殆 要与竞争对手过招，知己知彼是关键，以便制定进攻策略，不打无准备之战。系统搜集竞争对手的信息，分析竞争对手的优劣势，寻找对手的薄弱环节进行进攻。尽可能多的获取竞争对手的信息。利用因特网、竞争对手的各种销售渠道、终端、对手举办的各种研讨会和新闻发布会、自己的社会关系网和业务网络、相关的行业协会、各种展销会等渠道，都可以搜集到自身需要的有关竞争对手的产品、价格、渠道、促销、终端、服务、组织与管理等全面的信息。情报信息的分析是自身竞争情报活动中最重要也往往是最薄弱的环节，其中包括预测在对竞争对手控制的进攻过程中可能出现的机遇、问题、困难，对竞争对手的进攻过程出现问题后的对策进行提前设计。信息分析属于研究类信息工作，只有通过研究和分析，才能为对竞争对手的进攻提供切实可行的行动方案。竞争信息系统的建立和实施要做到两个原则：实用、有效。 一、要对竞争对手控制的市场进行细分。 对竞争对手控制的市场进行细分应注意把握好几个原则问题。 一是可衡量性原则：就是指对竞争对手控制的市场上消费者对商品需求上的差异性要能明确加以反映和说明，能清楚界定，能够从竞争对手控制的市场中再细分出若干个小的市场，细分后的市场范围、容量、 潜力等也要能定量加以说明。 二是可占据性原则：应使竞争对手控制的市场中细分出来的市场的规模、发展潜力、购买力等都要足够的详细的掌握，以保证进入竞争对手控制的市场后有一定的销售额同时自身也有相应的能力与资源等去 占领其中的某个细分的小市场。 三是相对优势性：计划占领的竞争对手控制的细分目标市场要能保证自身具备一定的优势并在相当的一个时期内保持经营上的稳定性，避免在进攻竞争对手控制的市场时反而给自身带来了风险和损失，保证 自身利益的长期性和稳定性。 二、血尔进攻红桃K成功案例简述。 血尔成功进攻红桃K控制的市场，使得血尔在很多大中城市的市场的销量已超过红桃K，并迅速成长为补血产品市场的第二品牌。其成功的原因主要是以下几个方面。 一是对细分市场进行了准确的消费者人群定位。针对红桃K面向所有贫血患者，不分男女老幼都可以服用的弱点，血尔则在一点上突破，主攻白领女性市场，因为白领阶层消费潜力最大。据有关资料，城市年轻女性是贫血的高发人群，城市白领女性市场是一个很大的潜在补血市场。从消费者群体的定位策略可
如何分析企业竞争对手
如何分析企业竞争对手 己知彼，百战不殆。在当今经济全球化的市场经济条件下，竞争愈演愈烈，企业欲生存发展，采取有效的竞争战略，了解企业所在行业和市场以及参与竞争的对手，是企业经营者们必须考虑的重要课题，以提高每一步决策成功的把握。因此，竞争对手分析成为企业制定竞争战略中必不可少的组成部分。 企业如何做好竞争对手分析？最近捷盟咨询为一家大型民营企业集团作企业竞 争战略咨询，与管理层讨论和分析竞争对手时，发现一个有趣的现象，使我联想到一个 古老的的寓言故事“盲人摸象”：一个摸到象腿的盲人认为大象像个柱子，摸到象鼻子的盲人说大象像大蟒蛇，摸到象身子的盲人说大象像堵墙……我们的咨询顾问与这家企业的中高层领导研究企业将如何分析竞争对手时发现，不同部门和级别的经理对竞争对手分析的理解不同，关心的内容也各异。销售经理谈了许多关于如何建立竞争对手产品价格跟踪系统、定价、销售队伍的分布、业务能力、薪酬待遇和服务等内容；市场营销经理最关心竞争对手的品牌定位、市场份额、产品的幅度和深度、广告开支、分销范围等；生产运营经理非常注重竞争对手制造基地的成本定位、经济规模、供应链问题；研发部经理谈论了许多竞争对手的技术路线、关键技术、专利和创新能力等内容；公司执行总裁们往往更关心财务杠杆、运营回报、合作关系等内容；而集团公司总部的决策者们最关心影响集团发展的技术平台建设、集团纵向整合的程度、经营主体的地域覆盖和地点分布、部门之间的协作以及公司如何跟踪了解对手的资本运营手段和收购路线，以分析评价对手的市场定位和核心竞争力。 一、竞争对手分析的一般方法 从总体上讲，企业做竞争对手分析，大体包括以下几个方面：（1）确认公司的竞争对手。广义而言，公司可将制造相同产品或同级产品的公司都视为竞争对手。（2）确认竞争对手的目标。竞争对手在市场里找寻什么？竞争对手行为的驱动力是什么？此外还必须考虑竞争对手在利润目标以外的目标，以及竞争对手的目标组合，并注意竞争对手用于攻击不同产品/市场细分区域的目标。（3）确定竞争对手的战略。公司战略与其他公司的
如何对竞争对手进行分析
如何对竞争对手进行分析 当今企业处在一个超竞争的环境中，新的竞争对手不断的进入，行业内整合不断的加剧。在这样一个瞬息万变的市场环境中，谁能掌握市场的先机，谁能及时把握竞争对手的动态，谁就在竞争中掌握了主动。所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要。 在这里首先要说明两个概念。 第一，竞争参与者与竞争对手。每一个企业都在某一个行业环境里生存，在这个行业中，有许多的竞争参与者，但不是每一个竞争参与者都是你的竞争对手。那么什么样的企业才能称其为竞争对手呢？只有那些有能力与该企业抗衡的竞争参与者，才能称其为竞争对手。所以在分析竞争对手的时候要有的放矢，不能面面俱到。 第二，竞争分析和竞争对手分析。竞争对手分析只是竞争分析的一部分。竞争分析除了竞争对手分析之外，还包括行业的竞争环境分析、波特五力分析中的供应商的分析、经销商的分析、潜在进入者的分析以及替代产品分析。 本文专门就如何分析竞争对手进行探讨。 一、竞争对手分析的框架 面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。
笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍三种竞争对手分析的框架。 1．基于平衡计分卡的竞争对手分析框架 平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。 下表是用平衡计分卡对竞争对手进行分析的一个例子。 只是给出了竞争对手分析的一个框架，并没有列出所有的分析指标，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素，来选择指标，然后对竞争对手进行分析。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。 在以上的框架里，有些信息是可以公开获得的，比如市场信息和财务信息，有些信息则比较难以获得，比如企业的内部业务流程的信息。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。标杆管理 (Benchmarking)，也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理中应用了标杆管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基
竞争对手分析
竞争对手分析 当今企业处在一个超竞争的环境中，新的竞争对手不断的进入，行业内整合不断的加剧。在这样一个瞬息万变的市场环境中，谁能掌握市场的先机，谁能及时把握竞争对手的动态，谁就在竞争中掌握了主动。所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要。 一、竞争对手分析的框架 面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是企业的一个重要课题。建立一个竞争对手分析的框架，将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍两种竞争对手分析的框架。 1．波特的竞争对手分析模型 在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。通过对未来目标的分析，可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。在企业常用的目标体系中，分析竞争对手的目标多是财务目标。这里我们不只是要了解它的财务目标，同时要了解它的其他方面的目标，比如对社会的责任、对环境保护、对技术领先等方面的目标设定。同时目标是分层级的，要了解总公司的目标，还要了解各个事业单位的目标，甚至于各职能部门的相应的目标。 现行战略的分析，表明竞争对手目前正在做什么，和将来能做什么。列出竞争对手所采取的战略，对其尽心分析，以便本企业做出有效及时的回应。
竞争实力的分析，可以找出本企业与竞争对手的差距，找出企业在市场竞争中的优势和劣势，从而更好的改进自身的工作。 分析竞争对手对自身和产业的假设，可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略定位，以及它对行业未来发展前景的预测。竞争对手对自身和对产业的假设有的是正确的，有的是不正确的，通过掌握这些假设，可以从中找到发展的契机，从而使本企业在竞争中处于有利的地位。 2．中国经营报开发的竞争力监测系统 中国经营报开发的企业竞争力监测系统也为竞争对手分析提供了一个比较完善的分析框架。在这套企业的竞争力监测系统中，设立了两组指标体系，一组是分析性指标体系，一组是显示性指标体系。显示性指标体系是企业竞争力强弱的表现，分析性指标体系是企业竞争力强弱的原因。企业可以根据自身行业的特点，参照竞争力监测体系，建立本企业的竞争对手分析的指标体系。有关竞争力监测指标体系的论述，在《中国经营报》以及金碚老师主编的《中国企业竞争力报告—竞争力的性质和源泉》一书中作了详细地论述，本文就不再赘述。 二、竞争对手分析的主要内容 从总体上讲，企业做竞争对手分析，大体包括以下几个方面：（1）确认公司的竞争对手。广义而言，公司可将制造相同产品或同级产品的公司都视为竞争对手。（2）确认竞争对手的目标。竞争对手在市场里找寻什么？竞争对手行为的驱动力是什么？此外还必须考虑竞争对手在利润目标以外的目标，以及竞争对手的目标组合，并注意竞争对手用于攻击不同产品/市场细分区域的目标。（3）确定竞争对手的战略。公司战略与其他公司的战略越相似，公司之间的竞争越激烈。在多数行业里，竞争对手可以分成几个追求不同战略的群体。战略性群体即
竞争对手分析
新浪微博的经营策略及竞争对手分析 1.竞争对手的确定 今天，新浪微博是提供给用户越来越多生产、传播内容的工具，并吸引第三方打造开放平台。它是腾讯的社区、人人网和开心网等SNS社区的竞争对手。最新的竞争者是百度。此前互联网业内一直有消息称百度会将百度贴吧转型为百度微博，但至今仍未上线。这次百度选择的是通过具有兼容性质、能打通市面上多数微博的“框”来切入微博市场，为框计划扫除对手。目前百度已经启动了框战略，希望未来用户的第一个上网行为是在百度框里完成，用户的任何互联网需求都可以在百度框里得到解决。而它最为直接的竞争对手则是腾讯微博,网易微博，搜狐微博等。 2.新浪微博的直接竞争对手分析及竞争力分析 竞争对手分析 腾讯微博 产品特点： 借内容一键互通功能，腾讯微博正式实现了微博与QQ、QQ群内容的双向互通。用户不仅可将QQ聊天窗口中的信息，一键分享至微博，并可将微博平台上有价值的资讯，通过快捷操作，即时分享给QQ、QQ群好友。这标志着腾讯QQ与微博上亿用户、好友、群组之间实现资讯的无缝分享及社交关系的双向融合。 策略：在拥有了强大的QQ平台下，腾讯方面并未打算把腾讯微博作为战略级产品推出，而更多的是为了遏制对手，起到战略防御的作用。 网易微博 产品特点： 1、颜色清新、卡通微生物呼应主题。网易微博是继承了Twitter的简约风格，无论是从色彩布局，还是整体设计上，都可以找到点Twitter的感觉。按钮的风格，字体的风格，都沿袭了网易很多产品的一贯风格。 2、在邮箱中试用微博。网易邮箱拥有海量的用户，现在做了初期的用户转移，接下来需要做的是让这些用户能停留在微博，提高活跃度，并乐意在微博进行交流与分享。 策略：网易微博”的策略是期望“开放性和信息流通方面做得好一些”。 搜狐微博 产品特点： 首先是宽屏显示，着重突出显示用户发布的图片及视频资料。现在的互联网已经从文字的互联网逐步发展成图片、视频为主的多媒体互联网，各种图片、视频等多媒体展现形式比文字更加直观、明显和具有冲击力，带给用户的视觉感官效果也较强。。 其次，搜狐微博呈现轻博客、杂志微博等特点。介于微博客与博客之间的轻博客，既保有微博的传播速度与快捷，又具有微博的“自媒体”理念，搜狐微博本来就不限字数，并且和搜狐博客深度整合，再加上此次突出了图片及视频显示，使得搜狐微博更像是轻博客和杂志博客。
七大方面深刻剖析你的竞争对手
七大方面深刻剖析你的竞争对手！ 凡是有市场存在的领域，就必然少不了有竞争，有竞争对手。无论你是厂家，还是商家，你都需要随时关注你的竞争对手的动态，“凡事预则立，不预则废”，未雨绸缪深刻剖析你的竞争对手总是好的。 那么，如何深刻剖析你的竞争对手呢?笔者现在站在厂家的角度，来考虑如何剖析自己的竞争对手(注:笔者以家电业为例，从区域经理的立场来考虑区域市场的竞争对手状况;站在厂家总部的立场通盘考虑竞争对手，做法雷同)。 竞争对手的状况方方面面，非常烦琐，笔者在这里将竞争对手状况分解为主要的七大块，以下依次进行深层次的剖析。 1、产品策略分析 根据营销界著名的“4S”(产品、价格、渠道、促销)理论，我们知道，产品策略在每个企业中都占有重要的位置。因此，在这里，我们首先要研究的就是竞争对手的产品策略。 我们研究竞争对手的产品，大体上有以下容: 1.产品的技术含量。包括竞争对手采用的是国还是国外技术，技术先进在哪里，又有哪些缺陷?企业的科技研发力量如何?等等。 2.产品使用的主要原材料、部件。比如，电视机的核心部件显象管采用的是哪个牌子的?空调压缩机是采用进口的还是合资的或是国产的?其他还有许多附属原材料及零部件。 3.产品质量如何? 4.产品工艺水平如何?产品表面是粗糙，还是非常精致、细腻? 5.产品的主要性能参数怎样? 6.产品的主要功能如何? 7.产品的最主要卖点和优势是什么? 8.产品上市是否及时，或者是否赶得上好时机? 9.产品更新换代周期有多长? 以上容是我们需要研究的竞争对手的产品策略。这里就出现另外一个问题:我们研究竞争对手的这些产品策略容，从哪个途径下手?这个问题应该说是我们深刻剖析竞争对手的关键所在。
竞争对手分析模板
竞争对手分析模板 版本信息 版本号版本拟制/修改责任人拟制/修改日期批准者初稿
1目的 通过对竞争对手的分析，尽可能帮助公司决策者和管理层从公司的战略发展入手，了解对手的竞争态势，为公司的战略选择、制定、服务提供信息支持。为公司持续发展和提高行业竞争能力提供信息保障。并据此适当制定出相应竞争策略。 2策略指导 通过对竞争对手的分析，能为公司提供行业竞争指导策略，可分为： 回避策略：如竞争对手实力过于强大或是已经先入为主，公司目前还不具备直接竞争的条件或是一个适合的切入点。避免对公司造成不利的影响，在这种情况下通常选择回避策略。 竞争策略：由于竞争对手与自己实力相当或者弱于自己，为了扩大自己的市场份额，并且在各方面做好竞争的准备，因此可以对这样的竞争对手发起竞争。 跟随策略：由于竞争对手与自己实力相当或者强于自己，如果直接选择与竞争对手直接竞争的策略没有胜算把握，这时可以选择跟随策略。包括在产品、技术、服务和市场等环节紧跟竞争对手，甚至某一方面超过对手，为进一步实施竞争策略做好准备。
战术、战略：根据对竞争手分析和市场调研情况，可以采取以服 务、合作、集成产品供应等某一方式跟进市场，以适应公司远期战略 规划。 3分析方法 3.1信息来源 粗放清晰精准其他 1 网络、新闻媒体行业主管部门公司官网 2 企业招聘报告客户产品样本 3 报刊和专业杂志政府出版物产品手册 4 经销商展览会专业调查咨询机构 5 工业标准反向工程 6 政府采购 7 上市公司业绩报告 专利 3.2分析内容 事项 序号 项目内容 1 基本情况包括企业名称、地址、联系电话、网址，企业性质、工商注册项、企业背景、发展历史、重要领导人背景、企业规模、组织架构、行业领域等。 事项序号
分析竞争对手的方法和案例
分析竞争对手的方法和案例 一、分析竞争对手的方法 对竞争对手进行分析的方法很多，如价值链分析、组合矩阵分析和标杆法等。美国国家标准与技术局设立的马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖(Malcolm Baldrige National Quality Award)，帮助企业寻找最佳实践。目前，鲍德里奇奖的申报资料需要有关竞争性地位和最佳实践的数据与信息，申请人必须描述他们是如何选择竞争伙伴和标杆管理数据的，他们又是如何利用这两者来改善工作程序绩效并为组织设定未来努力目标的。 二、标杆法 标杆法通常在竞争对手分析中用于经营业绩标准的比较与评价。标杆法主要看一个被选为标杆的企业取得比另一个企业更好的绩效时所采用的流程，和将彼此的绩效进行比较的方法。标杆法应用时，要考虑的要素包括：确定标杆的内容，标杆企业，对本企业关心的方面做研究，对标杆企业的相关方面做研究，比较和分析研究结果，制定企业自身的改进方案和计划。 三、标杆法案例 中国入世之前，由于政策壁垒，中石化在国内除中石油外，没有任何竞争对手。1998年，石油行业重组，在与中石油不仅就上下游业务方面进行划分，而且在经营地域上也有区分。但是，中石化敏锐地意识到：不久的将来，包括埃克森美孚、BP、壳牌在内的国际石油巨头，才是中国石油化工业的真正对手。 在与国际三大石油巨头(埃克森美孚、BP、壳牌)进行全面“对标”时，中石化根据石化行业的自身实际，最后选择了竞争规模实力、技术创新能力、市场开拓能力、人力资源能力、持续盈利能力、偿债能力、资产运营能力、持续发展能力等八方面内容进行比较，并根据各领域在石化行业中所占的权重比例，分别设置了不同的分值进行评价。在八大竞争力指标体系中，每项指标又各有4至9个不同的分指标，它们分别具体代表了八大指标中最重要的比较内容，并全面涵盖了各个领域的竞争力对比点。 比较的结果显示，八个指标中竞争规模实力与持续盈利能力的分值，都是18分。而人力资源能力与持续发展能力则相对弱化，分别只有8分。
核心竞争能力及竞争对手分析
核心竞争能力及竞争对手 分析 The pony was revised in January 2021
核心竞争力 核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。 （1）决策竞争力。 决策竞争力是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。 多购网拥有合作商核心会，核心会成员多是全身心投入多购事业、充分了解一线市场情况并且具有多年的市场运作经验。多购通过定期召开核心会，通过市场一线反馈的情况结合公司的状况，为多购对市场快速反应，做出正确的决策提供依据。 同时，多购网拥有自己专业的智囊团，在企业战略、品牌推广、公关等方面提供专业的建议。为多购的健康发展保驾护航。 （2）团队竞争力。 企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。 多购的高管团队多数具有近20年的经营企业的经验，核心团队共同合作有5年之久。由于多购是一个新型的模式，在成长过程中也遇到方方面面的困难。多购团队
用自己的智慧和能力，牺牲自己的休息时间克服了这些困难，推动多购一步步往前走。 经过一年的磨合、磨砺和成长，多购团队已经可以经历巨大风浪仍然迎头而上，做到不抛弃、不放弃。可以说团队是多购最核心的竞争力：任何人可以模仿多购的模式，但无法模仿多购团队经历的困难和磨砺。 （3）文化竞争力。 文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。 多购拥有自己企业文化：以全球首家免费购物平台为定位；以免费购物到多购为口号；肩负打造民族品牌、扶持民营企业、提高民生质量的使命；承担凝聚华人力量、创建世界品牌的责任；秉承一切以客户利益为出发点的理念；时刻牢记多购的荣辱，我的责任。这些都变成了多购人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。在这种共同的价值观的指引下，多购团队成为一支具有高度使命感的钢铁团队。 “利他”的价值观使得每一位多购人在与客户（合作商和店铺）打交道的时候，都站在客户的立场来思考问题。多购人共同思考的一个话题就是：我还能为客户做什么？努力将服务做到极致，努力给客户带来更多的价值。 （4）品牌竞争力
关于竞争对手近期发展情况的分析报告
关于竞争对手近期发展情况的分析报告 尊敬的公司领导： 根据公司规定，我出警队近期对本行业竞争对手进行了相关走访调查，并根据走访调查情况进行初步分析，现将手机锁的相关情况汇报如下： 一、用户增长情况 根据近4个月的走访情况来看，手机锁整体增长情况呈现下滑趋势。但是手机锁根据销售下滑趋势明显进行了调整，部分以前未开发区域，进行了开发。以珠晖区为例：手机锁5月份在珠晖区用户保有量基本为零，但是截止8月份手机锁在珠晖区拥有用户5户。 二、分析销售策略 根据以上情况我们分析得出： 1、以服装龙头企业辐射服装行业 手机锁在初期阶段着力发展了如：同心源、龙之豪、安踏连锁等运动品牌。以这些运动品牌为登陆点先后发展了如：真维斯、特步、班尼路等用户，然后发展了如卡帕、阿迪达斯、金利来、OBBO、哥弟等较为高档的服饰销售企业。就目前情况而言，手机锁现拥有服装行业用户108户以上，策略可谓成功。 2、以全额理赔为契机着力发展通讯行业 2010年底手机锁一用户被盗手机一百余台，手机锁以不到2个月时间全额理赔近10万元，而后因此案件侦破为其挽回绝大部分经济损失。以此为契机手机锁全了发展手机通讯行业，现如今手机锁通讯行业客户保有量近50余户，且用户稳定度较高。以此来看以小损失巩固大量用户，厉害。 3、以中心门面稳定全局 以中山南北路、解放路、和平南北路、先锋路、蒸阳路为例，手机锁拥有用户近150户。而这些用户绝大部分为服装行业，由于地理位置以及行业的优势，
这些用户的被盗风险基本为零，而年收入大约在30万左右，更因为这些用户的稳定性而稳定了全局。 4、底成本，蚂蚁咬死大象 就手机锁的人员配置及日常消耗来说，底成本是他的绝对优势，紧紧依靠这个优势，蚂蚁可以咬死大象。从手机锁现有销售模式来看，主要靠租赁设备来带动销售，其租赁设备单一、简陋，造就了其成本底。从人员配置来看，手机锁包括老板在内不超过20人，反观我公司人员配置近100余人，成本高低不用计算。从监控中心及出警队的情况来看，手机锁根本没有监控中心，可谓零成本。而其出警队是按照分布情况零散分布，根本没有值班室，很多出警人员晚上基本呆在网吧，以衡阳地区内的网吧包夜情况来看，市中心网吧包夜消费最高不过16元，最低则达到8元。交通工具则以电瓶车、摩托车为主，成本之底难以想象。但是正因为如此，却导致了其出警快、无规律的特点。 5、舍小博大，杜绝理赔难的问题 从手机锁现有用户的保有情况来看，手机锁基本没有名烟名酒用户。而名烟名酒用户明显存在门面小、分布杂、防范难、风险高、被盗侦破追回难、理赔难的特点。正因为其低成本的特点，导致其不得不占时放弃，却为其赢得了好名声。反观我们，名烟名酒的被盗、理赔占据了很大的人力、物力。 6、打钢钉、谋发展 正因为手机锁前期工作的扎实、稳定，导致了其如今的谋发展。从手机锁近几年的发展情况来看，手机锁的销售策略我们称之为：打钢钉。手机锁发展初期，其所有用户明显存在实力强、分布密、风险底、防范易的特点。 注： 实力强是指其所有用户基本是衡阳城区较为有实力的服装、通讯行业。正因为如此，他们很难存在朝用夕转的问题。