绩效考核的创新
考核的创新（一）
绩效考核，确实是按照一定的标准，采纳科学的方法，对企业职员的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作成绩和潜力的治理方法。事实上质是人力资源治理开发关于现有职员的信息，为职员的酬劳、晋升、调配、培训、激励、辞退和职业生涯治理等工作提供科学的依据。
关于企业，如何考核职员业绩，奖励谁、惩处谁，是改进工作、实行激励的重要依据，关系到如何向职员昭示企业的价值标准，关系到企业今后的进展方向；关于职员，企业如何评价自己，奖励谁、惩处谁，关系到每个人的切身利益，关系到自身价值是否得到充分确信，甚至关系到自身的去留，毫无疑问也是至关重要。
1.考核的目的——从奖惩到培养进展
松下幸之助讲：“不管有无制度，经营上总是要经常对
人进行考核；假如缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依靠一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公、导致不满，损害士气和效率等等。因此，有作为的经营者都会采纳人事考核制度，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。”
如何客观、公正、科学地考核和评价职员，以及对职员进行赏罚，本身是一个专门难解决的问题；几乎没有哪个企业能够讲自己差不多充分地解决好了，无须为此烦神了。中外企业，概莫能外。
然而，考核的目的绝不仅仅局限于为奖惩提供依据，它更重要的用途是树立企业的价值观、为职员的职业进展指明方向。能够讲，这属于考核目的的创新。
最伟大的真理往往最简单。美国治理专家米契尔?拉伯福，是一个从车间里成长起来的治理者。他从自己的治理实践中悟出了一条“最简单、最明白然而也是最伟大的治理原则”：“人们会去做受到奖励的情况。”当今许多企业、组织之因此无效率、无生气，归根到底是由于它们的职员考核体系、奖罚制度
出了毛病。“对今天的组织体而言，其成功的最大障碍，确实是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。”
治理的精髓确实确实是如此一条最简单明白只是却往往被人遗忘的道理：你想要什么，就该奖励什么。中国古人早就发觉：上有所好，下必甚之。楚王好细腰，宫中多饿死。作为一个治理者，不论是古代的君王、官吏，依旧今天的总统、经理，你奖励什么，惩处什么，无疑确实是向世人昭示你的价值标准；你的下属、职员，或者认同你的价值标准，努力做你希望他做的事，成为你所希望他成为的那种人；或者不同意你的价值标准，脱离你的企业、组织而去；或者确实是阳奉阴违，投机取巧。
因此，作为一个治理者，建立自己正确的（即符合企业、组织全然利益的）、明确的（即不是模棱两可、摇摆不定的）价值标准，并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来，应该是治理中的头等大事。
拉伯福讲，他在治理实践中有两大发觉：“1、你越奖
励的行为，你得到的越多。你可不能得到你所希望的、要求的、
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渴望的或哀求的，你得到的是你所奖励的。在任何情况下，你都能够判定人会做对他们最有利的事。2、在尝试着要做正确的事时，人们专门容易掉入如此的陷阱：即奖励错误的行为，而忽视或惩处正确的行为。结果是，我们希望得到A，却不经意地奖励B，而且还在困惑什么缘故会得到B。”也确实是讲：1、你要求人们做出什么行为，与其仅仅停留在希望、要求上，不如对这种行为作出明明白白的奖励更来得有效；2、人们往往犯如此的错误：希望、要求得到A，却往往得到了B，缘故是他自己往往不经意地奖励了B。
每一个治理者都能够对比一下自己是不是犯过类似的错误。例如：我们是不是口头上宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧之人？我们是不是口头上宣布职员考核以业绩为主，却往往凭主观印象评价和奖励职员？我们是不是口头上宣布鼓舞创新，却往往处罚了敢于创新之人？我们是不是口头上宣布鼓舞不同意见，却往往处罚了敢于发表不同意见之人？我们是不是口头上宣布按章办事，却往往处罚了坚持原则的职员？我们是不是口头上鼓舞职员勤奋工作、努力奉献，却往往奖励了不干实事、专事捣鬼、钻营之人？
在考核职员时特不要注意的是，要注重事实上际业绩，而不要注重其口头上如何讲。不能奖励了投机取巧，冷落了埋头实干，否则以后我们希望谁来做事呢？治理大师卡耐基讲过：我年纪越大，就越不重视不人讲些什么，我只看他们做些什么。事实上中国古贤更早就讲过如此的话："始吾于人也，听其言而信其行；今吾于人也，听其言而观其行"（孔子）。
考核另一个重要目的专门容易被企业的治理者忽视：利用其评价和反馈功能，促进职员的职业生涯进展。具体讲：
考核能够确定职员培训开发的方向。从企业来讲，考核能发觉职员的长处与不足，找出培训的需要和进一步开发的方
向，据此制订培训措施与打算；从职员个人来讲，考核能够作为
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职员个人确定自己进展打算的依据。通过绩效评价结果的反馈，职员个人能够了解到自己的长处和存在的弱点，增加职员个人的自我认识，从而制定自己的最佳进展打算。
考核给职员提供了自我评价和提升的机会。在考核后，职员的实际工作表现通过上级主管的考察与测评后，通过面谈或其他渠道，将结果向被考核职员反馈，并听取其反应、申诉。如此，考核能够促进上下级之间的沟通，了解彼此对对方的期望，进一步达成双方的共识，从而能够通过建立共同认可的行为和绩效目标来增加职工的动机。
关于职工来讲，企业不仅要满足其谋生的需要，还应满足其社交要求、尊重、自我实现等高级的需求。关于工作业绩突出的成员，希望自己的工作得到企业的承认和确信，通过绩效考核能够满足他们这方面的要求；另一方面，工作效率低的人员，假如没有给予评价，就以为“没有消息确实是好消息”，不明白自身的实际情况，在决定酬劳或其他人事调配时，会无依照地和旁人攀比。因此，企业假如没有客观的考核制度，对先进和落后的人员差不多上不利的。
考核结果还能够用于企业治理者评价检验工作方法、组织结构、领导行为方式、工作条件，提升企业治理水平。
2.考核过程的创新——从重视中间到重视两头
绩效考核工作的差不多程序是：考核方法和标准的制定、征求意见、培训——考核实施（考绩面谈、评分等）——考核结果反馈与评估。一般来讲，大伙儿关于考核实施过程都认为是关键环节，特不重视；而关于开始、结束的培训、反馈，往往被忽视了，甚至被省略掉了。如此的结果，极大损害了考核的效果。
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评价结果的反馈应该是一个双向的反馈。一方面，应该就评价的准确性、公正性向评价者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以关心他们提高评价技能；另一方面，应该向
被评价者提供反馈，以关心被评价者提高能力水平和业绩水平。因此，最重要的是向被评价者提供反馈。
在评价完成之后，应该及时提供反馈。一般可由被评价者的上级、人力资源工作者或者外部专家，依照评价的结果，面对面地向被评价者提供反馈，关心被评价者分析在哪些方面做得比较好，哪些方面还有待改进，该如何来改进。还能够比较被评价者的自评结果和他评结果，找出评价结果的差异，并关心被评价者分析其中的缘故。假如被评价者对某些评价结果确实存在异议，能够由专家通过个不谈话或者集体座谈的方式向评价者进一步了解相关情况，然后再依照座谈结果向被评价者提供反馈。因此，假如公司有着良好的信息共享机制和氛围，也能够让职员在专家的辅导下，自由地就评价结果进行沟通交流。联想要求每个季度，部门经理就绩效考核的结果与每个职员进行许多于40分钟的面谈。假如某一个经理没有在每个季度抽出40分钟的话，那他确实是不称职的。
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绩效考核流程的九个环节()
绩效考核流程的九个环节 通过在实际工作中摸索，本人设计了一套行之有效的绩效考核流程（见图一），它包括九个环节。 在介绍这个绩效考核流程前必须先介绍在流程中的四个角色：考核人、被考核人、审核人、评审委员会。 考核人：指在绩效考核流程中被考核人的直接主管，需要对被考核人在考核期内完成计划任务的情况进行评估。 被考核人：指在绩效考核流程中的被考核对象，需要在规定时间内按照预先制定的标准完成计划任务。 审核人：指在绩效考核流程中考核人的直接主管，需要对被考核人的绩效评估成绩进行审核，有权要求考核人重新对被考核人进行评估，但无权直接更改考核成绩。 评审委员会：指由企业高层经理组成的绩效评估的专门组织，目的在于修订企业内部各部
门之间评估尺度不同而产生的偏差，解决在绩效评估中考核人与被考核人就考核成绩不能达成一致而产生的投诉。 （图一）绩效考核工作流程图 绩效考核通常每月或每季为一个考核周期，在一个考核期开始前由考核人创建考核表，考核期结束后开始对上该月度的工作情况进行考核，评审委员会确定修正系数，最后计算出每张绩效考核表的最终得分。 企业内部每个人至少会扮演流程中的一个角色，中高层经理会扮演两个以上的角色。不同的角色在考核流程中需要在规定的时间完成规定的工作内容，所以扮演两个以上角色的中高层经理在考核流程中的责任就更加重大，他们是绩效考核有效性的关键人物。请看下表（表一）中四个角色在绩效考核流程中应该完成的工作及相对应的时间要求。
（表一）绩效考核流程中四种角色及相对应的工作 本人设计的绩效考核流程是由九个环节组成的，参与考核的人员只要控制这些关键环节，掌握其中的工作技巧，就可以有成效地完成考核工作。 在上一个考核期末，由考核人为被考核人制定《绩效考核表》是绩效考核流程中的第一个环节，此环节是其它环节的基础。如果在这一环节出现问题，那么后边的环节做得再好也会失去意义。
绩效考核的创新
考核的创新（一） 绩效考核，确实是按照一定的标准，采纳科学的方法，对企业职员的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作成绩和潜力的治理方法。事实上质是人力资源治理开发关于现有职员的信息，为职员的酬劳、晋升、调配、培训、激励、辞退和职业生涯治理等工作提供科学的依据。 关于企业，如何考核职员业绩，奖励谁、惩处谁，是改进工作、实行激励的重要依据，关系到如何向职员昭示企业的价值标准，关系到企业今后的进展方向；关于职员，企业如何评价自己，奖励谁、惩处谁，关系到每个人的切身利益，关系到自身价值是否得到充分确信，甚至关系到自身的去留，毫无疑问也是至关重要。 1.考核的目的——从奖惩到培养进展 松下幸之助讲：“不管有无制度，经营上总是要经常对
人进行考核；假如缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依靠一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公、导致不满，损害士气和效率等等。因此，有作为的经营者都会采纳人事考核制度，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。” 如何客观、公正、科学地考核和评价职员，以及对职员进行赏罚，本身是一个专门难解决的问题；几乎没有哪个企业能够讲自己差不多充分地解决好了，无须为此烦神了。中外企业，概莫能外。 然而，考核的目的绝不仅仅局限于为奖惩提供依据，它更重要的用途是树立企业的价值观、为职员的职业进展指明方向。能够讲，这属于考核目的的创新。 最伟大的真理往往最简单。美国治理专家米契尔?拉伯福，是一个从车间里成长起来的治理者。他从自己的治理实践中悟出了一条“最简单、最明白然而也是最伟大的治理原则”：“人们会去做受到奖励的情况。”当今许多企业、组织之因此无效率、无生气，归根到底是由于它们的职员考核体系、奖罚制度
创新绩效考核办法 激发干部工作活力
创新绩效考核办法激发干部工作活力 2012年以来，京山县工商局石龙工商所针对以往部分干部职工工作热情不高、主动性不强、考核奖惩力度不够等问题，结合石龙实际，创新绩效考核办法，较好地解决了干与不干、干多干少、干好干坏一个样的问题，全面激发了干部工作活力，取得明显成效。短短几个月时间，全所面貌焕然一新，各项工作走在全县前列： 一、围绕激发活力，科学制定绩效考核方案。 石龙所只有5名工作人员，是全局人员最少的所，人少事多，部分干部职工存在“不求有功，但求无过”的消极情绪。为调动人员积极性，该所确定了"全员责任化、岗位指标化、任务具体化"的工作思路，在构建岗位绩效考核机制上狠下功夫。一是建立工商所岗位目标责任制，增强履责意识。围绕解决"干什么"的问题，将服务发展、消费维权、市场监管执法等岗位进行有效整合的基础上，推行工商所岗位目标责任制。将年度工作目标总量逐项合理量化分解到各个岗位，使工作任务量保持在"跳一跳够得着"的水平，并据此制定了《岗位目标责任书》，逐级逐人签订目标责任书，解决了干与不干、干好干坏一个样的问题。二是实行工商所月评季考评制，增强落实意识。围绕解决"怎么干"的问题，实行工商所月评季考制度，扎实推进各项工作任务顺利完成。
所考评小组每月根据《工作情况统计表》，按日记载、月评公示的方式，对学习、业务职责完成、工作纪律等情况进行通报点评。三是采取分类分层考核。分类考核是按照工作岗位的不同进行分类考核。针对服务发展、消保维权、执法监管等三种岗位，分别制定考核内容和指标，进行定量考核。四是考核结果与年度公务员考核、年度奖励分配挂钩，体现多劳多得，优劳多得，奖勤罚懒的目的。 二、围绕岗位职责定位，制定分类清晰的考评标准。 该所该通过制定《共性工作考核标准》、《岗位工作考核标准》、《奖励分工作考核标准》，按照监管网格化、工作精细化、行为规范化的要求，从六个方面对干部考核内容进行分类。一是理论学习。从业务学习、政务信息报道、计算机操作技能制定了考核标准；二是工作纪律。从日常考勤、岗位履职情况、公休假情况、"禁令"执行情况进行考核；三是服务发展。从个体工商户发照的受理、办理， 12315申投诉电话保持畅通，接待热情、回答准确、分办及时，各类统计报表报送情况；四是市场监管。食品安全监管工作要求每周巡查一次，巡查面、巡查纪录完善率、持亮照率、无照经营查处率、食品经营户执行食品安全监管规定率、申投诉的处理满意率等进行定量考核；五是执法监管。案件办理正确率、罚没款到位率、案件档案归档合格率、执行限时办案率、案件评查等进行定量考核。六是特别贡献。指工作亮点突出，
企业绩效考核的创新
考核的创新（三） 4.评价者选取创新——从领导打分到360考评 从任何一个方面去观察人做出的判断都难免片面。封建社会都是从上而下进行监督，只有上级官吏才能监督下级官吏，制约他们的职权。而明朝的开山皇帝朱元璋为了增加考核干部的角度，打破了这个规则，创立了六科给事中的组织制度，监察中央吏、户、礼、兵、工、刑六部的活动。对应中央六部，朱元璋设立了六科，各科设“都给事中”一人，左右都给事中各一人为副手。都给事中为正七品，左右都给事中为从七品。虽然只有七品，但权力很大，他们侍从皇上，站在殿中“珥笔记旨”。皇上交派各衙门口办理的事件，由他们每5天检查督办一次，倘若拖延不办，或是动作迟缓者，由他们向皇上报告；若六部完成了皇上的旨意，由六科核销。当京官考察自陈政绩的时候，给事中要会同六部进行审核。朱元璋的组织创新对于监督中层干部确实有很大作用。而且朱元璋的改革有“三落实”，在制度落实、组织落实之后，他就开始人员落实，选拔给事中非常慎重。到了万历皇帝就做得过了头，以至很有戏剧性——他派锦衣卫的军官作为自己的耳目去旁听法司的审讯工作。万历一五年（一五87年）11月，大常寺参劾大兴县知县王某擅责乐舞生事，下法司审讯。这种芝麻小事，皇帝根本不必要过问，万历也派了两个锦衣卫前往旁听，还让他们把招词记下来奏报。司法官员很是难受，拼命推辞这两个旁听生，惹火了锦衣卫，马上给万历打报告：被审的王某青衣乘马，随从多人，得意洋洋地进入法庭云云。万历大怒，罚了法官2个月工资以示处分。 封建时代对干部的考核，虽增加了下对上这个角度，但还是不够的，反而增加制造了矛盾。作为专职监察者的七品给事中为了证明自己职位的合理性、必要性，必然挖空心思
技术管理考核办法
技术部绩效考核管理办法 第一章总则 第一条目的 为进一步建立和完善公司技术部的绩效考核体系和激励约束机制，对技术人员的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进各技术人员与公司共同发展，特制定本办法。 第二条原则 考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果和价值创造过程中的表现，实现技术人员的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。 第三条适用范围 本办法适用于公司技术部各级工程师及工程技术人员。 第二章考核体系 第四条考核内容 绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括： 1、综合能力考核和管理绩效考核； 2、个人绩效考核，具体包括以下两方面内容： （1）工作业绩评估：主要根据工作目标计划内容进行考核； （2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理 执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核。 第三章考核管理 第五条考核方式 1、技术主管按照公司管理绩效进行考核，质技总监是考核负责人；
2、各技术工程师及技术员根据个人绩效进行考核，技术部负责人是考核负责人。 3、技术工程师及技术员工作业绩由直接上司进行考核；工作能力采用直接下属评价、相关性评价、直接上司三级考核方式。 直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进行的评价； 相关性评价：与被考核者有工作关联部分的部门负责人对其进行的评价； 直接上司评价：一般指部门负责人对其进行的评价。 第六条考核时间与周期 考核对象考核负责人考核依据考核周期 部门负责人质技总监部门经营目标、管理绩效、述职报告年度 技术工程师、技术员技术部负责人工作业绩、工作能力、述职报告半年度 第七条考核程序 技术部对各工程师及技术员的个人绩效考核每半年一次，年终进行综合评定，年终考核结果为上、下半年考核结果的平均数，考核结果由质技总监审核。 技术工程师及技术员考核流程： 1、填写考核期内《工作目标计划表》，经部门负责人审核后，报质技总监备案； 2、根据客观环境的变化和工作需要，调整期初制订的工作目标计划，经部门负责人审核后，报质技总监备案，工作目标计划调整次数视客观情况而定； 3、考核期结束前约半个月，由技术部根据《工作目标计划表》下发《工作业绩评估表》给被考核者直接上司进行评估打分； 4、考核期结束前约半个月，由技术部下发《综合能力评估表》给相关人员进行评估打分； 5、技术部根据评估结果制定《绩效考核结果处理表》，并按被考核者——部门负责人——质技总监——总经理流程进行审批。
创新企业激励约束机制 建立有效绩效考核体系
创新企业激励约束机制建立有效绩效考核体系 在现代企业中，经营者已成为企业最为稀缺的资源，建立有效的绩效考核，调动经营者的积极性，成为企业可持续快速健康发展的关键。在企业间行业差异大、部门间工作可比性小的情况下，如何建立一种行之有效的绩效考核体系，激发经营者的积极性并约束其行为，成为集团公司实践中所面临的重要问题。 2004年开始，集团在实施“两大调整、五项改革”中，通过以薪酬绩效制度改革为核心，加强了绩效管理和目标管理体系的建设，在实践中逐步建立了以“四大责任制”（所属企业资产经营责任制、部门管理目标责任制、安全生产责任制和党风建设责任制）为主体的绩效考核体系，充分发挥薪酬激励与约束功能，有效调动了经营者的积极性、主动性和创造性，促进了集团人员结构合理、素质优秀的经营者队伍的成长。在此，以所属企业资产经营和本级部门管理目标两大责任制考核为例，简述集团在绩效考核体系建设中的主要做法、成效与体会。 一、集团公司绩效考核的主要做法 （一）所属企业资产经营责任制考核。集团公司与所属公司经营者的经济责任制，主要是采取以资产收益为主要指标的绩效管理体系，实行年度考核与任期考核（一般以三年为考核期）相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩，通过集团公司与所属公司签订《国有资产目标经营责任书》的形式,明确考核指标和奖励办法，实行契约式管理。一是坚持效益优先原则，确定考核指标体系。制定科学、合理的指标体系是搞好企业内部经济责任制的首要环节。面对前几年考核指标不够准确、缺乏针对性的实际，集团公司按照“因企制宜、重点突出、切实可行”的原则，逐步修正与完善指标体系，探索了一条适合自身、灵活多样的考核指标体系。考核指标包括主指标和辅助指标，其中：主指标分国有净利润和净资产收益率两类，上市公司与房地产类企业采用国有净利润指标，其他所属公司适用净资产收益率指标；辅助指标包括国有股收益上缴情况、经营班子职责履行情况、安全生产、廉洁从业等其他指标。通过建立以净资产收益率为主要指标、以资本保值增值为核心的考核指标体系，综合考虑各单位财务效益、资本运营、偿债能力、发展能力等情况，全面评价所属公司的经营者经营能力和业绩，结合集团的资源消耗和节能型指数，量化资产占有量、资金占有量和信贷规模占有量等情况，形成集约型的经济指标考核评价体系。二是坚持实事求是原
创新科技公司绩效方案
xx科技公司绩效制度 一、总则 1.1目的 本绩效考核制度是构建“XX科技”内部动力机制的重要组成部分，是整体薪资制度实施的重要保障措施。根据项目研发及市场发展战略和落实整体薪酬制度的需要，推行目标管理，规范绩效考核行为，达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确评价员工业绩，有效实施激励措施的目的。 1.2目标 通过任务分解、绩效考核，认定任职者在考核期内完成工作计划的程度（关键业绩项目指标KPI、关键管理目标KMO（一般员工为职位目标、职责履行），评价任职者的项目技术开发能力、团队合作能力，并依据考核结果确定任职者的绩效工资与奖励工资、调整职档薪级。 1.3考核标准 根据各职位的特点、承担的职责与决策权限而设定不同的内容，以真正反映职位的贡献。考核内容分为关键业绩项目指标（KPI）、关键经营管理目标（职位目标）、职责履行。 1.4考核依据 绩效考核依据“XX科技”年度目标计划，各岗位工程师技能层级、项目任务分解、岗位工作内容。 1.5被考核人 被考核人为体系内全体成员，根据项目情况进行任务划分，达成目标并确定目标考核的要素，在绩效考核评估时，对照目标计划和考核要素填写工作进度表，作为考核评定依据的原始材料。被考核人有权利确认考核结果，并对结果有1次申诉权。
1.6考核人 考核人包括直接主管、同事与直接下属。 1.7考核模式与周期 考核模式：采取绩效考核分值计量法，总分值120分，设置任务进度表（个人）占分值40、项目阶段成果表（团队）占分值60、日常表现评定表（个人）占分值20，三表汇总评分模式，90分为绩效合格，超出100分至110分值按1分=50元计发，超出110分至120分值按1分=100元计发，低于90分值至85按1分=50元扣除，低于85分值至80按1分=100元扣除，作为团队活动经费。 （1）任务进度表（个人）：根据每一项目立项中对各岗位的技术要求、业绩成果进行具体分配，以每周为时间节点由技术部助理进行任务进度登记，每月汇总统计,具体表格操作参见附件：《任务进度表（个人）》，此表格直接记录为个人本月绩效分值。 （2）项目阶段成果表（团队）：总项目分解，按月进度设定项目阶段成果，每月最后一天进行项目阶段成果汇报，具体表格操作参见附件：《项目阶段成果表（团队）》，此表格作为个人绩效分数以及团队项目奖金计发的依据。 （3）日常表现评定表：表格评定分为：自评、他评（同级、上级），评定内容为日常行为、工作态度、人际交往，每月底由技术部助理进行表格收取并统计分值，具体表格操作参见附件：《日常表现评定表》。 考核周期：根据项目的大小、难易程度、紧急情况，通过立项会议及任务分解确定考核周期数，每月1-3号对上一自然月工作进度进行考核评估汇总。 1.8考核兑现方式 考核兑现方式可采取两种方案。 第一种个人月绩效工资：采取按考核期进行绩效工资的发放。在考核工作结果确定后，根据考核级别发放；
员工绩效考核表写[绩效与创新]
员工绩效考核表写[绩效与创新] 全球管理咨询公司埃森哲集管理咨询、信息技术和经营外包服务于一体，以帮助提高企业卓越绩效为核心理念。最近埃森哲全球战略与运营资深董事总经理唐大卫（David Thomlinson）在北京与《第一财经周刊》记者朱小坤，就企业追求卓越绩效与创新之间的关系，分享了他的看法。 C=CBNweekly T=David Thomlinson C: 有本书《创新者的窘境》，似乎就是在讲追求卓越绩效的大公司，在创新方面往往会遇到一些问题，您怎么看绩效和创新的关系？ T: 这本书我也读过，我非常认同它的观点，而且它也影响了埃森哲的咨询师们。我们最基本的观点就是只有创新才是推动绩效的根源。我们追求的卓越绩效，并不只是企业当前或短期内所面临的财务环境，还应该包括未来几年甚至更长时间里，企业在行业中的地位。短期来看，可以通过各种内部流程优化提高企业的绩效，但长期来看
的话，只有那些能够保持创新的态度、掌握创新技术、跟上产业升级步伐的企业，才能创造卓越的绩效。 C: 企业提高绩效一般可以从哪些方面着手？ T: 在为中国客户服务时，我们会从五个角度着手。第一，在全球化背景下，客户是否可以从海外市场上发现新机会。最近几年中国公司走出去的趋势都很明显，这其中需要解决在开拓海外市场时面临的管理和文化方面的问题。第二，是否能利用中国城镇化升级过程中的机会。在中国乡镇城市升级的过程中，我们在医疗和基础设施领域看到很多机会。第三是帮助企业均衡发展，也就是从单纯追求高速扩张，转为对企业管理和运营流程进行优化。借助商业洞察和技术力量，企业可以提高内部运营效率，节省成本，加快对对市场变化的反应，进而提高绩效。第四，帮助企业选择和实施创新技术。越是行业里的领导企业，越应该理解掌握行业的技术发展趋势，以便在可能到来的产业升级中获益。第五，通过对资源型经济的深入研究与行业经验，帮助客户把握新能源产业和可持续发展带来的新机遇。 C: 在您的经验里，企业创新的阻力有哪些？ T: 公司创新最大的阻力就是人。更准确地说，我认为就是管理者本身，是否具备创新的意识。特别是对成功的企业，更容易满足现
所创新岗位人员绩效考核办法
中科院青藏高原所创新岗位人员绩效考核办法 为了规范研究所职工评价体系，全面认识职工一年来的工作状况，帮助职工明确工作目标、改善工作方法，提高工作质量，充分调动广大职工的积极性和工作热情，从而形成一支具有持续创新能力的人才队伍，提升研究所的科研及管理水平，根据需要，特制定本办法。 一、考核目的 科学评价创新岗位人员的工作成果和工作表现，为下一步的岗位聘任、薪资分配、教育培训等工作提供参考依据。同时通过加强绩效考核与资源配置的关联度，强化职工绩效意识，促进团队与个人绩效的提高，推动研究所科研及管理工作的进一步发展。 二、考核原则 1、考核工作应当坚持客观公正、真实准确、民主公开、注重实绩的原则，充分听取职工本人、其他职工、以及单位领导的意见； 2、被考核者应如实提供与绩效考核指标相关的数据、事实，不得虚报。 3、考核者必须客观公正地评价他人，不得利用考核徇私舞弊，弄虚作假。 三、考核对象： 考核对象为创新岗位人员（包括管理人员、科研人员、技术支撑人员），对于项目聘用人员的考核由聘用部门或课题负责人参照本办法自行组织，并将考核结果上报所领导审批，人事处备案，临时聘用人员一般不参加考核，但要求部门负责人将其表现以书面形式报告给所领导。 四、考核方式 考核采取述评（考核委员会打分），综合评价（主管部门或领导打分），以及民主测评相结合的方式。 五、考核内容 1、科研人员：内容包括科研成果、科研经费、及关键绩效行为等三大方面（详细说明请见《科研人员绩效考核说明》）； 2、管理人员：内容包括关键绩效结果（主要工作的完成情况）和关键绩效行为两个方面（详细说明请见《管理人员绩效考核说明》）； 3、科研支撑人员：可参照管理人员的办法进行。 六、组织领导 设立考核领导小组，总体领导绩效考核工作，并对考核结果及其使用、申诉处理有最终决定权。 分别成立管理人员、科研人员考核委员会，负责职工述评打分。委员会成员由领导小组指定。
科技人员绩效考核制度
科技人员绩效考核制度 第一条：总则 为了贯彻公司关于以科技创新、鼓励创新、激发热情，根据公司发展规划结合当前研发工作实际，努力提高企业的核心竞争力的精神，调动员工科技创新的积极性，充分发挥科技人员的创新能力、提高工作效率、进而提高公司的整体效益，为科技人员薪酬、职务调整及能力开发等方面提供科学、合理的管理依据，特制定本绩效考核制度。 第二条：范围本公司全体科技人员 第三条：职责 1、研发部经理：对研发项目的跟踪进度进行考评； 2、研发部人员：对新产品的研发进度和产品认证做进度表，并依 此执行； 3、人力资源部：对研发人员工作过车结果综合考评。 第四条：考核内容 一、绩效考核的总体要求 1、对“目标”的要求：明确、量化、可行； 2、对目标的完成情况要求定期评估、考核、面谈与辅导； 3、绩效考核的结果要求定期公布执行。
二、绩效考核的组织原则： 1、“集体讨论、主管执行”，即目标制定、绩效评估、绩效考核要经由考评小组集体讨论通过；具体的面谈、辅导由直接主管负责一对一进行。 2、参加评估、考核的人员，在结果/结论未批准前，不准泄露任何有关信息；结果/结论批准后，不准泄露讨论过程的任何信息。 三、制定目标的程序： 1、组建目标制定小组，其成员必须有研发人员、研发部门经理、人力资源经理、技术总监、行政总监参加，研发部门经理为组长；研发人员尽可能全部参加； 2、目标制定小组根据公司年度生产经营计划制定具体的绩效目标，报请总经理批准执行； 3、经批准的绩效目标，由部门经理与设计研发人员签订《绩效目标责任书》，正式执行； 4、经批准的绩效目标由研发部门送人力资源部门备案，同时也供人力资源经理监督执行。 四、绩效评估的程序： 1、由目标制定小组承担绩效评估工作，并由目标制定小组组长主持评估会议；研发人员不必全部参加； 2、逐个将研发人员实际完成的情况与《绩效目标责任书》中规定的绩效目标进行对比评估，形成评估结论；评估结论要求清晰、明了，既要肯定成绩，又要指出差距。
公司部门绩效考核两种创新方法_奖金池分配
公司部门绩效考核两种创新方法研究 摘要：绩效考核作为企业人力资源管理最重要和核心的环节，绩效考核的结果几乎决定了员工在公司发展的每一个方面。从员工角度来说，绩效考核直接决定了其绩效薪酬的评定，间接影响到其晋升、调动及自身职业发展；从企业角度来说，绩效考核让企业了解每一位员工优劣势，从而制定不同的职业培养计划，同时为人力资源储备提供了关键依据。但是绩效考核会遇到各种问题，本文就绩效考核中遇到的档次拉开过大以及大一统指标的问题提出了两种创新考核方法，希望能够一方面为研究人力资源的学者提供新的角度；另一方面为从事人力资源的实践者提供了可行的操作方式。 1. 绩效考核内涵及意义 1.1. 绩效考核的内涵 绩效考核是指针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，决定员工一定周期内整体表现的过程。绩效考核是企业绩效管理体系中最重要的组成部分。完善的绩效管理体系一般包含4W1H，即When-评价周期；What-考核方法；How-考核流程；Why-评价结果运用；Who-考核关系。绩效考核主要涵盖What、How和Who的内容，绩效考核的主要目的是界定出每一位员工在部门或公司的工作成果的次序，因此是绩效管理体系的核心。 1.2. 绩效考核的意义 绩效管理旨在通过客观评估员工的工作行为，使各级管理者明确了解下属的工作绩效，提高各管理单元的管理绩效，促进经营目标的实现；并以此对员工的工作绩效和工作能力态度作出客观评价，激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。 绩效考核最直接的意义在于衡量了每一位员工为部门和公司的付出，了解其对于组织的贡献度。而除此之外，绩效考核对组织、对员工有更多的意义： a) 了解员工的素质状况以及培训发展需求。绩效考核用统一的标准衡量方法确定员工的整体水平、优劣势等，能够公正、客观的了解员工的素质状况，从而有针对性的制定适合员工的培训发展计划，以培养员工应提升的素质和能力。 b) 为员工的薪酬决策提供依据。绩效薪酬是员工薪酬体系的重要构成，如何制定合理的绩效薪酬，使得员工能够劳有所得，对于优秀员工予以更多的奖金，以肯定其为公司付出的努力，同时激励其他员工为公司更加努力工作。绩效考核结果为绩效薪酬的确定提供了科学、合理的依据，通过绩效考核，公司依此付给对组织不同贡献度的员工不同的薪酬水平。
绩效考核创新性
绩效考核创新性 篇一：创新绩效考核 创新绩效考核办法及评分标准 创新绩效考核办法及评分标准 创新绩效考核办法及评分标准 创新绩效考核办法及评分标准 创新绩效考核办法及评分标准（创新绩效积分） 篇二：公司部门绩效考核的两种创新方法 公司部门绩效考核的两种创新方法 摘要：绩效考核作为企业人力资源管理最重要和核心的环节，绩效考核的结果几乎决定了员工在公司发展的每一个方面。从员工角度来说，绩效考核直接决定了其绩效薪酬的评定，间接影响到其晋升、调动及自身职业发展；从企业角度来说，绩效考核让企业了解每一位员工优劣势，从而制定不同的职业培养计划，同时为人力资源储备提供了关键依据。但是绩效考核会遇到各种问题，本文就绩效考核中遇到的档次拉开过大以及大一统指标的问题提出了两种创新考核方法，希望能够一方面为研究人力资源的学者提供新的角度；另一方面为从事人力资源的实践者提供了可行的操作方式。 关键词：人力资源管理绩效考核绩效薪酬奖金池项目制 1.绩效考核内涵及意义
1.1.绩效考核的内涵 绩效考核是指针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，决定员工一定周期内整体表现的过程。绩效考核是企业绩效管理体系中最重要的组成部分。完善的绩效管理体系一般包含4w1H，即when-评价周期；what-考核方法；How-考核流程；why-评价结果运用；who-考核关系。绩效考核主要涵盖what、How和who 的内容，绩效考核的主要目的是界定出每一位员工在部门或公司的工作成果的次序，因此是绩效管理体系的核心。1.2.绩效考核的意义 绩效管理旨在通过客观评估员工的工作行为，使各级管理者明确了解下属的工作绩效，提高各管理单元的管理绩效，促进经营目标的实现；并以此对员工的工作绩效和工作能力态度作出客观评价，激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。 绩效考核最直接的意义在于衡量了每一位员工为部门和公司的付出，了解其对于组织的贡献度。而除此之外，绩效考核对组织、对员工有更多的意义： a)了解员工的素质状况以及培训发展需求。绩效考核用统一的标准衡量方法确定员工 的整体水平、优劣势等，能够公正、客观的了解员工的素质状况，从而有针对性的制定适合员工的培训发展计划，以培养员工应提升的素质和能力。b)为员工的薪酬决策提供依据。绩效薪酬是员工薪酬体系的重要构成，如何制定合理
绩效考核,创新
绩效考核,创新 篇一：公司部门绩效考核的两种创新方法 公司部门绩效考核的两种创新方法 摘要：绩效考核作为企业人力资源管理最重要和核心的环节，绩效考核的结果几乎决定了员工在公司发展的每一个方面。从员工角度来说，绩效考核直接决定了其绩效薪酬的评定，间接影响到其晋升、调动及自身职业发展；从企业角度来说，绩效考核让企业了解每一位员工优劣势，从而制定不同的职业培养计划，同时为人力资源储备提供了关键依据。但是绩效考核会遇到各种问题，本文就绩效考核中遇到的档次拉开过大以及大一统指标的问题提出了两种创新考核方法，希望能够一方面为研究人力资源的学者提供新的角度；另一方面为从事人力资源的实践者提供了可行的操作方式。 关键词：人力资源管理绩效考核绩效薪酬奖金池项目制 1.绩效考核内涵及意义 1.1.绩效考核的内涵 绩效考核是指针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，决定员工一定周期内整体表现的过程。绩效考核是企业绩效管理体系中最重要的组成部分。完善的绩效管理体系一般包含4w1H，即when-评价周期；what-考核方法；How-考核流程；why-评
价结果运用；who-考核关系。绩效考核主要涵盖what、How和who 的内容，绩效考核的主要目的是界定出每一位员工在部门或公司的工作成果的次序，因此是绩效管理体系的核心。1.2.绩效考核的意义 绩效管理旨在通过客观评估员工的工作行为，使各级管理者明确了解下属的工作绩效，提高各管理单元的管理绩效，促进经营目标的实现；并以此对员工的工作绩效和工作能力态度作出客观评价，激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。 绩效考核最直接的意义在于衡量了每一位员工为部门和公司的付出，了解其对于组织的贡献度。而除此之外，绩效考核对组织、对员工有更多的意义： a)了解员工的素质状况以及培训发展需求。绩效考核用统一的标准衡量方法确定员工 的整体水平、优劣势等，能够公正、客观的了解员工的素质状况，从而有针对性的制定适合员工的培训发展计划，以培养员工应提升的素质和能力。b)为员工的薪酬决策提供依据。绩效薪酬是员工薪酬体系的重要构成，如何制定合理 的绩效薪酬，使得员工能够劳有所得，对于优秀员工予以更多的奖金，以肯定其为公司付出的努力，同时激励其他员工为公司更加努力工作。绩效考核结果为绩效薪酬的确定提供了科学、合理的依据，通过绩效考核，公司依此付给对组织不同贡献度的员工不同的薪酬水平。 c)为员工职业生涯发展和公司人力资源规划提供基础信息。员工是否能够胜任岗位工
绩效考核的创新(4个doc)
考核的创新（一） 绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作成绩和潜力的管理方法。其实质是人力资源管理开发关于现有员工的信息，为员工的报酬、晋升、调配、培训、激励、辞退和职业生涯管理等工作提供科学的依据。 对于企业，如何考核员工业绩，奖励谁、惩罚谁，是改进工作、实行激励的重要依据，关系到如何向员工昭示企业的价值标准，关系到企业今后的发展方向；对于员工，企业如何评价自己，奖励谁、惩罚谁，关系到每个人的切身利益，关系到自身价值是否得到充分肯定，甚至关系到自身的去留，毫无疑问也是至关重要。 1.考核的目的——从奖惩到培养发展 松下幸之助说：“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公、导致不满，损害士气和效率等等。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。” 如何客观、公正、科学地考核和评价员工，以及对员工进行赏罚，本身是一个很难解决的问题；几乎没有哪个企业可以说自己已经充分地解决好了，无须为此烦神了。中外企业，概莫能外。 但是，考核的目的绝不仅仅局限于为奖惩提供依据，它更重要的用途是树立企业的价值观、为员工的职业发展指明方向。可以说，这属于考核目的的创新。 最伟大的真理往往最简单。美国管理专家米契尔?拉伯福，是一个从车间里成长起来的管理者。他从自己的管理实践中悟出了一条“最简单、最明白然而也是最伟大的管理原则”：“人们会去做受到奖励的事情。”当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。“对今天的组织体而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。” 管理的精髓确实就是这样一条最简单明白不过却往往被人遗忘的道理：你想要什么，就该奖励什么。中国古人早就发现：上有所好，下必甚之。楚王好细腰，宫中多饿死。作为一个管理者，不论是古代的君王、官吏，还是今天的总统、经理，你奖励什么，惩罚什么，无疑就是向世人昭示你的价值标准；你的下属、员工，或者认同你的价值标准，努力做你希望他做的事，成为你所希望他成为的那种人；或者不接受你的价值标准，脱离你的企业、组织而去；或者就是阳奉阴违，投机取巧。 所以，作为一个管理者，建立自己正确的（即符合企业、组织根本利益的）、明确的（即不是模棱两可、摇摆不定的）价值标准，并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现
绩效考核与薪酬战略创新
绩效考核的力量——创新力 一、说说考核方式这东西 常规的考核一般由人力资源部出台一个考核制度，用条条框框画出几套表格套上所谓的考核指标（或定性或定量）。好了，公司内的所有部门人员对号入座考核吧，勿论是月度、季度、年度，这一考核制度、考核表格全能适用。 如果部门对这套制度表格有埋怨觉着标准不符合实际情况，行，我们可以组成一个考核小组，由总经理挂帅、副总经理或总经理助理主管，体现考核的公正严肃性，企管部、财务部、办公室、销售部等抽调组员，人力资源部考核主管统筹沟通协调，使考核标准贴合部门运作需求，成了，考核小组正式上台唱戏，纳众家之所长总可以解决考核标准化问题吧？ 其实不然，考核小组的成员如果来自最懂业务、经验丰富的管理层，往往繁忙的工作影响他们真正参与考核小组的职责工作。而考核小组如抽调一些没事干、也干不了事的人去基层进行考核，出现的结果是考核小组成一草台班子，顶多看以下指标完成没有，再听听群众的意见，以自己主观判断完成考核。一段时间后，只剩下考核主管有心无力的奔走在考核小组成员和各部门负责人、员工之间。 换种考核办法吧。 试试360度考核。有很多企业现在逐渐的模仿做360度考核，项目包括部门评分、下属评分、其他部门评分，甚至客户打分，够全面的考核了。可是目前我们的企业大部分处于成长期，也许今年年初刚定的架构及人员，运作三到四个月后架构和人员又遭遇调整，人员走马灯一样更换，这种情况下360度考核根本行不通。
再看看平衡记分卡。Rockwater和FMC公司在平衡记分卡的实践中，提出了一个重要观点：绩效评估指标必须与公司战略一致。这个道理似乎浅显明白，但是许多企业并不能做到。大多数企业都会致力于现有流程的优化，如强化责任、降低成本、缩短时间等；但是往往忽视那些战略性的流程：那些必须表现优异才能导致战略成功的流程，特别使一些创新性的流程。 因此，平衡记分卡必须表达公司战略，作为公司的"战略地图"，是公司战略的表述、澄清和沟通工具。好了，如果你的老板经营企业是顺应感觉，根本不知道他今天的战略发展方向，你也别象我一样拽着平衡记分卡出来粉饰门面。 扯远了，说到底，绩效考核的结果，是用来和发薪酬、奖金（提成）、人员晋升/降级、人员培养等人力资源开发挂钩的。基于笔者踏入人力资源工作几年的认识，从任职公司所使用过的考核方法来探讨，希望激发你对绩效考核的创新力，最终形成绩效考核变革的强大推动力量。 二、任职层面可使用的考核方式 一个小规模公司最基本的架构设置如下： 在这个架构中，有部门经理以上高层人员、有市场一线人员，有行政后勤人员，从绩效考核任职的层面我们可以来分析使用何种考核方式会更佳：
技术创新绩效管理考核办法
附件2 汾西矿业集团公司 技术创新绩效管理考核办法 为充分发挥科技对企业经济发展的支撑引领作用，加强汾西矿业集团公司技术创新能力，推进创新型企业建设的步伐，促进企业可持续、快速发展，强化企业在技术创新体系中的主体地位，全面提升企业的核心竞争力，依照山西焦煤集团公司技术创新绩效考核管理办法，特制定本办法。 一、成立考核领导组 组长：董事长、总经理 常务副组长：集团公司总工程师 副组长：集团公司领导班子其他成员 成员：技术中心、计划处、企管处、财务处等有关部门负责人。 领导组职责：负责集团公司整体科技创新政策研究、制定与运用，战略规划、重要创新资源配置等；负责对各单位技术创新管理和技术投入绩效考核工作的开展；引导各单位积极开展项目研究，加强企业技术创新与人才建设和储备，不断提升企业技术创新能力。 领导组下设办公室，办公室设在技术中心，负责技术创新绩效管理考核的日常工作。 二、考核原则
考核工作按照公开、公正、公平原则，严格考核程序和考核标准，突出业绩考核，做到统筹兼顾、重点突出。 三、考核单位 各生产（基建）矿井、各地面生产单位 四、考核办法 1、考核采用量化考核，每半年进行一次； 2、结合各单位上报的考核评价材料，根据现场考核及技术创新研发投入、创新管理和业绩完成情况，得出考核结果； 3、考核领导组对考核评价结果进行审核，确定后发布评价结果。 五、考核内容 1、研发投入 各单位申报研发经费总额占主营业务收入的1.5%；集团公司下达给各单位的研发项目及费用投入；研究开发费在财务科目下列支情况。 2、研究开发项目完成率 指各单位列入研究开发项目计划的项目实施进展、过程监管及结题验收情况，当年计划项目工作量完成90%及以上；符合国家税收政策的研发费可加计扣除直接抵扣税情况。 3、科技项目九段管理 建立科技项目阶段性管理模式，具体负责项目资金计划
绩效考核的创新修订稿
绩效考核的创新集团标准化工作小组[Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ&M8QMN]
绩效考核的创 绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作成绩和潜力的管理方法。其实质是人力资源管理开发关于现有员工的信息，为员工的报酬、晋升、调配、培训、激励、辞退和职业生涯管理等工作提供科学的依据。 对于企业，如何考核员工业绩，奖励谁、惩罚谁，是改进工作、实行激励的重要依据，关系到如何向员工昭示企业的价值标准，关系到企业今后的发展方向；对于员工，企业如何评价自己，奖励谁、惩罚谁，关系到每个人的切身利益，关系到自身价值是否得到充分肯定，甚至关系到自身的去留，毫无疑问也是至关重要。 1.考核的目的一一从奖惩到培养发展 松下幸之助说：“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公、导致不满，损害士气和效率等等。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。”
如何客观、公正、科学地考核和评价员工，以及对员工进行赏罚，本身是一个很难解决的问题；几乎没有哪个企业可以说自己己经充分地解决好了，无须为此烦神了。中外企业，概莫能外。但是，考核的目的绝不仅仅局限于为奖惩提供依据，它更重要的用途是树立企业的价值观、为员工的职业发展指明方向。可以说，这属于考核目的的创新。 最伟大的真理往往最简单。美国管理专家米契尔拉伯福，是一个从车间里成长起来的管理者。他从自己的管理实践中悟出了一条“最简单、最明白然而也是最伟大的管理原则”：“人们会去做受到奖励的事情。”当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。“对今天的组织体而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。” 管理的精髓确实就是这样一条最简单明口不过却往往被人遗忘的道理：你想要什么，就该奖励什么。中国古人早就发现：上有所好，下必甚之。楚王好细腰，宫中多饿死。作为一个管理者，不论是古代的君王、官吏，还是今天的总统、经理，你奖励什么，惩罚什么，无疑就是向世人昭示你的价值标准；你的下属、员工，或者认同你的价值标准，努力做你希望他做的事，成为你所希望他成为的那种人；或者不接受你的价值标准，脱离你的企业、组织而去；或者就是阳奉阴违，投机取巧。
创新绩效考核办法
创新绩效积分考核管理办法 第一章总则 第一条为认真贯彻落实科学发展观，积极践行集团公司“两调整、两提高”和“两创新、两带动”战略，充分调动广大员工自主创新的积极性，最大限度的激发人才的创造活力，提高创新工作的质量和水平，加快创新成果转化，创新型团队建设，并逐步实现创新工作的规范化、科学化和制度化管理绩效，特制订本办法。 第二条本办法适用于禹州锦创煤业有限公司 第三条考核办法：考核小组对单位自主创新工作实行季度考核。 第四条考核结果与各部室、区队季度创新奖挂钩。 第五条按百分制考核（具体考核内容及标准见附表）。考核结果按百分制分为A、B、C、D、E 五个等级，95 分（不包括95 分）以上为 A 级，90-95 分（不包括90 分）为 B 级，85-90 分为 C 级（不包括85 分），80-85 分为 D 级，80 分（不包括80 分）以下为 E 级。 第六条生产经营部室、区队创新考核结果奖励:季度考核被评为A、B、C 级的分别奖励单位500元、300元、200元；各部室、区队根据考核办公室出具的考核结果，制定二次分配办法，重点奖励在管理、技术创新活动中业绩突出的人员。D 级不奖。对 E 级单位进行罚款，对单位正职罚200元，副职罚150 元，与创新有关的相关责任人罚100元。 第七条为加强领导，成立禹州锦创煤业有限公司创新考评领导小组组长：方永芳 副组长：许可建白玉玺金建国赵新虎李杰 下设考核办公室办公室，负责考评具体工作。办公室设在综合办公室。 考核办公室每季度按照“公正、公平、公开”的原则，对照考核标准组织考核，考核结果报领导小组批准后执行。 第二章：附件 创新绩效考核
收藏丨互联网公司绩效考核管理办法
某公司绩效考核管理办法 编号：SBSqa170415-Av0-A 第一条目的 1．建立公正、合理的绩效考核制度，有利于促使企业达成阶段性发展目标，并为企业战略目标调整提供重要依据； 2．同时，可以对各岗位的工作表现、利益分配、调薪调岗、培训发展等提供评估、决策重要依据； 3．可持续发展：通过考核，发现并改善企业经营管理中的问题，实现企业管理PDCA循环。同时便于员工建立不断自我激励的心理模式，促进企业与员工共同成长。 第二条薪资构成 4．职能型岗位的薪资由底薪、绩效薪资及创新激励构成。 5．所得月薪=岗位底薪+绩效薪资+创新激励+其他。 6．人员绩效工资按管理中心《薪酬体系表》内各等级绩效工资为计算基数，绩效薪资占总薪资的20%。 第三条考核依据 7．职能型运营部门的绩效考核主要依据于企业阶段性运营目标计划达成情况，部门目标计划须根据企业阶段性运营目标计划分解到每个月（可适时调整），部门协同分工共同达成运营目标。 8．实际情况
第四条考核流程 9．考核流程 1）自评：被考核人自我评定； 2）复评：被考核人直属上级评定； 3）互评：相关部门主管/经理层级互评； 4）核实：由人事部门（或总经办）与被考核人无异议确认核实； 5）核定：由总经理最终签字核定。 第五条考核标准 10．对职能型岗位的考核主要从工作表现、团队协作、工作态度等三个方面进行考核。权重分值分别为：80分、10分、80分。 绩效分数 考评项目工作表现团队协作工作态度创新激励 评定等级考评权重80分10分10分0~20分 考评分数
11．绩效考核标准样式： PART 1工作表现 1）此项考评人自评仅作参考，最终分数以直接上级复评分数为准； 2）相关考评项目由人事部门（或总经办）根据实际情况核实。 权重分数：80分序号考核项目考核内容考核标准自评复评 内容分类1 内容分类1的评估维度量化程度 1 工作模块1 内容分类2 内容分类2的评估维度量化程度 2 工作模块1 3 工作模块3 4 工作模块4 总分 考评人意见