18供应链案例-惠普喷墨系列打印机的供应链
供应链案例分析
讨论
对比惠普公司新旧供应链方案的异同？
美国本土的惠普公司能否应用新的供应链 方案？为什么？
旧方案：
北美
为了满足客户的需求， 不得不采用备货生产的 模式，因而造成分销中 心有大量的库存。 存在的不足：
温哥华
欧洲
1）货物的质量、需求等因素可 能导致分销中心的库存不能及时得到 补充； 2)需求的不确定性也会导致库存 的堆积或短缺；
供应链案例分析 ——惠普公司 惠普公司
案例背景
惠普生产的台式喷墨打印机面向全球 销售，而欧洲和亚洲对于台式打印机的电 源供应、语言（操作手册）的要求又有所 不同，而这些都有温哥华的公司来完成。 要在降低库存的同时，又最大限度的满足 顾客需求，这给公司带来了极大的挑战。 由此，企业管理者希望在不牺牲顾客服务 水平的条件下，对这一现状进行改善！
建议：
把旧供应链的供应商、制造商、配送中心、中间商、用户 和新供应链中的供应商、制造商、分销商、经销商、消费者进 行重新组合，形成供应商、制造商、经销商、消费者这样一个 新的组合。这样让产品直面消费者，更能满足消费者的需求， 并且根据市场情况，还可以发掘出更多的潜在客户需求。
产品生产 全过程 亚太 地区 分销中心 销售
3)另外也易产生重复订货； 4)产品的运输时间不能很好的满 足市场需求的变化； 5)大量库存对资金的占用
新方案：
北美
根据不同地区的需求， 进行配备变压器、电源插头、 以及当地语言说明书，完成 包装后在转入消费者手中。
温哥华
欧洲
优点：
1)用较少的成品库存满足不 同客户的需求;
主要的 生产过程 这是个集采购原材料、 转为中间产品、再转为 最终产品、最后交到用 户手上的过程。 亚太 地区
惠普供应链案例
惠普供应链案例【篇一：惠普供应链案例】惠普公司供应链案例分析惠普公司成立于1939年。
惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。
hp打印机的生产，研究开发节点分布在16个国家，销售服务部门节点分布在110个国家，而其总产量类超过22000种。
随着台式机销售量的稳步上升，也导致了各种库存和供应的问题：库存量过大和供货时间过长，产品需求预测不够准确，和服务质量较低。
??这些问题在实施了供应链管理之后，得到了很大的改善。
安全库存周期从7周减少为5周，从而减少了库存总投资的18%，仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存储费用。
从上述案例可以看出，在当今全球经济一体化、企业之间日益相互依赖、用户需求越来越个性化的环境下，供应链管理正日益成为企业提高竞争力的一种新的竞争战略。
供应链管理的基本思想就是“横向一体化”，即把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，于是就跟这些企业形成一种水平关系。
物流管理、库存控制管理、采购管理是供应链管理的3个重要内容。
??目前物流管理已经扩展高包括上、下游供应链企业之间的协调管理上，特别是随着第三方物流的介入，物流管理的概念已经发生巨大变化，而且在供应链管理中是作用也越来越重要。
供应链中物流管理水平的高低直接影响整个供应链的竞争力，如果能提高物流绩效，缩短物流周期，就可以大幅度降低整个供应链的供货期，提高产品的总体竞争力。
??在实施供应链管理之前，hp公司需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足，造成巨大的浪费。
在实施了供应链管理后，温哥华制造点不再是生产所有产品的制造点了。
只需在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。
惠普打印机 案例分析 供应链管理
问题讨论：进一步分析惠普遇到的问题，根据问题的分析，参考案例中给出的惠普解决方案，从惠普采取的措施与解决问题的匹配性上谈谈你自己的感受.案例总结：1、惠普台式打印机旧的供应链运作流程:打印机的生产及客户化包括由温哥华的公司完成，包括生产、配电源、说明书等,然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。
这种生产方式称为“工厂本地化”。
2、旧的供应链存在的问题：需求是不确定的，为了保证98％的顾客订单即时满足率,各惠普公司需要保存大量的安全库存，以满足不同的客户需求，而这些库存占用了大量的流动资金.有时惠普公司为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。
3、惠普台式打印机新的供应链运作流程：主要生产过程仍由在温哥华的公司完成，包括印刷电路板组装与测试和总机装配，但这里生产的是通用型号。
通用型打印机运到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心（代理商)加上与地区需求一致的变压器、电源插头和当地语言写成的说明书，完成整机包装后，通过经销商，送交消费者。
这种生产方式称为：分销中心本地化。
4、效果分析:新设计的供应链改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况,大大缩小了库存量。
安全库存周期减少为5周，减少库存总投资的18％，使公司每年节省3 000万美元的存储费用。
通用型打印机的价值低于同等数量的客户化产品，从而进一步节省了运输、关税等项费用。
客户化延迟使得惠普公司实现了根据不同的用户需求生产不同型号的产品，保证了产品最快速的反应市场需求.案例分析：因为世界各地家用电源电压不一样,如何给打印机配电源成为一个麻烦事,工厂生产打印机配的电源是适应一个固定的电压，这就使得打印机库存不能随便调配，否则打印机的电源就可能与当地的电压不匹配.解决方法有两种：一是开发适应各国电压的打印机；二是在各个地方配电源，工厂发出的打印机是标准的，各国分公司根据本地电压配电源。
最新惠普打印机案例分析供应链
惠普打印机案例分析供应链管理问题讨论：进一步分析惠普遇到的问题，根据问题的分析，参考案例中给出的惠普解决方案，从惠普采取的措施与解决问题的匹配性上谈谈你自己的感受。
案例总结：1、惠普台式打印机旧的供应链运作流程：打印机的生产及客户化包括由温哥华的公司完成，包括生产、配电源、说明书等，然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。
这种生产方式称为“工厂本地化”。
2、旧的供应链存在的问题：需求是不确定的，为了保证98%的顾客订单即时满足率，各惠普公司需要保存大量的安全库存，以满足不同的客户需求，而这些库存占用了大量的流动资金。
有时惠普公司为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。
3、惠普台式打印机新的供应链运作流程：主要生产过程仍由在温哥华的公司完成，包括印刷电路板组装与测试和总机装配，但这里生产的是通用型号。
通用型打印机运到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心（代理商）加上与地区需求一致的变压器、电源插头和当地语言写成的说明书，完成整机包装后，通过经销商，送交消费者。
这种生产方式称为：分销中心本地化。
4、效果分析：新设计的供应链改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况，大大缩小了库存量。
安全库存周期减少为5周，减少库存总投资的18%，使公司每年节省3 000万美元的存储费用。
通用型打印机的价值低于同等数量的客户化产品，从而进一步节省了运输、关税等项费用。
客户化延迟使得惠普公司实现了根据不同的用户需求生产不同型号的产品，保证了产品最快速的反应市场需求。
案例分析：因为世界各地家用电源电压不一样，如何给打印机配电源成为一个麻烦事，工厂生产打印机配的电源是适应一个固定的电压，这就使得打印机库存不能随便调配，否则打印机的电源就可能与当地的电压不匹配。
解决方法有两种：一是开发适应各国电压的打印机；二是在各个地方配电源，工厂发出的打印机是标准的，各国分公司根据本地电压配电源。
案例分析：从惠普台式喷墨打印机看供应链优化
案例分析：从惠普台式喷墨打印机看供应链优化Design by 第二十小组赵婷、袁青青、胡晓莹朱敏、王牵云、汪秋萍惠普01040302企业文化解决方案案例介绍总结企业文化在惠普之前，没有公司会把公司建在车库里，或者没有公司会以它为荣。
但惠普却自豪于自己的车库文化，并把创始车库作为文物保护起来。
深耕在车库文化之下的是一种工程师文化——有伟大的点子就必须实现它，而实现它你必须亲自动手。
车库文化总结解决方案企业文化案例介绍HP 喷墨系列打印机于1988年上市，此后成为惠普最成功的产品之一。
销售稳步上升，1990年达到60万台，销售额达到4亿美元。
随着销售量的稳步上升，库存的增长也紧随其后。
HP 的配送中心货架托盘上堆满了喷墨系列打印机。
服务水平低，部分产品可获得水平正在下降。
“为了保证各种产品的供货能力能让用户满意，要进一步增加库存。
”总结解决方案企业文化案例介绍管理层们的角度分析欧洲、亚太和北美三地生产、物料及配送部门的责任推诿，相互冲突未能达成共识。
第一个问题是找出一种好方法，既能随时满足顾客对各种产品的需求，又可尽量减少库存。
第二个问题更棘手，要在各个部门之间就正确的库存水平达成一致意见，需要开发一个设置和实施库存目标的持续方法。
提出问题开发设置和实施库存目标的持续方法满足顾客需求的同时尽量减少库存零部件原材料的交货质量(到货时间推迟、错误到货等问题)、内部业务流程、需求等的不确定性事影响供应链运作的主要因素。
需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间响应快速变化的市场，转而增加库存。
不确定性HP 打印机的生产、研发节点分布在16个国家、销售服务部门节点分布在110个国家，而其总产品类超过22000种。
欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应(电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同)、语言(操作手册)等有不同的要求。
分布不均要求不同前置期长总结案例介绍企业文化解决方案“分销中心的本地化”；JIT“拉动式生产”;看板工艺配送流程、KPI ；预测反应供应商、制造点(温哥华)、分销中心、经销商和消费者组成HP 台式打印机供应链的各个节点，供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品，最后交到用户手中的过程所组成的网络。
物流案例分析与实践-第一篇 2018
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打印机装配好之后直接进行客户化包装， 为了保证顾客订单98％的即时满足率， 各成品配送中心需要保证大量的安全库存 （一般需要七周的库存量）。
惠普台式机
• 采用备货生产（Make-To-Stock）的模式以保证对 分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为 有大量安全库存的库存点。 • 零部件原材料的交货质量、内部业务流程、需求 等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。
供应链的分类 一般将供应链分为内部供应链和外部供应链。 供应链的基本结构 构成供应链的基本要素包括供应商、厂家、分销企业、零 售企业和物流企业五个部分。 供应链的主要活动和四个流程 供应链的主要活动有： （1）商品的开发和制造；（2）商品的配送；（3）商品 的销售和售后服务。 一般包括物资流通、商业流通、信息流通、资金流通四 个流程。
惠普台式机
思考： 1．惠普公司是如何处理其供应链 管理出现的问题的？ 2．惠普公司如何组织形成供应链？ 取得怎样的效果？ 3．请结合本案例，谈谈你认为在 供应链管理中应注意哪些问题？
案例1-2
雅芳
• 从1990年进入中国，采用直销服务，98年终止直 销模式。 • 开始采取了“两条腿走路”的方法，在商业街开 设专卖店、在百货商场和超市建立销售专柜。 • 供应链流程由“工厂仓库—各分公司仓库—雅芳 小姐”变成“工厂仓库—各分公司仓库—经销商 自提”。
物流知识小课堂
• 经销商管理系统是基于惠普20多年来在中国成功 的销售运营经验而发展的一套成熟完整的解决方 案。其针对制造企业的市场和销售部门期望在不 断扩展市场的同时加强对销售渠道控制的目标， 以成熟的产品和实施流程帮助制造企业构建其销 售及市场管理业务模式和支撑体系，进而提高渠 道忠诚度及市场透明度，最终延伸企业销售市场 的覆盖面，提升企业在市场中的竞争力。
18供应链案例-惠普喷墨系列打印机的供应链
18供应链案例-惠普喷墨系列打印机的供应链惠普喷墨系列打印机的供应链1布伦特.卡特尔是惠普公司温哥华分部物料部门的特殊项⽬经理。
这⼀星期是很长的⼀周，看起来周末也会很漫长，因为卡特尔要做⼀些准备，在星期⼀和⼩组管理⼈员开会，就喷墨打印机产品系列的全球库存⽔平进⾏讨论。
即使很忙，布伦特也要花上⼀段时间，骑⾃⾏车⾛2.5英⾥的路程去上班，这样可以帮助布伦特降低压⼒。
喷墨系列打印机于1988年上市，此后成为惠普公司最成功的产品，销售稳步上升，1990年就销售了60万台，约4亿美元。
不幸的是，随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普的配送中⼼的货盘上充满了喷墨打印机。
糟糕的是，欧洲分公司声称：为了保证各种产品的供货让⽤户满意，要进⼀步增加库存⽔平。
每个季度，来⾃欧洲。
亚太地区和北美三地的⽣产部、物料部和配送部的代表们聚在⼀起，讨论“我”这个话题，但他们相互冲突的⽬标阻⽌了他们在同⼀话题上达成共识。
每个公司有不同的解决问题的⽅法。
⽣产部门不想卷⼊，声称这仅是“物料问题”，但⼜不时指责产品类型的持续增长，分销公司的不满抱怨则来⾃预测的准确性，他们认为不能仅仅因为温哥华分部不能制造正确数量的正确产品，⽽让分销公司去跟踪和储存库存。
欧洲分销公司⾛得更远，甚⾄建议对额外的存储空间收费，直接把空间反租给温哥华分部，⽽不是把成本摊消在运送的全部产品中。
最后，布伦特的上司⼤卫.阿科迪尔，温哥华分部的物料经理，在⼀次会议中对⼩组管理者的观点进⾏了总结，他说：“这个来源于公司，我们不能⽤这些⾮⽣产性的资产来运营公司，我们必须⽤更少的库存去满⾜顾客的需求。
”布伦特看出⽬前主要存在两个问题。
第⼀个问题是找出⼀种好⽅法，既能随时满⾜顾客对各种产品的需求，⼜尽可能减少库存；第⼆个问题更棘⼿，是要在各个部门之间就正确的库存⽔平达成⼀致意见，这需要开发⼀个设置和实施库存⽬标的持续⽅法，并让所有部门在上⾯签字，以便采纳。
这并不是⼀件很简单的事情。
一个经典的供应链管理案例--惠普台式打印机供应链的构建
一个经典的供应链管理案例--惠普台式打印机供应链的构建惠普台式打印机供应链的构建1、引言在现代企业中，供应链管理是一个关键的领域。
供应链管理的成功与否直接影响到企业的业务效率和盈利能力。
本文将介绍一个经典的供应链管理案例，即惠普台式打印机供应链的构建。
通过深入分析该案例，读者可以了解到供应链管理的重要性以及如何构建一个高效的供应链。
2、供应链概述在介绍惠普台式打印机供应链之前，首先需要了解供应链的概念。
供应链是一个由多个环节组成的流程，在该流程中涉及到材料采购、产品制造、仓储管理、物流配送以及售后服务等多个环节。
供应链的目标是在合理的成本和时间范围内，将产品或服务交付给最终客户。
3、惠普台式打印机供应链的构建3.1 采购管理在惠普台式打印机供应链中，采购管理是一个非常重要的环节。
采购管理涉及到供应商的选择、合同的谈判和签订、材料的采购等多个环节。
惠普公司通过与优质供应商建立长期合作关系，保证了原材料的质量和供应的稳定性，从而提高了产品的整体质量。
3.2 生产管理生产管理是供应链中的核心环节。
在惠普台式打印机供应链中，生产管理包括生产计划制定、生产过程监控和质量控制等。
惠普公司通过先进的生产设备和标准化的生产流程，实现了生产过程的高效和产品质量的一致性。
3.3 仓储管理仓储管理是指将产品存放在合适的仓库中，并管理好库存的活动。
在惠普台式打印机供应链中，仓储管理起到了关键的作用。
惠普公司通过建立现代化的仓库系统和采用先进的库存管理技术，实现了库存水平和库存成本的合理把控。
3.4 物流配送物流配送是将产品从仓库送达最终客户的过程。
在惠普台式打印机供应链中，物流配送是供应链中最后一环，对整个供应链的效率和客户满意度有着重要影响。
惠普公司通过与物流公司合作，建立了强大的物流网络，确保产品的及时配送和售后服务的顺利进行。
4、本文档涉及附件本文档涉及的附件包括供应链管理的流程图、惠普台式打印机供应链的组织架构图以及相关的数据分析报告等。
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惠普喷墨系列打印机的供应链1布伦特.卡特尔是惠普公司温哥华分部物料部门的特殊项目经理。
这一星期是很长的一周，看起来周末也会很漫长，因为卡特尔要做一些准备，在星期一和小组管理人员开会，就喷墨打印机产品系列的全球库存水平进行讨论。
即使很忙，布伦特也要花上一段时间，骑自行车走2.5英里的路程去上班，这样可以帮助布伦特降低压力。
喷墨系列打印机于1988年上市，此后成为惠普公司最成功的产品，销售稳步上升，1990年就销售了60万台，约4亿美元。
不幸的是，随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普的配送中心的货盘上充满了喷墨打印机。
糟糕的是，欧洲分公司声称：为了保证各种产品的供货让用户满意，要进一步增加库存水平。
每个季度，来自欧洲。
亚太地区和北美三地的生产部、物料部和配送部的代表们聚在一起，讨论“我”这个话题，但他们相互冲突的目标阻止了他们在同一话题上达成共识。
每个公司有不同的解决问题的方法。
生产部门不想卷入，声称这仅是“物料问题”，但又不时指责产品类型的持续增长，分销公司的不满抱怨则来自预测的准确性，他们认为不能仅仅因为温哥华分部不能制造正确数量的正确产品，而让分销公司去跟踪和储存库存。
欧洲分销公司走得更远，甚至建议对额外的存储空间收费，直接把空间反租给温哥华分部，而不是把成本摊消在运送的全部产品中。
最后，布伦特的上司大卫.阿科迪尔，温哥华分部的物料经理，在一次会议中对小组管理者的观点进行了总结，他说：“这个来源于公司，我们不能用这些非生产性的资产来运营公司，我们必须用更少的库存去满足顾客的需求。
”布伦特看出目前主要存在两个问题。
第一个问题是找出一种好方法，既能随时满足顾客对各种产品的需求，又尽可能减少库存；第二个问题更棘手，是要在各个部门之间就正确的库存水平达成一致意见，这需要开发一个设置和实施库存目标的持续方法，并让所有部门在上面签字，以便采纳。
这并不是一件很简单的事情。
欧洲的情况特别紧迫，布伦特的脑海中充满了他前天收到的传真图片，上面显示了欧洲配送中心某些产品版本的可获得性水平正在下降，但布伦特非常确信，一箱又一箱的喷墨系列打印机在过去的几个月里都运到了欧洲。
在布伦特的语音邮件中已装满了来自销售部门的令人气愤的信息，可欧洲配送中心告诉温哥华它已经没有空间去储存温哥华的产品了。
布伦特停下了自行车，走进公司大厦，然后淋浴。
早晨淋浴是布伦特的惯例，他可以趁机重新回顾一下当天的各种方案，考虑不同的情况。
说不定一项解决方案就会从脑海中跳出来。
背景1本案例引自(美) 辛奇.利维等《供应链设计与管理－概念、战略与案例研究》中译本上海远东出版社2000年第211页，案例由斯坦福大学工业工程与管理系教授Laura Kopezak 和Hau Lee 撰写惠普公司由威廉.休利特和大卫.帕卡德于1939年创立，总部设于加州帕洛阿尔托市。
在随后的50年里，公司稳步发展，产品从电子测试测量设备到计算机及其外围产品，后者成为了公司目前的拳头产品。
1990年惠普在全球有50个运营机构，收益132亿美元，净收入7.39亿美元。
惠普的组织结构一部分由产品线确定，另一部分由职能确定。
计算机外围产品，在惠普六大产品组中位居第二，1990年收益为41亿美元。
每个产品组的分机构是该产品系列的战略事业单元。
产品包括打印机、绘图仪、磁盘、终端、网络产品等。
计算机外围产品组已经为其大多数产品确定了技术标准，并进行了革新，如在喷墨打印机和移纸绘图仪中采用了可回收的打印头。
这些创新推动了外围产品组的成功，同时外围产品组也被公认为具有寻找和高利润地开拓市场机会的能力，其最成功的产品－激光打印机就是很好的一个例子。
打印机零售市场1990年全球共销售了1700万台小工作组打印机和个人打印机，销售额约为100亿美元。
打印机零售市场紧密跟踪个人电脑的销售情况，这个市场在美国和西欧已经成熟，但在东欧和亚太地区，市场任处在发展中。
小工作组及个人打印机几乎全部通过中间商销售，中间销售渠道变化很快，特别在美国。
通常打印机通过计算机分销商销售，但随着个人电脑向消费产品的转型，越来越多的打印机通过超市、大卖场销售，如Kmart和廉价俱乐部。
零售打印机市场由三个技术细分市场组成：点击式（40％），喷墨式（20％）和激光式（40％）。
点击是最老的技术，被认为是三种打印机中噪音最大、打印质量最低的。
在随后几年，随着打印机技术越来越被喷墨打印机和激光打印机在各种应用程序中所取代（除各分式和宽带打印外），点击打印机的市场份额将下降到10％。
在1989年前，大多数顾客还不知道喷墨技术。
但是，顾客已发现，喷墨打印效果几乎与激光打印效果一样好，而且价格比较可以承受，其销售额将急剧上升。
在黑白打印机市场，最终何种技术将占主导地位，目前还有待观察，这主要看两种领域内的技术发展速度以及相对成本价格。
惠普和佳能在80年代早期分别在各自的公司实验室内研制喷墨技术。
关键的技术突破是墨的形式和可回收再用的打印头。
惠普率先于80年代晚期引入可回收的打印头模式――Thinkjet打印机，而佳能则在1990年才引入。
惠普主导美国喷墨打印市场，佳能则主导日本市场，欧洲的竞争对手包括爱普森，西门子，奥利维特，梅尼斯梅恩－塔里，其中只有奥利维特于1991年引入可回收再用的打印头技术。
一些点击式打印机公司也开始生产喷墨式打印机。
喷墨打印机很快成为通用产品。
在两种速度相同、打印质量相同的喷墨打印机间进行选择时，最终用户越来越多地借助一些通用商业标准，如成本、可靠性、质量和可获得性来决策，产品地忠诚度在不断上升。
温哥华分部及其对“零库存”的追求在1990年温哥华分部的使命书中写道：“我们的使命是成为在向办公室、家庭的商务个人计算机用户提供打印通讯设备的供应商中公认的、世界级、低成本、高质量的打印机领先者。
”温哥华分部，位于华盛顿州温哥华市，于1979年成立。
惠普发现了向相对较新、发展快速的个人电脑市场提供个人打印机的契机。
惠普把四个分部[科罗拉多州的弗特柯林斯市(Fort Collins)．爱达荷州的伯艾斯市(Boise)，加州的桑瑞尔市(sunnyrale) 和俄勒冈州的柯费利斯市(Corvallis)]的个人打印机业务合并到了温哥华。
新的分部成为惠普外围电脑产品组的成员，负责喷墨打印机的设计和制造。
鲍勃·福恩库尔特(Bob Foncoult)，是温哥华最老的员工之一，现任生产经理，他回忆道：“全世界的惠普公司拉动管理，最后落实到温哥华。
没有紧密结合在一起的员工队伍．没有实施业务的紧密结合在一起的合作小组——这也许就是我们为什么对新观点如此开放的原因吧。
”制造部门很早就意识到，要在打印机市场获得成功．需要快速的制造流程和大批量生产。
如果还是当前(1979制定的)的8到12周的制造周期和3.5个月的库存，温哥华分部注定是要失败的，他们想从惠普内部寻找有关大批量流程的经验知识，却没有找到。
惠普作为一个设备公司．仅仅有一些关于使用批量工艺流程生产小批量、高定制化产品的经验。
1981年年中的一天，两个温哥华分部的经理碰巧在飞机上与内布拉斯加大学的理查德·斯可恩伯格教授(Richard Schoenberger) 和印第安纳大学的罗伯特·霍尔教授(Robert Hall)邻座。
斯可恩伯格教授刚写了一篇名叫“驱动生产率的机器”的论文初稿，介绍日本采用的看板制造工艺。
温哥华的管理者意识到了这种新制造概念的前景，罗伯特·霍尔教授则意识到了一个在美国试验其想法的机会。
他们决定一道合作。
在—年内，温哥华把其工厂转换成了无库存适时生产(JIT)。
库存从 3.5个月下降到了0.9个月，生产周期也急剧下降，温哥华成为看板工艺的典范工厂。
从1982年到1985年，两千多个惠普公司及其他公司的高级管理者参观了该工艺流程，温哥华分部让参观者于到达时在一个印刷电路板原材料上签名，一个半小时后．把利用标准工艺和印刷电路板制造成的打印机交给参观者，此举给参观者留下了深刻印象。
但是．有一个关健因素被忽视了。
鲍勃·福恩库尔特谈到：“我们都打扮好了，但却没有人领我们去跳舞。
”温哥华还没有引进一种可以充分利用这种先进产品线的大批量生产产品，温哥华利用惠普最新的喷墨打印技术引进了产品，但在任何新技术上，他们需要获得排除缺陷的经验。
最早的模式，解决方案差，要求专用的打印纸张，在市场上成功的机会很有限。
从1988年起事情有了转变。
温哥华引进了台式打印机，这种新的模式采用标准纸张，解决方案提供接近每个字母标准的质量。
这种产品的导入获得全面成功。
由于制造工艺已经引进，并全面获得实施，所需要做的仅是“启动开关”。
惠普在喷墨打印技术方面的知识和实施，以及它的制造工艺的物流路线，帮助它获得成为喷墨打印机市场领先者的优势。
台式喷墨打印机供应链台式喷墨打印机的供应商、制造商、配送中心、中间商和用户一道构成其供应链(图8．1)。
惠普温哥华，在制造工艺中有两个关键阶段；(1)印刷电路板的安装和测试；(2)总装和测试，前者包括电子部件．如应用程序专用的集成电路、只读内存、制造逻辑板块的打印电路板原料、打印机使用的打印头驱动板等的安装和测试。
后者包括其他部件的总装，如发动机、电缆、塑料底盘、键盘、“外壳”、齿轮和打印电路装配，制造出一个可以使用的打印机，并对打印机进行最终测试，这两个阶段需要的部件从惠普的其他分部以及全世界范围的外部供应商处采购。
在欧洲销售台式喷墨打印机，要求对打印机实现定制，满足当地国家语言和动力供应的要求，这个流程称之为“当地化”。
具体地讲．台式喷墨打印机在不同国家的当地化包括安装正确的动力供应模块，这反映了要求有正确的电压(110伏或220伏)和电源终端(插座)，把其与可运行的打印机和一个使用恰当语言的书写模块打包起来。
产品设计是这样的：动力模块的安装和测试是最后的工序，所以打印机的当地化就可在工厂进行。
因此，工厂的制成品包括向各个国家运送的打印机，这些产品分成送往三个配送中心的三组产品；北美，欧洲和亚太。
图8．2具体描述了物料清单和各种可行的选择。
送出的产品通过轮船运送到三个配送中心。
在温哥华，部件和原材料的库存维持在可以满足生产需求水平，否则，在两个关键阶段间就没有大量的缓冲库存。
管理层仍然坚持在工厂里最好没有制成品，这个传统在前面一节中已讲到。
从打印电路板安装到总装的整个生产周期大约是一周，从温哥华运送到坐落在加州圣琼斯的美国配送中心的时间大约是一天，而送到亚洲和欧洲大约要四至五周。
到亚洲和欧洲的运输时间很长，这主要是由于海轮运送需要清关，在海关入关处还要交关税。
打印机行业竞争很激烈，惠普计算机产品的用户(中间商)希望保持尽量少的库存，但是保持一定水平的最终用户可获得性，对他们而言也是很重要的。