任正非的学习与“血洗”
任正非带给我们的启发
任正非带给我们的启发
任正非是华为公司的创始人之一，他的领导风格和思想给我们带来了许多启发。
以下是一些我们可以从任正非身上学到的启示：
1. 坚持创新：任正非一直强调创新的重要性。
他鼓励员工不断尝试新的想法和方法，不断推动技术进步，并将创新视为公司成功的关键因素。
这激励我们要勇于创新，不断追求更好的解决方案。
2. 以人为本：任正非注重员工的发展和福利。
他强调人才的重要性，提供良好的培训和发展机会，鼓励员工发挥自己的潜力。
这提醒我们，关注员工和尊重个人价值是建立强大组织和团队的关键。
3. 长期思考和投资：任正非注重长期发展而非短期利益。
他认为，只有通过长期投资和持续努力，才能实现公司的长期成功。
这提醒我们在决策和规划过程中要有远见和耐心，不仅关注眼前的结果，还要考虑未来的发展。
4. 全球化视野：任正非推崇全球化，并将华为打造成了一家国际化的公司。
他鼓励员工拥抱全球市场，积极参与国际竞争，不断拓展公司的全球业务。
这启发我们要具备开放的思维和全球化的眼光，适应不断变化的国际市场。
5. 永不满足：任正非一直强调追求卓越，并鼓励员工不断进取。
他认为，成功不应使人骄傲自满，而是应该激发更大的动力和目标。
这提醒我们要不断挑战自己，追求更高的目标和更好的成绩。
任正非的成功经验和领导哲学为我们树立了榜样，他的思想和行动给予我们在个人和职业发展中的启发和指导。
任正非创业经历启示和感悟
任正非创业经历启示和感悟任正非是中国著名商人，华为公司创始人之一，他创业的经历激励了无数年轻人去追逐他的脚步。
任正非创业之路充满曲折，但他的坚持和未来愿景使得华为如今成为了全球知名企业，为中国的科技进步做出了巨大贡献。
在此，我将就任正非创业经历的启示和感悟进行阐述。
一、创新是成功的关键任正非的成功源于他不断的创新精神，他在创业初期就专注于创新。
为了提高公司的竞争力，任正非要求华为员工必须始终保持创新意识，开拓进取。
任正非的创新意识不仅体现在华为技术上，更进一步通过不断创新改善华为的管理方式，用科学管理的方式来提升公司的效率，让华为在管理上创造了先例。
他注重人才培养，引进最优秀的技术研发人才，优先发展以人才为核心的企业文化。
这些都为华为的快速成长奠定了基础。
二、顽强拼搏是成功的保证任正非说过：“拼搏是一种信仰，只有真正信仰自己的骨气和能力，才敢狂风暴雨中无所畏惧。
” 任正非从华为创业到现在，始终保持着鲜明的个性和坚定的信念，他的顽强拼搏精神传递了一种不畏强权的态度和抗压能力，意志坚定而果敢，对于他所承担的使命有着牢不可破的信心。
这种顽强拼搏的精神教会我们在创业过程中一定要坚持不懈地追求自己的梦想。
三、专注细节才能保证品质任正非曾在接受采访时说过：“品质就是一种生命力的体现，从事与科技领域的行业，你一定要有高品质的产品和服务，这是你的根本所在。
” 任正非一直对产品品质和品牌形象非常重视。
在任正非的带领下，华为建立了完善的质量管理、供应链管理和售后服务体系，每一个细节上的问题任正非都亲自让相关人员去抓。
这种精益求精、精益求精，才是任正非成功的保障。
这启示我们，创业者必须保持专注，在产品质量上不断追求完美，不断优化产品，同时也不断给品牌注入更多的生命力。
四、坚定信念是成功的导航任正非曾说：“我们华为的哲学是永远不放弃，从小事做起，一定要做到最好。
” 任正非的成功，往往是建立在抗风险和坚定信念的基础上。
在华为走上快速发展道路之前，华为也经历了许多不可预测的困难和挑战，但是他从未动摇过坚持下去的信念，一直用坚定的信念去推动企业的发展。
学习任正非管理理念后的感想
学习任正非管理理念后的感想这几天通过学习任正非的先进管理理念,结合我自己的情况做了一些考虑,考虑后觉得自己的思想认识在这之前一直都很狭隘，一心想着只要把自己的本职工作做好了就可以了〔甚至可能自己的本职工作都做得不够好),每天按部就班把领导下达的工作做完，放弃对管理的加强学习，对本部们的员工不闻不问，机械式的安排工作等等;认真想想假如一直保持这样的工作方式，可能会导致自己在某个时期一直落后，停而不前，永远跟不上公司、部门和时代的步伐。
通过学习考虑我想我可以从以下几个方面来加强自己对管理的认知和对管理程度的学习。
1、首先要加强对各类管理工作的学习。
2、重点加强自己对管理文化和程度的学习锻炼，一直以来都只是注重专业技术的学习和培训,通过学习任正非的先进管理理念，不断的用先进管理思想来充实自己的思想，通过学习身边的上级领导和其它部门领导的优秀管理方法并结合自己的想法、特点来不断的改变自己对管理的见解，并能在比拟和学习中不断的得到进步。
3、在管理中我还要继续学习创新的工作思维方式，当我还在班组干技术员时，假如工作中遇到处理不好的缺陷，总会想方设法的通过各种方法、手段，打破陈规用创新的处理思维来完成，如今走到管理岗位也应该一如既往的发挥和应用好这种创新的管理理念。
每当在承受和完成领导安排的各项工作任务时，不应该只是为了完成任务而完成，更不应该按照亘古不变的常规来完成，而应该在开场工作前事先加以考虑，得出更多、更快捷、更有效的解决方法，在按时完成任务的同时，应该把工作任务通过考虑，制定创新的工作方法快速、高质量的来完成。
在完成每一项工作任务的同时还应当要有自己的思维在内，不应当每一件事都找上级领导来问该怎么做、要怎么做!而应该是自己通过总结规整，可以把每一项工作通过不同的途径来得出结论，然后把不同的思路聚集起来让领导来选择最正确的工作方法。
这样不仅在管理上得到了进步在创新管理的思维方式中也可以得到更快的进步。
任正非带来的启发
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1. 坚持创新：任正非一直强调创新的重要性，并将其视为华为的核心竞争力。
他鼓励员工不断尝试新的想法和方法，以推动公司的发展。
2. 重视人才：任正非认为人才是企业最重要的资产，因此他致力于吸引和培养优秀的人才。
他提倡员工自我学习和自我提升，并为员工提供良好的发展机会和福利待遇。
3. 强调团队合作：任正非注重团队合作，并认为只有团队合作才能实现企业的成功。
他鼓励员工之间相互协作，共同解决问题，以提高工作效率和质量。
4. 勇于挑战：任正非勇于挑战传统观念和行业规则，不断探索新的商业模式和发展方向。
他鼓励员工要有勇气尝试新的事物，不怕失败。
5. 重视客户需求：任正非一直将客户需求放在首位，致力于为客户提供优质的产品和服务。
他鼓励员工要深入了解客户需求，不断优化产品和服务，以提高客户满意度。
总之，任正非的创业故事和领导风格给人们带来了很多启示，尤其是在创新、人才、团队合作、挑战和客户需求等方面。
这些启示对于个人和企业的发展都具有重要的指导意义。
学习任正非心得体会
学习任正非心得体会篇一：由学习任正非两篇文章感悟到的由学习任正非两篇文章感悟到的葛良笔/文通过细心研读任正非《华为的冬天》、《管理进步胜于技术进步》两篇文章，使我受益匪浅，感触颇深，从中也得到了许多启示，结合我们的工作实际，粗浅地谈一下我的学习心得。
一、要时刻树立危机意识从任正非的文章中我们感悟到：任何时候，都要有居安思危的意识。
作为企业，要想长足发展，长久地立于不败之地，必须要有狼来了"的危机意识。
目前，因受国内外经济增速放缓、煤炭需求下降等不利因素的影响，出现了煤矿库存增加、煤企低位运行、煤价跌跌不休”的现状，就是狼来了的真实体现。
而任正非在企业正常运行且不断发展的情况下,以超前的战略眼光,写下了《华为的冬天》，可谓力透纸背，惊醒所有华为人不可盲目乐观,要未雨绸缪,尽早应对危机来临.同时,也惊醒了我们，确实需要有这种危机意识，及时做好应对准备。
这种经验和做法值得我们深思,值得我们借鉴。
目前，煤炭形势低迷的现状我们无法改变，但我们应以此为契机,改变固有的思维习惯，科学地、有预见性地分析煤炭市场今后的走向,采取积极的应对之策，是我们学到和感悟到的理念重点.面对当前形势，我们必须改变自己,主动削足适履"，从加强管理、压缩非生产性开支、挖潜节能、提高效率等诸多方面入手，运用倒逼机制,发挥最大效能，确保基建工程顺利推进，按期完成基建任务。
要加强宣传,使全员都了解企业当前正属基建矿井所面临的困难，理解和支持企业当前所做的各项决策，以同是企业一家人，共谋发展一条心”的理念和牢记安全使命，负重发力前行”的精神,凝心聚力，攻坚克难，重整旗鼓，埋头苦干，提振全员信心, 以实际行动共克时艰,共度严冬”，为实现企业振兴，迎来煤炭形势好转的春天到来而竭尽全力.二、要加强领导班子建设火车跑的快，全靠车头带 "。
一个企业要做大做强，领导班子是关键。
作为领导干部，要不断提升自身理论素质、工作能力和管理水平,这就要求我们要不断加强学习.不仅是煤矿专业知识，还要学习区党委的新决策、新举措以及各种通知精神，把思想集中统一到领导要求的高度上来；要学习像《华为的冬天》、《管理进步胜于技术进步》这些具有提升管理理念的好文章，做到更新观念，与时俱进,常学常更新.只有这样,才能提高我们的综合素质，才能提高我们的管理水平，才能使我们有预见和洞悉未来的能力，才能使我们引领的工作有方向、有目标、有奔头。
从任正非身上学到了什么？
学生时期的思想火花至今闪烁6个特质，任正非近期就美国的“90天临时执照”接受采访时表示，我们最重要的，还是把自己能做的事做好。
无论外部环境如何变化，对中国而言，关键是“收拾精神，自作主宰”。
当一名站在世界舞台风口浪尖的老者，用朴实的语言来回答一切，把深刻的常识给我们娓娓道来——最重要的是把自己的事做好，美国政府做的事不是我们能左右的。
有一种无声处起惊雷的感觉在心里炸响，展现了一个卓越企业家面对风险挑战的大气、底气、硬气和骨气，胸怀与格局。
这位八风不动的侠之大者，用他那份信念给告诉我们，每个人、每个企业争分夺秒做好本职工作，就没有过不去的沟坎、打不赢的硬仗。
10年前，猿叔在大学时候上《管理学》课程，因对华为的管理模式很感兴趣，曾以华为作为案例对领导学作过剖析，给华为教父任正非总结了6个特质，我认为到现在依然适用，而且值得我们体制内外的每一个人学习：1、隐者•神龙见首不见尾戏子可以哗众取宠于一时，但却终究战胜不了骨子里的平庸。
任正非告诉世人，沉默成就中国力量。
知乎上的一位自称来自华为内部的大咖这样评价："从来不接受采访，是个糖尿病患者但是不太配合治疗，非常节俭，超级爱读书。
"对此，有几十个人点赞表示认可。
作为中国最大民营企业华为的创始人兼掌门人任正非先生，行事一直非常低调，很少接受媒体采访，很少在电视上见到他的身影，他对各种采访、会议避之不及，就连一些华为的宣传活动都极少参加。
他会在食堂与员工一起排队打饭，也会独自一人乘坐地铁出租车，他这些举动与很多互联网企业家、房地产企业家相比，显得非常“另类”。
此外，他多次表现出对做企业界领袖和背成功包袱的反感："不要总想到做领袖的光荣，不要去背上这个沉重的口号和包袱，荣誉对于我们来说是没有用的。
"别人是花钱找关系，他是找关系不要赞评。
去年，任正非曾经上书高层，坚决要求把自己从改革开放40周年100名杰出人物中删除，不要宣传华为，不要授予他个人任何荣誉，不要让他陪伴领导人出国访问。
学习任正非心得体会
学习任正非心得体会学习任正非心得体会作为部门学华为的组织和领导者，我认为任重而道远，因为不仅仅是要贯彻和落实完成集团和华东大区安排的学华为的组织性工作，更重要的是要让部门员工真正的学到华为，所学以致用，所学有成效。
遂我们在积极响应和落实上级工作的同时，也积极的丰富学习华为形式，比如在部门员工工作汇报时，增加汇报项目，学华为，读文章中学到了哪些，如何应用到工作当中的，成效如何，针对目前业务工作现状，下步的针尖在哪里，还有哪些不足，具体的改善措施等等。
综述，我们在组织部门员工学华为就是要将理论和实际结合更加紧密，加强和提升部门员工的思想觉悟，消除办公室职业人员中的不好的办公惯性习惯，如等工作，等任务，按部就班，拖延等惰怠思想。
培养他们的拿枪抗炮向前冲的斗志，为自身素质提高，为绩效能够不懈努力。
在上一阶段，我们部门具体组织了网络平台的交流互动，集团会议精神的宣导。
每周组织部门员工读3-5篇华为原著，每周撰写心得体会，每两周组织交流会进行主题讨论和交流，制作KT看板等等，过程中，部门全员参与，整个阶段除请事假员工，无缺勤情况。
从我个人角度而言，我体会到学华为受用，学华为能用。
所谓受用:能够在公司转变和发展阶段，相对系统和全面的学习华为，我感到很幸运。
积极的工作才能产生绩效，积极的学以致用才能创造更多的绩效，我想，学习华为最大的受用，就是过程中得到的精神食粮。
所谓能用:就是将所学，所理解应用在实际工作中，通过学习，我们研究和学习华为在不同阶段，不同问题上的处理过程中方式方法、精神思路的思维模式，同时也了培养的是员工信心和责任心，使我们在工作中思路更加清晰。
【相关文章】学习华为管理心得体会学习《华为管理纲要》心得体会公司这次下发的《华为管理纲要》，给了我们一个很好的提升管理能力的自我培训的机会。
通过《华为管理纲要》的学习，让我深刻认识到一个合格的中层干部在企业发展中的重要意义，也感触到了提升中层干部管理能力对企业的重要性。
任正非培养干部的10个秘诀
任正非是华为公司的创始人之一，也是华为公司的领导人。
他在长期的领导经验中培养了众多的优秀干部。
以下是一些被认为是任正非培养干部的秘诀：
1. 重视学历和素质：任正非注重员工的学历和综合素质，鼓励员工不断学习和提升自己。
2. 实际操作锻炼：他倡导通过实际操作和项目锻炼员工，让他们在实际工作中获得经验和成长。
3. 注重创新和实践：任正非强调创新和实践，鼓励员工勇于尝试新的工作方式和方法，推动公司不断创新。
4. 以身作则：任正非以身作则，为员工树立了榜样。
他本人一直在公司中发挥着重要的领导和指导作用。
5. 培养团队协作：他注重培养团队协作的意识，强调合作与共赢，鼓励员工之间形成良好的合作关系。
6. 关注员工的个人成长：任正非注重员工的个人成长，鼓励他们在职业生涯中找到自己的定位和发展方向。
7. 奖惯并重：他提倡通过奖励和惩罚的方式来激励员工，鼓励他们在工作中取得优异的业绩。
8. 坚持自主创新：任正非鼓励员工进行自主创新，推动公司在技术和业务上的不断发展。
9. 注重公司文化：他强调公司文化的重要性，认为公司文化是塑造员工价值观和行为的关键。
10. 培养国际化视野：任正非鼓励员工培养国际化的视野，关注全球市场动态，推动公司在国际舞台上的发展。
这些秘诀体现了任正非在领导团队和培养干部方面的一些核心理念，同时也反映了他对员工成长和公司发展的关切。
这些经验对于任何企业和领导者都具有一定的启示和借鉴意义。
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任正非的学习与‚血洗‛文章来自正和岛《决策参考》口述：彭剑锋（中国人民大学教授、华夏基石管理咨询集团董事长）批注：北京大学国家发展研究院院长周其仁摘编：贾林男、杨焱‚贤‛就是黑暗中的那盏灯这次同正和岛企业家走进华为，一起系统地听了两天课，彭剑锋教授在华为总部1996年奠基时就在现场，讲的都是一手的学问，收获很大。
企业跟人一样，不管路走多长，关键的就几步。
所以研究企业，要会还原，就是柳传志常讲的‚复盘‛。
华为从两万块钱起家，现在做到2000多亿，中间哪几步很关键？对中小企业而言，要还原到跟你类似的决策环境中去学习。
再看任正非这26年，一方面是决定打市场的方向，可这个决定越成功，带来的管理问题越大，处理不好死得更快！因为他要带更多有想法的人去打市场，这可是撕心裂肺的事！一起干起来的人，开始想法很一致，但后来每个人追求都不一样，持续作战能力也不同。
但任正非在每个阶段都有办法：农村团队怎么飞跃成做城市团队，然后怎么能做国际团队？跟不上队伍的人怎么处理？二次创业阶段，华为有300个高级干部去做分销商，让你挣钱，但别妨碍公司发展，再后来7000人全体下岗再上岗，宣誓重新聘用……天呐！都是非常人之所为。
我们很多企业垮就垮在市场发展太快，市场好你拿不拿？拿了做的了吗？任正非的功夫是一手拿单子，一手练队伍，这两个能力非常匹配。
小农经济是我国实现现代化的很大障碍，在我看来，华为对中国企业界最大的贡献就是让15万员工差不多有统一意志，让15万人实现团队生产。
企业家不是个人英雄，越是大英雄，就越有本事将兵一万、十五万，释放团队生产增量。
最后一点冲击心灵的，就是‚见贤思齐‛。
任总当年从部队回来，当时格局多高？没有后来那么开阔，雄心也没有像后来那么大。
这给人什么希望呢？格局也好、胸怀也好、企业家精神也好，能不能学？其实最难学的东西也是可以学的，靠什么学？就是见贤。
靠近厉害的人，你就会变得厉害起来，没想法也会变得有想法，小想法会变成大想法。
以我的经验，行行业业要想办法见出类拔萃之辈，一流的教授、一流的领导人、一流的企业家，姚明也行，靠近他们就不一样，人都有一个心理能量，碰面以后就会有想法。
中国教育强调务实，叫人们不要好高骛远，不要‚心比天高，命比纸薄‛，我劝各位，即使‚命比纸薄‛也要‚心比天高‛，要把心理能量张开来。
‚贤‛的概念很好，不完全是术，还包括心理能量、企业家精神、忍耐，这个东西最难学，光读书没有用的，只有‚见贤思齐‛。
搞企业最后差不多都是坐地上哭，千难万难，很多事情会挤到你头上，有没有心理能量忍，靠什么帮你挺？就是企业家精神。
‚贤‛就是黑暗中的那盏灯。
华为发展四阶段研究华为，要从发展阶段来看。
一个企业的成长，往往在面临绕不过去的坎时，必须来一次深层次的变革，不管是人力资源变革、组织变革还是战略变革，只要转过去了，企业就迈上一个新台阶，转不过去，就会在台阶上徘徊，然后慢慢下滑。
华为历史可以归结为4个阶段：第一个阶段，1987年到1995年，创业求生存。
初期所形成的领导团队到现在还保持稳定，这是中小企业研究华为的一个启示点。
第二个阶段，1996年到2004年，二次创业与迈向国际化。
我认为这一阶段是最值得研究的，华为所有的变革——人力资源系统、管理体系、流程体系，都是在这8年完成的，这一阶段也是华为面临困难最多，差点死掉的时期，尤其2002年、2003年，业绩下滑，任正非又得了抑郁症，也正是这一阶段，通过管理变革，华为销售收入成为国内第一，并开始走向海外，真正成为国际化的公司。
第三个阶段，2005年到2010年，华为商业模式变革期。
它不再是简单的卖通讯设备，而是提出要做电信解决方案供应商。
过去是把竞争对手击倒，这个阶段把对手叫友军，竞争变竞合，整个组织变革面向客户。
2011年到现在，我们叫组织转型期，就是追求云管端一体化，是华为的第四个阶段。
今年10月华为干部大会提出的口号就是要赶超美国，另外还提出在行业颠覆性创新到来时，华为会不会倒下？任正非从来不提‚转型‛、‚变革‛这样的字眼，只提‚持续改良、改善‛，但从企业发展史来看，华为始终在转型、变革过程中。
一没钱二没市场，靠什么突围？和绝大多数企业一样，创业初期的华为也是机会导向。
1987年，任正非碰到辽宁农话处的一个处长，经介绍华为成为香港一家生产程控交换机（PBX）公司的代理商。
老任虽是个军人，但在部队上过大学，在部队时也是一个科技创新能手，得过全军技术创新二等奖，被选为十二大党代表，参加过郭沫若主持的全国科技代表大会。
虽然他称自己一不懂技术，二不懂管理，但其实他对技术的前瞻性把握和对新技术的敏感性是其他企业家所不具备的。
华为第一次创业时期有哪些举措呢？首先，没市场怎么办？华为与地方邮政系统结盟，成立莫贝克公司，通过邮电企业职工集资参股形式形成利益共同体，募集参股资金5500万元。
当年每个地市的邮电局，都与华为成为了利益共同体，因为是一家人了，所以产品可以卖进去。
后来这个合资公司一把卖掉7.8亿美元。
如果这几千名邮电员工都到华为总部，那治理结构就乱套了，这就是任正非聪明的地方，怎么办？跟他们形成利益共同体，但在治理结构上，不能让他们影响华为的产权结构。
第二，没钱怎么办，靠什么吸纳人才、留住人才？只有两条：一是靠追求、理想、信念；二是靠未来的预期收益，就必须给股权。
很多人都有一个疑问，说华为没上市，资金链怎么能不断？华为员工内部融资持股计划从1990年就开始了，现在加起来有几百亿，另外莫贝克卖了7.8亿美金，3COM卖了40亿美金，加起来是百亿级的资金量，哪怕上市估计也融不到这么多资金，华为用这些方法解决了企业高速成长的资金需求。
员工持股计划还有一个好处，企业每年都在高速成长，比如说今天给你10万股，50%的分红，马上第二年分5万分红，如果员工把本金和5万分红拿走，企业现金流肯定吃紧，但华为告诉你，根据你的业绩，我今年给你20万股，你干不干？你一看，50%的分红，再从亲戚朋友那里借钱，一共投入20万股。
到了第三年，又有50%的分红，你要拿走10万股，公司又告诉你，我给你40万股，你干不干？这样既把人才留住，又实现了内部融资。
当然，这是当时中国特殊环境下的特殊做法，今天企业学不来，要学那是非法集资了。
一次创业时期，华为面临很多过不去的坎。
没有自主创新产品，面临资金流和人才双重短缺，老任曾说，研发失败我就跳楼。
当时华为主流技术派认为搞数字程控交换机太超前，必须搞半程控交换机，成本低、研发速度快，老任就把所有投资压到半数字程控交换机。
但这时候，生产线上有一名工程师对华为的技术方向提出质疑，半程控交换机是一种落后的技术，应该研究数字程控交换机。
老任跟这位工程师讲，我给你资金，你自己组建人才，你来牵头研发数字程控交换机，这正是老任非常厉害的地方，一个生产线上的工程师提了建议，就敢让他带团队悄悄地干。
如果当时华为没有搞这个数字程控交换机，华为有可能就死掉了。
1995年以后华为为什么开始搞变革？就跟我们现在很多企业一样，企业发展到一定规模，个体与诸侯意识、管理随意粗放、个人英雄主义与企业发展的矛盾凸现，企业一定要变。
周其仁批注1：介绍‚决策树‛的概念给大家。
物种生长像树一样，成长总要分杈。
对应企业，企业家每天要做很多决定，选择干这个还是干那个，选对了，以后就是执行，就是享受。
所以还原过程中，非常重要的就是复盘分杈点。
彭剑峰老师讲的华为第一个分杈点，是当年辽宁一个电信局的农话处处长告诉任正非，交换机赚钱，做交换机吧。
这个消息很多人都知道，很多人也在做，任正非在这个分杈点上做了什么，让他跟别人区别开来？1、做代理。
这对资金要求是很低，你有机器，我帮你卖。
2、办了一个邮电系统员工参股的合资公司。
26年前邮电系统垄断市场，当时电话全部控制在邮电系统，怎么卖？他做了一个关键行为，虽然邮电部门权力很大，可它是一个很穷的部门，通过让邮电局职工入股组成合资公司，这样就会同意让这个机器进去，大家形成了利益共同体。
3、自己搞研发。
一般代理做得好，能赚钱了，就开始满足了。
如果任正非只管数钱了，也许华为今天也是窝在某个地方的一个小公司。
当然，任正非有个人天分，在军队搞技术开发，参加过全国科学大会，眼界不一样。
他不甘心只帮别人卖机器，边卖边琢磨，还请来专家去拆机器，只要进入中国市场的机器就拆，仿制、组装，然后研究技术路线，还原提升。
过程中也做错过，但从拆到做，华为的技术基因也在这个时候显露出来。
在这个分杈点，他跟90%的业内竞争对手拉开了距离。
另外，率先踩上对的行业非常重要，当时的IT、通讯产业成长空间就比别的产业的高。
千万别认为市场是现成的，市场跟你的决定有关，是你选的结果，是你斗的结果，选对了，‚哗‛地就进入了一条上升通道，创业的困难就解决了。
华为第二个分杈点，从代理迅速转成自有设备销售。
调研发现城市市场更肥，可是代理商只给你代理200门的，杀不进去。
任正非厉害之处——试，产品做得不行，再试，最后做成了CC08程控交换机，一举打进增长弹性更高的城市市场。
其次，非常重要的影响是，进口到中国的国外交换机开始降价了，这引起了国家高层的注意。
华为董事长孙亚芳曾给我介绍，这件事非常关键，华为当年很多动作是冲着利润去的，没想到撬开了巨大影响力。
国家邮电部发现CC08对中国信息产业革命非常重要，就上报给朱镕基，朱镕基指示去调研，看看华为是不是一家好公司。
审计署几十人的队伍就进驻华为查账，当时任正非在国外，听说国家机器开进来，还能扛吗？怎么办？摊开，让他们查。
这时候有一个非常关键的分杈点，就是企业平时干了什么，都在账上。
审计结果，华为基本上是家很规矩的公司，并不是没有瑕疵，但没有当时流行的很多乌七八糟的事。
后来，朱镕基带着四大行长给华为做过专项办公会议，通知国家银行支持华为，所以华为一开始的信贷道路是这样打开的。
天下事就是这么一步步起来的。
很多企业以为平时管得严点很吃亏，关键是你不知道今天做的事，对以后会有多大影响。
第三个分杈点，市场一大，发现队伍跟不上了。
为什么搞《华为基本法》？大动干戈去搞组织管理？因为早年打农村市场的队伍，打城市就费劲，于是启动管理革命。
从《华为基本法》开始，任正非对企业外脑的利用，在中国企业里真是罕见的。
第四个分杈点，城市市场之后下一个市场是什么？海外。
当时国内通讯业高速成长，华为为什么去做海外？最初连续5年亏损，还坚持做，直守到云开日出，最后2005年海外利润超过国内利润。
什么力量把华为推向海外？我们还原到2000年前，中国从2G往3G跳，但标准和模式都是国际公司GSM的，所以中国要上大唐那个TD-CDMA标准，但大唐这个标准老不熟，老不发牌，中国决策体制又不透明，国内很多设备开发商，像UT斯达康、中兴都去发展小灵通了。
要不要做小灵通？华为面临重大分杈点。