绩效考核的创新修订稿
绩效考核制度的创新与改进策略
绩效考核制度的创新与改进策略绩效考核制度是组织管理中的一个重要环节，旨在评估员工的工作绩效，提高工作效率和员工的士气。
然而，传统的绩效考核制度往往存在一些问题，如缺乏灵活性、缺乏针对性和公正性等。
因此，为了适应日益复杂多元的组织环境，我们需要创新和改进绩效考核制度。
本文将从以下十个方面展开分析，探讨绩效考核制度的创新与改进策略。
1. 引入360度评估：传统的绩效考核主要侧重于上级对下属的评估，忽视了其他员工对其的了解和评价。
引入360度评估可以让员工从多个角度获得反馈，增加绩效考核的全面性和客观性。
2. 设置明确的绩效目标：明确的绩效目标可以帮助员工理解工作重点和预期成果，从而有针对性地提高工作效率和质量。
建议在制定绩效目标时，与员工进行充分沟通，确保目标的合理性和可操作性。
3. 鼓励员工自我评估：传统的绩效考核往往只是上级对下属的评估，员工缺乏对自己的真实评价。
鼓励员工自我评估可以帮助他们更好地认识自己的工作表现，并主动提出改进策略。
4. 引入有效的奖励机制：奖励是激励员工积极工作的有效手段。
绩效考核制度应当设立有效的奖励机制，如提供奖金、升职机会和培训资源等，激励员工提高工作绩效。
5. 建立良好的反馈机制：及时和准确的反馈对于员工的成长和改进至关重要。
绩效考核制度应当建立起良好的反馈机制，使员工能够了解自己的优势和不足，并得到必要的支持和帮助。
6. 强调团队协作：传统的绩效考核往往只注重个人的工作绩效，忽视了团队协作的重要性。
在绩效考核制度中，应当强调团队协作的意义和要求，鼓励员工在团队中共同努力，实现共赢。
7. 提供个人发展机会：员工的个人发展是组织发展的重要组成部分。
绩效考核制度应当提供个人发展的机会，如培训计划、职业规划和跨部门交流等，激励员工持续学习和提升能力。
8. 面向未来的绩效指标：绩效考核应当关注员工的未来潜力和发展方向，而不仅仅是对过去的工作绩效进行评价。
制定面向未来的绩效指标可以帮助员工制定个人发展计划，并为组织的长远发展打下基础。
教师绩效考核方案修订
教师绩效考核方案修订在教育领域，教师绩效考核是一项至关重要的管理工作，它不仅关系到教师个人的职业发展和薪酬待遇，更对学校的整体教育质量和教学效果产生深远影响。
为了更好地激励教师积极投入教学工作，提高教育教学水平，我们对现有的教师绩效考核方案进行了全面修订。
一、修订背景随着教育改革的不断推进和学校发展的新需求，原有的教师绩效考核方案在某些方面已经不能完全适应新的形势。
例如，原方案在评价指标的设定上可能不够全面和科学，过于注重教学成绩而忽视了教学过程中的创新和学生综合素质的培养；在评价方式上可能过于单一，主要依赖学生的考试成绩和领导的主观评价，缺乏教师的自我评价和同行互评；在考核结果的应用上可能不够合理，没有充分发挥绩效考核的激励作用，导致部分教师对考核工作缺乏积极性和主动性。
二、修订原则1、科学性原则新的绩效考核方案要基于科学的教育教学理论和方法，结合学校的实际情况，制定合理、客观、准确的评价指标和标准，确保考核结果能够真实反映教师的工作表现和业绩。
2、全面性原则考核内容要涵盖教师工作的各个方面，包括教学工作、教研工作、德育工作、班级管理工作等，避免片面地评价教师的某一方面表现。
3、公正性原则考核过程要公开、公平、公正，确保评价结果不受个人情感、关系等因素的影响。
同时，要为教师提供申诉和反馈的渠道，保障教师的合法权益。
4、激励性原则通过合理的考核结果应用，激励教师不断提高自身的业务水平和工作能力，积极创新教学方法和手段，为提高教育教学质量做出更大的贡献。
三、修订内容1、考核指标的调整（1）教学工作教学成绩：不仅关注学生的考试成绩，还要考虑学生的学习进步情况、学科素养的提升等。
教学方法：评价教师是否采用多样化、创新性的教学方法，如小组合作学习、探究式学习、项目式学习等，以激发学生的学习兴趣和主动性。
教学资源利用：考察教师是否合理利用教材、教具、多媒体等教学资源，提高教学效果。
教学反思：要求教师定期对自己的教学工作进行反思和总结，提出改进措施和建议。
绩效考核的创新
绩效考核的创新绩效考核的创新一、引言绩效考核是现代企业管理中的一项重要工作，它对于激励员工、提升企业整体竞争力具有重要的作用。
然而，传统的绩效考核方式存在一些问题，如操作繁琐、评估结果不准确等，不能适应当前企业发展的需要。
因此，需要创新绩效考核方式，提高其科学性和有效性。
二、传统绩效考核的问题传统绩效考核主要采用定期个别评定的方式，将员工的绩效归结为一个综合评分。
然而，这种方式存在一些问题。
1.评估结果不准确：传统绩效考核主要依靠主管对员工的主观评价，往往受人情因素影响，容易出现评估结果失真的情况。
2.操作繁琐：传统绩效考核往往需要花费大量人力物力进行调查和评估，操作繁琐费时，给企业带来了额外的成本和负担。
3.缺乏动态性：传统绩效考核通常是定期进行的，一年或半年一次，无法及时掌握员工的工作情况和进展，对于快速变化的企业来说，显得落后。
三、创新绩效考核方式为了解决传统绩效考核方式的问题，需要对其进行创新。
以下是一些创新绩效考核方式的探索：1.建立绩效指标体系：将员工的工作目标与企业的发展目标相对应，制定出一套科学的绩效指标体系。
该体系应包括定量指标和定性指标，以准确评估员工的工作业绩。
2.引入360度评估：除了主管的评估外，还可以引入同事、下属和客户的评估，以获得全面的绩效数据。
通过多方评估，可以更客观地评价员工的绩效，减少主观因素的干扰。
3.实时反馈机制：建立一个实时的绩效反馈机制，让员工能够随时了解自己的工作表现和评价结果。
这样可以及时发现问题，并采取措施进行改进，提高工作效率。
4.个性化绩效考核：不同的员工具有不同的能力和优势，应该根据员工的特点和岗位需求进行个性化的绩效考核。
只有将员工的个人能力充分发挥，才能获得最好的绩效。
5.绩效奖励措施：通过设立有吸引力的绩效奖励制度，激励员工发挥最佳水平。
奖励可以是物质奖励，如奖金、晋升等，也可以是精神奖励，如公开表扬、荣誉证书等。
四、创新绩效考核的意义创新绩效考核方式的推行，将为企业带来许多优势和意义。
绩效考核制度调整与创新方案
绩效考核制度调整与创新方案近年来，绩效考核制度已成为企业管理中的重要环节。
然而，在实际应用中，不少企业发现传统的绩效考核制度存在一些弊端，无法准确评估员工的工作表现，无法激发员工的积极性与创造力。
为了解决这一问题，需要对绩效考核制度进行调整与创新。
本文将就绩效考核制度调整与创新方案展开讨论。
一、员工参与制度设计在传统的绩效考核制度中，员工对制度设计往往缺乏参与。
为了更好地调整绩效考核制度，我们应当充分尊重员工的主体地位，让员工参与到制度设计的过程中。
通过员工的参与，可以更准确地了解员工对绩效考核的需求与期望，从而更好地为员工量身定制适合的考评标准。
二、建立多元化的考核指标体系传统的绩效考核制度常常只从数量指标上对员工进行评价，忽视了质量、效益和创新等方面的表现。
为了更全面地评估员工的绩效，我们应建立多元化的考核指标体系，包括数量指标、质量指标、效益指标、创新指标等，以呈现员工全面的工作表现。
三、引入360度评价方法传统的绩效考核制度往往只由上级对下级进行评价，忽视了同事和下级对员工的评价。
为了更客观地评估员工的表现，可以引入360度评价方法。
通过让同事和下级参与评价，可以更全面地了解员工在团队中的角色和贡献，从而更准确地进行绩效评价。
四、注重绩效奖惩的公平性绩效考核制度调整与创新的核心是要保证绩效奖惩的公平性。
在制定奖惩措施时，应考虑员工的不同背景和能力，避免简单粗暴地根据数字来判断绩效。
同时，也要加强对奖惩过程的监督，确保员工的权益得到保障。
五、提供个性化的职业发展规划绩效考核制度不仅仅是对员工工作表现的评价，还应与个人发展规划相结合。
企业可以根据员工的绩效评价结果，提供个性化的职业发展指导和培训计划，帮助员工实现个人职业目标的同时，推动企业整体发展。
六、建立良好的反馈机制绩效考核不仅要对员工进行评估，也应提供及时有效的反馈，让员工了解自己的优势和不足，以便未来能有针对性地改进。
建立良好的反馈机制，可以帮助员工更好地调整工作状态和提升工作能力。
绩效考核制度的创新与改进措施
绩效考核制度的创新与改进措施一、引言近年来，随着社会经济的快速发展，绩效考核制度在各个领域起到了至关重要的作用。
然而，当前的绩效考核制度面临着许多问题与挑战，亟需创新与改进。
本文将探讨绩效考核制度的创新与改进措施，旨在提高绩效考核的科学性和公正性。
二、制定明确的绩效目标首先，绩效考核制度的创新与改进需要制定明确的绩效目标。
绩效目标应该与组织的战略目标紧密相连，并量化为具体的指标。
通过明确的绩效目标，可以确保员工的工作方向与组织的战略一致，提高工作的效率和质量。
三、建立多元化的考核指标体系其次，多元化的考核指标体系也是创新与改进的重点。
传统的绩效考核往往仅以工作完成量为主要指标，忽视了员工的综合能力和个人贡献。
因此，建立一个考核指标体系，包括工作完成情况、工作质量、团队合作能力、创新能力等多个方面的指标，可以更全面地评估员工的绩效。
四、注重定期的沟通与反馈绩效考核的创新与改进还需要注重定期的沟通与反馈。
仅仅依靠一年一度的考核来评估员工的绩效是远远不够的。
定期与员工进行沟通，了解其工作情况和需求，及时反馈工作表现和改进意见，可以帮助员工及时调整工作方向，并促进员工的进步和发展。
五、提倡员工参与的绩效评估方式另外，创新与改进绩效考核制度还需要提倡员工参与的绩效评估方式。
传统的绩效评估往往由上级单方面评定，容易导致主观性问题。
因此，可以引入360度评估、自评等方式，让员工参与到绩效评估中，提高评估的客观性和参与度。
六、完善奖惩机制绩效考核制度的创新还需要完善奖惩机制。
在绩效考核中，必须合理设定奖励标准，并确保奖励措施公平公正。
同时，也要建立严格的惩罚机制，对绩效低下或有失当行为的员工进行相应的处理，以激励员工正确履行职责，并提高整体绩效水平。
七、强化培训和发展绩效考核的创新与改进还需要注重员工的培训和发展。
通过提供不同层次、不同形式的培训，增加员工的专业知识和技能，提高员工的绩效水平。
此外，还应该设立职业发展通道，为员工提供晋升和发展的机会，激励员工提高自身绩效。
绩效考核制度的改革与创新建议
绩效考核制度的改革与创新建议一、引言近年来，绩效考核制度在各个组织中日益普及和严格。
然而，存在一些问题与挑战需要我们重视和应对。
本文将从绩效考核的目标、指标、过程、评价和激励等方面，提出改革与创新的建议，旨在提高绩效考核的科学性、公正性和有效性。
二、明确绩效考核的目标绩效考核的目标应当是促进个体、团队和组织的发展。
因此，在改革和创新绩效考核制度时，应当明确绩效考核的目标并贯彻在每一个环节中。
通过明确目标，可以使绩效考核更加科学、客观和公正。
三、设计合理的指标体系绩效考核的指标体系应当能够直观地反映个体、团队和组织的工作表现。
指标应当量化、可衡量且具有可操作性。
此外，指标应当与具体工作任务紧密相连，以确保绩效考核的针对性和实用性。
四、建立多元化的评价机制为了确保绩效考核的公正性和客观性，应当引入多元化的评价机制。
除了主管评价外，还可以采用同事评价、下属评价、客户评价等多方面的评价方式。
通过多元化的评价机制，可以提高绩效考核的客观性和准确性。
五、注重过程管理绩效考核不应仅仅关注结果，更应关注过程。
在绩效考核的设计中，应当注重过程管理的规范与监督，以确保在完成工作的过程中，个体、团队和组织能够按照规定的流程和要求推进工作，并及时发现和解决问题。
六、及时反馈与沟通为了使绩效考核更加有效，个体、团队和组织应当及时获得绩效考核结果反馈。
此外，主管和被评价者之间应建立良好的沟通机制，充分交流双方的期望与需求，并共同制定改进措施，以提高工作表现和绩效水平。
七、创造公平激励机制绩效考核的最终目的是激励个体、团队和组织的进一步发展。
为了营造公平的激励机制，应当综合考虑不同因素对绩效的影响，并根据评价结果给予相应的奖励。
此外，激励机制中应注重长期激励，鼓励个体、团队和组织的持续进步和发展。
八、推动绩效文化的建设绩效考核制度改革与创新的关键在于营造良好的绩效文化。
个体、团队和组织应当共同努力推动绩效文化的建设，倡导积极进取、结果导向的价值观。
绩效考核制度的创新与改进
绩效考核制度的创新与改进绩效考核制度是一种评价与激励员工表现的管理工具，对于提高企业整体竞争力和员工个人能力发展具有重要意义。
然而，在实际应用中，传统的绩效考核制度存在诸多问题，如流于形式、缺乏激励、评价标准不公等。
因此，本文将探讨绩效考核制度的创新与改进，以期提升其效力与公平性。
一、引言绩效考核制度在企业中扮演着至关重要的角色，能够充分调动员工的积极性和创造力，提高企业的整体效益。
然而，现有的绩效考核制度存在不少问题，进而引发了对其创新与改进的迫切需求。
二、建立明确的绩效目标为了使绩效考核制度具有可执行性，首先需要明确绩效目标。
传统的绩效目标往往过于笼统，缺乏量化指标。
因此，公司可以通过设定具体、可衡量的目标，如销售额、利润增长率等，以此明确员工的工作重点和期望表现。
三、关注全面能力评估除了关注业绩，绩效考核制度还应当注重全面能力评估。
传统的制度往往只着眼于工作成果，忽视员工的学习能力和团队合作等软性素养。
因此，将全面能力评估纳入绩效考核制度，可以更全面地反映员工的工作表现，并促进其综合能力的提升。
四、注重定期反馈与沟通绩效考核制度的创新与改进，还应当注重定期反馈与沟通。
传统的绩效考核往往只在年末进行一次评估，缺乏及时的反馈与指导。
因此，公司可以建立定期的绩效面谈机制，与员工进行更频繁的沟通，及时了解他们的困惑和需求，以便及时调整工作计划和目标。
五、培养共享与协作意识绩效考核制度的创新与改进还应当注重培养共享与协作意识。
传统的绩效考核往往注重个人的绩效评价，缺乏团队合作的考核机制。
因此，公司可以引入团队绩效评估，鼓励员工之间的协作与分享，提高整个团队的绩效。
六、公平公正地评价员工表现绩效考核制度的公平性对于提升员工对制度的认可度和积极性非常关键。
传统的绩效考核制度往往存在评价标准不公的问题，容易产生不公正对待和压力过大的现象。
因此，公司可以制定公正的评价标准，并建立起多维度、多人参与的评估体系，以减少主观偏见和不公平因素的影响。
绩效考核的创新修订稿
绩效考核的创新集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]绩效考核的创新绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作成绩和潜力的管理方法。
其实质是人力资源管理开发关于现有员工的信息，为员工的报酬、晋升、调配、培训、激励、辞退和职业生涯管理等工作提供科学的依据。
对于企业，如何考核员工业绩，奖励谁、惩罚谁，是改进工作、实行激励的重要依据，关系到如何向员工昭示企业的价值标准，关系到企业今后的发展方向；对于员工，企业如何评价自己，奖励谁、惩罚谁，关系到每个人的切身利益，关系到自身价值是否得到充分肯定，甚至关系到自身的去留，毫无疑问也是至关重要。
1.考核的目的——从奖惩到培养发展松下幸之助说：“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公、导致不满，损害士气和效率等等。
所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。
”如何客观、公正、科学地考核和评价员工，以及对员工进行赏罚，本身是一个很难解决的问题；几乎没有哪个企业可以说自己已经充分地解决好了，无须为此烦神了。
中外企业，概莫能外。
但是，考核的目的绝不仅仅局限于为奖惩提供依据，它更重要的用途是树立企业的价值观、为员工的职业发展指明方向。
可以说，这属于考核目的的创新。
最伟大的真理往往最简单。
美国管理专家米契尔拉伯福，是一个从车间里成长起来的管理者。
他从自己的管理实践中悟出了一条“最简单、最明白然而也是最伟大的管理原则”：“人们会去做受到奖励的事情。
”当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。
“对今天的组织体而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。
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绩效考核的创新集团标准化工作小组[Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ&M8QMN]绩效考核的创绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作成绩和潜力的管理方法。
其实质是人力资源管理开发关于现有员工的信息，为员工的报酬、晋升、调配、培训、激励、辞退和职业生涯管理等工作提供科学的依据。
对于企业，如何考核员工业绩，奖励谁、惩罚谁，是改进工作、实行激励的重要依据，关系到如何向员工昭示企业的价值标准，关系到企业今后的发展方向；对于员工，企业如何评价自己，奖励谁、惩罚谁，关系到每个人的切身利益，关系到自身价值是否得到充分肯定，甚至关系到自身的去留，毫无疑问也是至关重要。
1.考核的目的一一从奖惩到培养发展松下幸之助说：“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公、导致不满，损害士气和效率等等。
所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。
”如何客观、公正、科学地考核和评价员工，以及对员工进行赏罚，本身是一个很难解决的问题；几乎没有哪个企业可以说自己己经充分地解决好了，无须为此烦神了。
中外企业，概莫能外。
但是，考核的目的绝不仅仅局限于为奖惩提供依据，它更重要的用途是树立企业的价值观、为员工的职业发展指明方向。
可以说，这属于考核目的的创新。
最伟大的真理往往最简单。
美国管理专家米契尔拉伯福，是一个从车间里成长起来的管理者。
他从自己的管理实践中悟出了一条“最简单、最明白然而也是最伟大的管理原则”：“人们会去做受到奖励的事情。
”当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。
“对今天的组织体而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。
”管理的精髓确实就是这样一条最简单明口不过却往往被人遗忘的道理：你想要什么，就该奖励什么。
中国古人早就发现：上有所好，下必甚之。
楚王好细腰，宫中多饿死。
作为一个管理者，不论是古代的君王、官吏，还是今天的总统、经理，你奖励什么，惩罚什么，无疑就是向世人昭示你的价值标准；你的下属、员工，或者认同你的价值标准，努力做你希望他做的事，成为你所希望他成为的那种人；或者不接受你的价值标准，脱离你的企业、组织而去；或者就是阳奉阴违，投机取巧。
所以，作为一个管理者，建立自己正确的（即符合企业、组织根木利益的）、明确的（即不是模棱两可、摇摆不定的）价值标准，并通过奖罚手段的具体实施明口无误地表现出来，应该是管理中的头等大事。
拉伯福说，他在管理实践中有两大发现：“1、你越奖励的行为，你得到的越多。
你不会得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所奖励的。
在任何情况下，你都可以判定人会做对他们最有利的事。
2、在尝试着要做正确的事时，人们很容易掉入这样的陷阱：即奖励错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。
结果是，我们希望得到A,却不经意地奖励B,而且还在困惑为什么会得到B。
”也就是说：1、你要求人们做出什么行为，与其仅仅停留在希望、要求上，不如对这种行为作出明明白白的奖励更来得有效；2、人们往往犯这样的错误：希望、要求得到A,却往往得到了B,原因是他自己往往不经意地奖励了Bo每一个管理者都可以对照一下自己是不是犯过类似的错误。
例如：我们是不是口头上宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表而文章、投机取巧之人我们是不是口头上宣布员工考核以业绩为主，却往往凭主观印象评价和奖励员工我们是不是口头上宣布鼓励创新，却往往处罚了敢于创新之人我们是不是口头上宣布鼓励不同意见，却往往处罚了敢于发表不同意见之人我们是不是口头上宣布按章办事，却往往处罚了坚持原则的员工我们是不是口头上鼓励员工勤奋工作、努力奉献，却往往奖励了不干实事、专事捣鬼、钻营之人在考核员工时特别要注意的是，要注重其实际业绩，而不要注重其口头上怎么说。
不能奖励了投机取巧，冷落了埋头实干，否则以后我们指望谁来做事呢管理大师卡耐基说过：我年纪越大，就越不重视别人说些什么，我只看他们做些什么。
其实中国古贤更早就说过这样的话：〃始吾于人也，听其言而信其行；今吾于人也，听其言而观其行〃（孔子）。
考核另一个重要目的很容易被企业的管理者忽视：利用其评价和反馈功能，促进员工的职业生涯发展。
具体说：考核可以确定员工培训开发的方向。
从企业来说，考核能发现员工的长处与不足，找岀培训的需要和进一步开发的方向，据此制订培训措施与计划；从员工个人来说，考核可以作为员工个人确定自己发展计划的依据。
通过绩效评价结果的反馈，员工个人可以了解到自己的长处和存在的弱点，增加员工个人的自我认识，从而制定自己的最佳发展计划。
考核给员工提供了自我评价和提升的机会。
在考核后，员工的实际工作表现经过上级主管的考察与测评后，通过而谈或其他渠道，将结果向被考核员工反馈，并听取其反应、申诉。
这样，考核可以促进上下级之间的沟通，了解彼此对对方的期望，进一步达成双方的共识，从而可以通过建立共同认可的行为和绩效目标来增加职工的动机。
对于职工来说，企业不仅要满足其谋生的需要，还应满足其社交要求、尊重、自我实现等高级的需求。
对于工作业绩突出的成员，希望自己的工作得到企业的承认和肯定，通过绩效考核可以满足他们这方而的要求；另一方面，工作效率低的人员，如果没有给予评价，就以为“没有消息就是好消息”，不明白自身的实际情况，在决定报酬或其他人事调配时，会无根据地和旁人攀比。
所以，企业假如没有客观的考核制度，对先进和落后的人员都是不利的。
考核结果还可以用于企业管理者评价检验工作方法、组织结构、领导行为方式、工作条件，提升企业管理水平。
2.考核过程的创新一一从重视中间到重视两头绩效考核工作的基本程序是：考核方法和标准的制定、征求意见、培训一—考核实施（考绩面谈、评分等）一一考核结果反馈与评估。
一般来说，大家对于考核实施过程都认为是关键环节，非常重视；而对于开始、结束的培训、反馈，往往被忽视了，甚至被省略掉了。
这样的结果，极大损害了考核的效果。
3.考核指标从模糊到清晰企业在绩效考核时都会遇到一个问题：考核指标如何确定特别是对于企业经营者来说，这个问题更为难以解决。
利润股票价值销售额资产额……经营者的业绩应与哪个或哪几个指标挂钩这是一个目标导向的问题。
由于“道德风险”和“逆向选择”的存在，经营者的努力程度和能力是“不可观投入”，为此必须寻找一些可以观测的指标替代衡量经营者的努力程度和能力，从而使经营者的报酬能真实反映经营者的贝献。
可观测的指标常常具有相互冲突的多维特性，过于强调某一方而特性可能会产生不适当的激励作用。
如完全依赖利润指标，有可能激励经营者为追求利润而采取“拼设备”的短期化行为。
可观测的指标不仅为经营者的决策行为所影响，还受到许多非经营者所控因素的影响，如果经营者的报酬与这些指标“挂钩”，有可能表现为不公平，从而产生副作用。
如利润指标除受经营者的能力和努力程度影响外，还受到企业条件、外部环境等多方面因素的影响。
由于这两方面的困难，经营者的业绩与什么指标“挂钩”问题难以有统一的定论。
一个完整的企业业绩评价指标体系应包括财务类指标和非财务类指标，财务类指标具体包括盈利指标、营运指标、偿债指标等，非财务类指标包括从顾客角度、员工角度、经营管理过程角度、社会机构角度对企业的评价。
从经营者的报酬角度看，一般是将经营者的收入与企业盈利指标挂钩，而盈利指标又可以划分为会计利润指标和市场价值类指标。
奖金是与企业短期业绩尤其是年度会计利润挂钩的，而与股票相关的其他报酬形式是与企业的市场价值紧密关联的，因此，与经营者报酬直接关联的经常使用的企业业绩指标主要有两大类：会计利润指标和市场价值指标。
现实世界，股票的市场价格并不能准确反映企业的价值，股票的交易价格受到企业业绩以外的其他因素的影响，使股票价值信号中出现非企业所能控制的“噪音”，结果会使股票的市场价格远远偏离企业的真实价值，因此，单纯依靠市场价值指标建立经营者的报酬激励机制就有很大的局限。
与企业市场价值指标相比，会计利润指标所反映的各种因素更容易为经营者所控制，较少受经营者可控范围以外的“噪音”因素的影响，更多地反映的是企业自身的“信号”。
但是，由于会计指标容易为经营者控制，企业盈利会计指标可能不是企业的真实业绩的反映，而是企业经营者人为操纵的结果。
会计指标考核，尤其是短期会计指标给经营者留下了“玩数字游戏”的操作空间。
当经营者的奖金达到上限水平时，他们会调低帐面盈利水平；在经营者的奖金达不到上限水平时，他们会压低投资或在拿到奖金以后再确认损失。
会计指标的这个缺陷限制了依靠其建立经营者报酬机制的科学性和有效性。
所以，需要把会计利润指标和市场价值指标综合考虑，选取合理的权重。
还要重视非财务指标，例如技术的提高、顾客的满意度、组织或雇员的认同等。
“评价标准”的问题取决于一个组织体系的价值观，建立什么样的“评价标准”，也就意味着这个组织体系鼓励自己的成员做什么样的人。
在这个问题上有两种倾向：一是重素质，二是重业绩。
实际上二者不可偏废，因为我们“成事”和“育人”相辅相成。
过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。
这是中国几千年来的人员评价传统的最大弊病。
过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。
一套好的考核标准，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。
应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。
评价方法的问题，就是“如何把所需要的人员发现出来”的问题。
在“评价方法”上，有定性的评价和定量的评价。
一般对业绩的评价易于定量，对素质的评价只能以定性为主。
由于定性评价很难建立一套客观、明确的“田径标准”，而只有由评委打分的“体操标准”，因而不能不带有较大的主观性和模糊性。
在考核制度中需要设计各种方法和公式来实现“模数转换”，将定性的东西定量化，以提高其客观准确性。
许多企业，尤其是一些高科技型企业，工程设计、科研开发人员、市场销售与售后服务人员以及管理人员的工作一直是考核工作的难点，因为他们的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，在考核实施过程中对考核指标的把握上有一定的难度。
为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，就成为确立这些员工考核标准的必要环节。
因此，企业应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公司中为每位员工作出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。