建筑工程全面预算管理应用研究
建筑业企业全面预算管理研究
引言
全面预算管理的认识。基于以 匕 原因， 我们列 建筑业 业 企 的全面预算 义的一套计划标准 ，在成本费用支出方面存在很强的随机ｆ 生及人为 管调Ｉ 了研究。 ｊ 折 性 ，施工产值缺少权威陛及真卖 陛。尤其是—些中小建筑业企业只有
一
我国建筑业企业的特点
随着我国经济的 蓥 泼展 ，建筑业企业的数量 越多，但是很 多企业的ｌ 生贡比较单一，在企业屙陛、经营管理范围、组织机构、和 管理方式等方面有如下特征。 （ ）企业属性和经营范 围 一 我国建筑业企业存在着屙隆多样化 ，经营范围比较单一的牦 。 因为在觋在的市场经济 中，我国绝大多数建筑业企业莉 国 企 业， 与 还有—部分是国有绝对控股企业，占有的市场份额比较大。—些中小 型的建筑业企业都属于民营企业的范畴，占有的市场份额Ｅ 驯、 ，施 工产值的影响也不大。 我国大部分建筑业企 业涉及的经营范围也有些单一，最主要的经 营范围包括土木工程、房屋建筑工程、安装工程 、装饰装修及建筑设 计。很多建筑业企业也意识到了这＿ ，都积极改进，向经营多元化 发展。 （ ）组织机构形式 组织形态 二 我国建筑业企业有着多级化的组织机构形式以及矩阵式的组织形 态 。组织机构大体 匕 分为二级、三级、二级和三级ｆ合机构Ｉ 昆 圾集团 式机构 。 由于 组织机构 形式的多 元化 使得建筑 业企 业在设 计和实施 全 面预算管理时有—些差异。 很多制造业—般采用职能式的组织形态，这和我国建筑业企业不 同，我国建筑业企业主要采用矩阵式的组织形态。项目部大体 匕 是双 重领导，项 目员工对项目经理和职能部门的领导都要负责。 （ 三）管理方式 除去！ 大型国有建筑业企业，其他很多建筑业企业的管理方式 ！ 磺 般都是粗放式管理 。很多投资者急于尽早收回投资 ，盲目加快施工 进度 ，缩短工期，降低工程质量，造成安全隐患。我国的建筑市场还 比较封闭，并未完全向国外一些建筑业企业开放，只有某些大中型的 建筑业企 业在第三世界一些国家开发的市场比较大，但承包的只是一 些低技术含量的土木建筑工程 ，就目前的． 隋况看，短期内还不具备大 规模开拓国外市场的能力。
有关建筑工程预算管理的探究
有关建筑工程预算管理的探究通常情况下,建筑施工企业一旦中标之后,首先要做的事情就是要多此项工程做一个科学的预算,在实际运行过程中,有些预算是要跟着工程进展和具体的情况作出调整。
这个预算是对此项目生产成本和收入的配比的参考依据,一个科学准确的预算能够使企业合理筹集设备和资金等所有的资源。
另外,还可以看作是工程竣工之后检验预算工作准确性大小依据。
所以说,建筑工程中预算工作做的好与坏至关企业管理的成功或失败。
1、建筑工程预算中存在的问题1.1 工程预算管理缺乏专业意识目前,有很多的企业都是把预算管理和经营计划相提并论,他们简单地认为只要把每一个时期的经营计划进行了科学合理的安排,就已经成为一个优质的预算管理。
笔者总结了我国一些在预算方面做的比较好的企业,笔者发现这些企业之所以做得好就是因为他们能够将预算管理和经营计划进行有机的分离。
有的企业甚至将预算认为只是财政人员的事,在他们思维中预算只是控制工程费用的唯一手段。
这些错误的认识就会引发预算管理功效的落后,有些企业还会出现流于形式的现象。
预算管理意识薄弱,导致财政资金使用效率低下,预算管理部门在编制预算时,存在不科学和不切实际的问题,简单地为获取预算结果而编制预算,而对于预算执行情况的关注却较少,使得预算编制部门难以调动各个职能部门积极参与预算,更没有条件对预算项目进行必要的调研、论证。
这样的预算往往与实际有很大差异,使预算管理失去了应有的作用。
1.2 工程预算管理缺乏市场观念改革开放的30年以来,工程造价的改革在我国市场掀起了一个浪潮,转变了基本的观念。
工程预算计价方式从传统的“定额计价”初步转成了“清单计价”,不过我们还是能够注意到无论企业还是政府,仍然存在着过分依赖“定额”现象。
尤其是一些施工企业没有建立自己的企业定额,这样导致了企业难以独立报价、自主报价。
传统的“定额计价”方式,很难实现政府的在宏观方面的管理,也抑制了施工企业的自主创新动力。
在“清单计价”的体制之下,很多企业缺乏成本管理的市场观念,依据成本的性质核算和划分产品的成本,利用提高产量来进一步地降低单位产品所分担的固定成本,其结果就是企业没有关注市场的需求,而是简单地利用提高产量取得降低成本,把生产中所发生的所有成本费用全部转移到存货中,从而提高了短期的利润。
全面预算管理制度在建筑企业中的应用
更 少 ，存在 很 大 的 空间 和 发展 前 景 。少数 大 型 建筑 企 业 在 实施 全 面预 算 管 理 时 ，同其 他 制造 业 一 样 ，在实 施 全 面预 算 管 理 的过 程 中存 在 如下 诸 多 问
题：
（ ）对 预算 管理 认识 不到 位 。一 些建 筑企 业管 理层 认识 到全 面预算 管 理 １ 的 重要性 ，但 就如 何 实施和 运用 全 面预算 管理 尚缺 乏深 刻 的理解 。受传 统计 划经 济 的影 响 ，在 选择 预算 管 理模 式时侧 重于 集权 式管 理模 式 ，强调 自上而 下 的强制 性 、传递 信 息的单 向性，从 而缺 乏部 门之 间 的横 向交流 和沟通 ，极 易演 变 为指 令性 计 划 。过分 集权 不 仅使 全 面预 算 管理 不能 很好 的应 用 实施 ， 也难 以构 筑 以人 为本 的企 业 文化 。 （ ） 算编 制 中存在 的 问题 。 算与 财务 预算 混淆 ， 是编 制财 务预 算 ， ２ 预 预 只 而没 有资 本支 出预 算和 筹资 预算 ，导 致预 算编 制不 全面 ：存在 “ 算就 是财 预 务部 门 的事 情 ”的错 误认 识 ，这必 然 导致预 算 编制 缺乏 有效 的配 合 。 （ ）预 算执 行 中存在 的 问题 。首先 ，预算 的执 行结 果不 能全 面落 实 ，导 ３ 致预算 的权威性 下 降 。其 次 ，预 算外 因素 多 。预算外 影 响 因素较 多 ，导 致很 多领 导者 对预 算 的作用 表示 质疑 。第 三 ，缺乏现 代 工具 实施 。往往 单纯 使用 办公 软件 进行操 作 及在局 域 网 内使 用 ，难 以使 用广域 网，不能 及 时准确 掌握 反馈信 息 。 ３ ２ 对策 ． 针 对 建 筑 企 业 存 在 的 一 些 问题 ， 必须 认 真 分 析 、采取 相 应 的对 策 。 （ ）修正 思想 认 识，建 立预 算理 念 、分 步 实施全 面预 算 。企业 领导者 应 １ 牵 头组 织认 真 学习全 面预 算 管理方 面 的理论 ，必 要 时聘请 专业 机构 进行详 细 讲 解和 学 习 。企 业 管理层 ，尤 其是 高级 管理 层必 须将 以人 为本 的企 业理念 贯 彻 到企 业 管理各 个 方面 ，而 不 是挂在 墙 上 。 根 据企 业 的不 同发展 阶段 和企 业文 化建 设情 况 ，分 步实旋 全 面预算 。分 步 骤分 阶段 的采 取相 应 的编制 程序 ，逐 步 由集权 式 向民主 式转 变 ，充分调 动 各 责任 部 门的积 极 性和 主动 性 ，发挥 全 面预 算 的最大 效用 。 （ ）完善 预算 的编 制过 程 。不可 否认 ，许多 建筑 企业 投资和 筹 资业务 较 ２ 少 ，但 并不 能代 替不 要资 本支 出预 算和 筹资 预算 。企业 管理 层树 立预 算管 理 与 企业 战略 目标相 结 合的 理念 。急 需改 变 “ 算 仅仅指 财 务预算 ” 预算 是 预 、“ 财 务部 门 的事情 ” 的错误 认识 。必要 时 由最 高决策 机构 组建 一个 专 门的预 算 机 构 ，负责 各级 各 部 门的协 调 。 财 务 部 门除执 行控 制本 部 门的预 算指标 外 ，在预 算实 施过程 中，承担着 不 可替代 的 作用 ，诸 如统计 、分析 、总 结和汇 报 等工作 ，但 这并 不 能代替其 他 部 门应 分摊 的预 算指 标 的执行 和控 制 工作 。为此 ，预 算编 制上 ，宜 采取上 下 结合式 ，使 公 司每一 个员 工都 参与 进来 ：预 算 的考核 到部 门 ，使 每 一个部 门或 员工 都 能感 受 到各责 任 主体 的重 要性 。 （ ）在 预算 执行 中采 取相 应对 策 。发挥 企业 领导层 带 头作用 。必 须发挥 ３ 领导 层在 实施 全面 预算 管理 中 的核心 作用 ，起 到示 范和 带头 作用 ，这样才 能 确保 预算 管 理的严 肃 性和 权威 性 。 革 新管 理模 式和 方法 。随着 企业 信 息化发 展 ，企业应 及 时革新 管理模 式 和 方法 。 实施 全面预 算 管理 ，可 以建立 预 算管 理软 件系统 ，使 预算 编制和 预
全面预算管理在建筑施工中的运用
全 面预 算管理在 建筑施工 中的运用
江 苏连 云港 市 开发 区建 设 局 吴 东梅
【 要】 摘 全面预算管理是一种企业 内部控制会计制度 ， 推行全面预算管理 ， 以完善财务管理为 中心的企业管理体制 ， 是 以
提 高 企 业 经 济效 益 为 目的 的会 计 管理 活动 。 当前 我 国 经济 发 展 中 ， 筑 施 工 所 占的 Ｇ 在 建 ＤＰ 已经 是 维持 我 国经 济 增 长 的 唯 一 一 根 稻 草 。本 文 为 此 就 全 面 预 算 管 理 在 建 筑 施 工 中的 运 用 做 了相 关 的 探 索 。
率。
算 委 员 会 审 查 各 分 部 预 算 草 案 ， 行 沟 通 和综 合 平 衡 ， 订 整 进 拟
二 、 筑 施 工 中预 算 管 理 存 在 的 问题 建
是 施 工 成 本 居 高 不 下 ： 、 程 项 目成 本 控 制 不 利 ． 完 １工 无 善 的施 工 成本 控 制 体 系 。建 筑 项 目开 工前 无 成 本 分 析 ， 制 定 未 详 细 的成 本 控 制 指 标 ， 制 是 盲 目的 ； 、 部 分 施 工 企 业 在 财 控 ２大 务 预 算 中往 往 只有 包 括 财 务 等 在 内 的几 个 少 数 部 门参 与 ． 编 在 制 时 只 重 视 数 字 计划 ． 有 充 分 认 识 到 预 算 的 管理 职 能 ． 没 没 更 有 把 预算 当作 一 种 管 理 的 重要 方 法 来 运 用 。 二 是 施 工 组 织 不 严 密 ， 业 领 导有 时会 因 考 虑 企 业 整 体 利 企 益 而使 得 部 分 项 目不 能 按 预算 执 行 ． 目部 经 理 有 时 也会 以 工 项 程 项 目在 施 工 过 程 中 的 一些 不确 定 因素 为 由 ， 领 导 诉 苦 从 而 跟 不 执行 预算 。 到这 种 情 况 时 ． 家 认 为 有 无 预 算 无所 谓 ． 正 遇 大 反 都 还 是 听 领 导 的 ， 们 这 种 传 统 的 人 性 化 管 理 方 式 ， 碍 了财 我 阻 务 预 算 管 理 的 顺 利 推行 。 三 是 缺 乏 有 效 控 制 手 段 ， 多 施 工 企 业 预 算 确 定 后 ， 有 很 没 内部 财 务 报 表 和 财务 分 析 ， 执行 过 程 中各 部 门之 间信 息 沟通 在 不 够 ， 能 及 时 反 映 出 预 算 编 制 的缺 陷 ， 能 对 执 行 预 算 过 程 不 不 进行有效 的监督 ， 成预算执行与市场运作脱 节 ， 造 预算 的 可 执 行 性 差 ， 重 威 胁 企 业决 策 的准 确 性 。 严
浅谈全面预算、全面成本核算、全面绩效考核管理在建筑施工企业中的作用
浅谈全面预算、全面成本核算、全面绩效考核管理在建筑施工企业中的作用摘要：三全管理即全面预算管理、全面成本核算、全面绩效考核。
近年施工企业将“三全”管理理念渗入到各个基层项目。
以全面预算为起点，全面成本核算为枢纽，全面绩效考核为终点，开始了一场长久的攻坚战。
关键词：全面预算全面成本核算全面绩效考核0 引言防微杜渐而禁于未然，任何坏的思想坏的事情从细微时就要提防，杜绝蔓延，在它还没有形成危害时予以消弭。
所谓先发制人，后发制于人亦是这个道理。
在信息化飞速发展的今天，对于企业的可持续发展，单一实业已不再是唯一途径，必须通过高效的管理手段及过硬的技术与同行业竞争。
公司响应集团号召，对所有项目执行全成本核算管理，即全员、全面、全过程成本管控。
1 全面预算突出系统性和功能性为加快推行全面预算管理工作，合理控制机关各项费用支出，并对其进行事前预测，事中控制、反馈、监督，事后检查、分析考核，结合公司实际情况，公司编制了《公司、项目二级管理费用预算管理暂行办法》，要求公司机关及各项目均参照执行。
公司实行公司、项目经理部机关二级预算管理的全面预算管理体制，项目总体预算按经营管理部标后预算及施工预算相关制度要求实施管理。
俗话说“没有规矩，不成方圆”。
全面预算便是给企业的资金运营定下了规矩，划定了红线。
全面预算管理是企业目前降本增效的重要手段。
各级单位在建立健全全面预算制度体系基础上，重点做到纵向责任到人、横向责任到边，强化预算的刚性，持续优化细化预算体系与结构。
1.1全面预算，关口前移，提前预测。
先算账后花钱，通过全面预算管理，改变了以往先花钱，后算账的传统模式。
纵向延伸，责任到人，横向拓展，责任到边。
本着谁干事，谁花钱，谁编制预算的原则，以标后预算为标尺，横向到边，使全面预算发挥其系统性及功能性。
1.2 要细化分解经营管理内容目标，强化全过程执行跟踪监控，稳中求胜。
在公司总的财务预算的范围内，预算按年编制，分解到季度。
关于建筑工程企业建立项目全周期资金预算管理的探讨
关于建筑工程企业建立项目全周期资金预算管理的探讨摘要：资金是工程项目和建筑企业生存和健康发展的生命线，而作为建筑施工企业的最小单元，每一个工程项目资金的运转成败，直接关系到工程能否如期完工、项目能否正常运转以及能否最终盈利，其重要性不容忽视。
本文将集合建筑企业集团实际指出建筑施工企业工程项目在资金管理中存在的不足，接着针对存在不足提出了“项目全周期资金预算管理”的解决方法，并论述了此方法的具体操作及如何落实有效执行的关键要点。
关键词：建筑工程企业项目全周期资金预算管理一、建筑施工企业工程项目资金管理存在的问题（一）资金不足存在项目全程，资金供需矛盾突显1.结算付款比例较低。
大部分房建工程基本上没有工程预付款，有合同施工预付款的项目主要集中在高速公路、市政工程、水利港航等有政府投资类基础设施领域，但竞争激烈、付款比例不高和中标难度大；大部分项目计价结算业主不能按月进行且内部审批流程漫长；业主不执行工程建设领域保证金相关规定，而是以工程质量保证金、农民工工资保证金等形式变相截流结算资金，上述原因都导致建筑施工企业投入资金在短期内无法及时回笼。
2.垫资频繁利润不足。
目前建筑市场竞争激烈，施工企业为争夺有限市场份额，往往采用合理低价形式中标，特别是部分民营建筑施工企业无底线接受业主苛刻付款条件，导致中标项目先天不足，盈利空间有限，资金从源头上就严重不足。
部分业主甚至要求中标单位支付大额现金保证金，或以认购项目基金等形式变相垫资施工，直接加重了建筑施工企业资金短缺状况。
3.项目刚性支出较大。
大部分建筑施工企业还处于劳动密集型阶段，需要按月支付的农民工工资不能拖欠；主材甲供后材料款资金常由业主直接代扣代付；其他材料设备费受大环境影响，供应商要求付款比率高，钢材、水泥等受垄断控制几户要求预付款，加之政府清理民企和中小微企业欠款力度大，诉讼及冻结划扣资金事件成为常态；管理机构逐渐臃肿下的人员多、薪酬开支大，价值工期延长、窝工、抢工等情况普遍存在，间接费开支往往超出预算等，这些因素最终都反映到资金需求上，仅靠业主正常结算付款无法满足，资金短缺状况伴随项目管理全过程。
建筑施工企业实施全面预算管理的探讨
全 面预算 管理 在中国的开展和运用始 于工商企业 ， 并在 运用 中得到 了不 断的推广和提升 。越是基础工作扎 实 、 管理 环境优越 的企业实施全 面预算管理 ， 就越 能取 得很好 的经济 效果 。 也就是说 ， 实施全面预算管理需要扎实 、 良好的控制和 环境 、 严密 的考 评机制 ， 使得建筑施 工企业 的管理 者们 对 这 建筑施工企业能否实施 全面预算 管理产生 了怀疑 ， 甚至有人 对此予 以了否定 ， 因在于这些人把全 面预算管理这一优秀 原 的管理手段与企业 的管 理环 境对立起来 ， 两者当成 了种子 把
关键词 ： 建筑施工企业 ； 预算 管理 ； 实施 ； 探讨
中图分类号 ：２ Ｆ３ 文献标 志码 ： Ａ 文章编号 ：６ ３ ２ １ ２ １ ）７ ０ ０ — ２ １７ — ９ Ｘ（０ ０ ２ — １ ３ ０
全面 预算 管理是 利用 预算 对企 业整体 以及 内部各部 门 的各种财务和非财务资 源进 行系统管理的过程 ； 是企业科学 运用资金 、 提高经济效益 、 加强企业管 理的有效途径 ； 也是建
或项 目所在地 的建 筑管 理部门经常地 、 不断地发布和更新各
种信 息 ， 给建 筑施 工企 业编 制预算 提供 了大 量 的资料 和依
据。但是 ， 施工企业 以其高市场化等特点决定 了其组 织相 对 灵活 、 管理 模式 多样 、－ １ 程项 目自成完整体 系等特点 ， 使建筑 施Ｊ 企 业全面预算管理 体系建设有着很强的个性化 ， － 与其他
和土 壤的关系 ， 也就是说 再好 的种子没有 适合它 的土壤 ， 种
子也不会发芽。 笔者认为 ， 其一 ， 全面预算管理作为一种科学 的管理手段 ， 主要 是它体现 了先进的管理 的原理 和管理 的理
建筑成本控制中的全面预算管理研究
上 。现阶段 ， 我国建筑行业 中大型建筑企业的数量和规模都是 比 ２ ． １ 继 续优 化建 筑企 业 的组织 结构 较客观的 。但是这些数量众 多、 规模很大 的建筑 企业 ， 都或多或 进一步优化建筑 企业的组织机构 ，需要 做好两个方面 的工 少的存在经营模式过于单一 的问题，下面笔者将具 体分析建筑 作 ： ① 根据我 国建筑行业 的发 展实际， 我 国的建筑 施工企业应该 行业 的特征： 实行 事业 部制的企业管理组织形态 。实行 事业部制 的企业 管理
负责 。 建筑施工 企业 要根据施工过程 的实际，针对企业 自身 的情 况， 建立全面的预算 管理机构 。例如， 建立预算 管理 办公 室、 预算
１ ． １ 建 筑行 业的 组织机 构 呈现 多极化 发展 的态 势
１ ． ２ 建 筑企 业的 企业 组织形 式 多种 多样
我 国建筑企业 的企业 组织形式多种多样 ， 当前 ， 我 国的建筑 管理领导小组等等， 这样做 的好处也有两个好 处， 一个 是可 以对 施工企业 ， 既有 国有企业 ， 也有民营企业 ； 既有集体企业 ， 也有 国 建筑 施工过程从制度上加 以约束 ，一个 是可 以对建筑施工 过程 有控股企业 。由于 国有建筑 企业在财力和相关 保障方面相对 民 中的相关管理制度等进行研究 ， 保 证建筑施工 的顺利 进行， 同时
１ 现阶段我国建筑行业的主要特征
的前景也是 比较广 阔的，这 体现 在我 国建筑企业 的数量和规模
的创意 ， 施工技术达不到 国际标准水平 ， 往往 只能承担工程建设
总的来说 ， 我 国建筑行 业的整体规模是 比较 大的 ， 建筑市场 中技术含量较低的施工作业 。
２ 加强建筑成本控 制中全面预算 管理 的建议
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建筑工程全面预算管理应用研究摘要：本文将全面预算管理理论与建筑工程管理对接起来，构建建筑工程全面预算管理系统。
文章以某建筑工程为对象，分析论述了构建建筑工程全面预算管理的基础工作、全面预算管理制度设计等内容，并给出了在建筑工程中全面预算管理的具体编制方法。
关键词：建筑工程；全面预算管理；应用研究abstract: this paper integrates the theory of mbm (master budgetary management) to construction project and designs mbm system in construction project. targeted to a construction enterprise, analyzes the basis business of mbm in construction project management, the design of comprehensive mbm. specific methods are given mbm in construction project management.key words: construction project; mbm; applied research. 中图分类号：tu198文献标识码：a 文章编号：2095-2104（2013）1 引言近年来，国内企业逐步引入全面预算管理(master budgeting management，mbm) [1]，但是，将全面预算管理引入建筑行业还处于初始阶段。
长期以来，我国建筑工程受计划经济影响，同其他许多企业一样，存在“企业老，包袱重，困难多”等特点，但如此同时，我国建筑市场又面临面向世界开放的挑战。
在内外因素影响下，我国建筑市场竞争越来越激烈，利润空间越来越小。
因而，探讨、研究全面预算管理的应用对我国建筑工程来说，不仅具有紧迫性、必要性，而且具有现实意义和推广价值[2]。
本文从全面预算管理制度入手，把全面预算管理应用到我国建筑工程管理中，讨论全面预算管理在我国建筑工程管理中的应用。
2 全面预算管理制度设计建筑工程的全面预算管理制度，包含基本规定、预算组织体系、预算体系、预算循环等内容。
基本规定：主要界定设计管理制度的目的、范围、模式和预算期及编制期等内容；预算组织体系：主要界定如何构建全面预算管理机构，以便贯彻执行全面预算管理；预算体系：主要指预算分类，如何编制预算业务流程问题；预算循环：主要包含编制与审批、执行与控制、反馈与调整、分析与考核等内容[3]。
2.1 基本规定2.1.1 全面预算管理制度的目的确定了建筑工程实施全面预算管理的目的。
即主要是为了配合公司实施总体战略和经营计划的实现，不断加强公司对各项目的管理与指导，努力提高公司效益。
2.1.2 全面预算管理的范围从时间上，事前编制、事中控制、事后分析考核进行全面考虑。
因为预编制过程就是事前控制过程，预算执行过程是事中控制过程，而预算分析与考核不仅是事后控制过程，也是为下一步事前控制提供支撑和依据。
从空间上公司的所有单位、所有员工及其工作活动全面纳入，充分体现全面预算的系化管理思想。
2.1.3 全面预算管理体系模式的选择全面预算管理体系模式很多，不同历史阶段、不同情况的工程，采取不同的体系模式。
建筑工程发展己比较成熟稳定，任务饱满，而成本费用开支居高不下故采用以目标成本为核心的全面预算管理模式。
它以主营业务收入目标为依据来确定一定的利润空间，进而规划公司的总预算成本。
再以总预算成本为基础进一步进行分解，形成各预算单位的分预算成本。
2.1.4 规定全面预算期和预算的编制期全面预算期，是指预算编制覆盖的经营期间和预算实际执行期，建筑工程全面预算期为每年的1月l日至12月31日；预算的编制期，指编制下一年度全面预算的时间，公司全面预算编制期为每年的10月——12月初次编制预算，可从前一年的9月份开始，以便顺利完成编制任务。
2.2 全面预算管理组织机构实施全面预算管理，首先要成立相应的组织机构。
根据建筑工程实际情况设置全面预算管理审批机构、预算管理委员会、算管理办公室及各责任部门等机构。
同时，制定各部门的主要职责，以便提高预算管理效率。
2.2.1 预算管理审批机构全面预算管理的审批机构的职能由总经理兼任，预算管理委员会审议草案，负责审批全面预算方案、预算外调整方案等。
2.2.2 预算管理委员会既是全面预算的审议机构，也是决策的参谋机构。
由经营副总经理担任主任，其他副职领导、副总会计师、副总经济师担任副主任，委员由财务部及各职能部门负责人、各项目经理、各下属单位负责人组成。
其主要职责如下：（1）负责组织制定全面预算管理制度、方法及有关流程。
（2）审议、确定预算目标，并下达正式预算。
（3）负责审核公司年度财务预、决算报告及中长期财务规划与预算。
（4）研究制定实现预算管理目标的重要措施，并安排落实。
（5）在预算编制和执行的过程中，对各单位之间可能发生或已经发生的重大分歧进行协调。
（6）定期检查和分析预算执行情况，听取预算管理办公室及其他部门的汇报，提出改进意见，督促预算管理目标的实现。
（7）根据预算执行中遇到的问题，及时组织对预算进行调整。
（8）审议决算报告，提出奖罚意见。
2.2.3 预算管理办公室预算管理办公室是全面预算的执行机构，挂靠财务部。
主任由财务部长担任，副主任由经营发展部、工程造价部部长担任，成员由财务部、经营发展部、工程造价部相关人员组成，其主要职责如下：（1）具体制订预算管理办法和政策，报预算管理委员会主任和总经理审批。
（2）传达预算的编制方针、程序，具体指导各部门、各子公司预算的编制。
（3）分解下达各项预算指标。
（4）根据预算编制方针，对各单位编制的预算草案进行初步审查、协调和平衡，负责汇总全面预算草案，送交预算管理委员会进行审议。
（5）参加预算会议，介绍预算的编制情况，对有关问题提出质询，接受各单位的质询，明确预算修改方向，跟踪预算的修改，重新汇总。
（6）在预算执行过程中，监督、控制各单位的预算执行情况；每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异调整分析报告，交预算管理委员会审议。
（7）遇有特殊情况时，向预算管理委员会提出预算修正建议。
（8）协助预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。
2.2.4 各责任部门（指机关各职能部门、各项目部）（1）根据预算管理委员会下达的预算目标，将公司整体预算编制要位的实际情况相结合，具体制定本单位年度的预算计划。
（2）对预算依据、测算基础和计划控制措施进行详细的说明。
（3）在日常经营活动中执行综合平衡后的预算，促进生产经营完成预算，加强预算自律，严格控制预算外行为。
（4）定期提供预算实际执行数据，并及时上报预算冲突。
3 建立全面预算体系建立经营、财务、投资、战略等全方位的般企业全面预算管理体系，包括生产经营预算、销售广告预算、成本费、资本支出预算、现金预算、目标利润预算、战略预算等内容[4]。
根据建筑行业特征，设计了如图1所示的全面预算体系。
图1 项目全面预算管理体系图3.1 构建全面预算管理体系建筑工程预算涉及的业务活动领域分类，包括业务预算、财务本支出预算三大类。
（1）业务预算，包括主营业务收入预算、完成工作量预算、人工费预算、材料费预算、机械费预算、其他直接费预算、间接费预算、分包单位成管理费用预算等。
主要涉及收入、成本、费用及业务量方面的预算。
（2）财务预算，是关于资金筹措和使用的预算，包括现金预算、预表(总预算)等，与制造业一致。
（3）资本支出预算，主要包括固定资产购置预算、资本投资预算等。
3.2界定分类预算之间的关系首先，根据建筑工程业主方的总体发展战略、业主在建、拟建、拟签工程分析，以及项目部施工能力、国家宏观政策及外部市场的预测分析，编制长期战略规划。
以此为依据，进而确定本年度的主营业务收入预算和本年度的资本支出预算。
其次，根据主营业务收入预算，确定其他各项业务预算，并汇总出现金预算。
主营业务收入预算是整个全面预算编制的起点，并在此基础上确定工程的完成工作量预算、确定各分包单位的完成业务量预算、确定工程管理费用预算及其他相关费用预算。
再根据各项目部完成工作量预算来确定人工费预算、材料费预算、机械费预算、其他直接费预算、间接费预算、分包单位成本预算等，从而汇总出整个工程成本预算。
在日常业务预算（短期）和资本支出预算（长期）的基础上，汇总出现金预算。
最后，编制总预算，在主营业务收入预算、工程成本预算、其他成本预算等的基础上，编制总预算，即预计利润及利润分配表、预计资产负债表等。
4 全面预算的编制与审批预算的编制与审批，涉及到各个单位、部门的职责，划分各自职责，有利于提高预算编制和审批效率。
4.1 分类预算的职责划分根据预算责任范围和关联程度，将编制单位分为主要编制单位和辅助编制单位。
主要编制单位，负责预算的具体编制或审编工作，辅助编制单位做好具体编制的各种配合工作，同时参与工程建设相关单位和个人都应全力配合预算的编审工作。
4.2 全面预算的编制方法建筑工程应针对不同的业务板块内容，采用不同的预算编制方法。
目前合适宜采用固定预算和零基预算等多种方法，根据实际情况再行调整，在选择编制方法应坚持先进性和现实性相结合的原则。
机关管理费用和项目部间接费的预算，主要采取零基预算的编制方法，即对此两项费用的支出均以零为出发点，从根本上研究、分析和判断每项预算支出是否具有支出的必要性和支出数额的大小来进行预算的编制。
资本支出预算，包括固定资产购置预算、资本投资预算等采取固定预算的编制方法，即按公司对项目支出的预期目标来进行编制，具体操作上可按照历史数据上下浮动一定的比例并结合实际确定。
其他各项业务预算(收入、成本、费用)：在内部定额还不完善和健全的情况下，可暂采用零基预算的编制方法，同时根据项目实际结合采用其他编制方法，并在新的合同签定后进行调整。
在进行零基预算编制时，必须综合参考相关的数据或资料。
例如，影响预算的因素：与甲方签定的承包合同、与分包单位签定的分包单位合同、同一地区的先进项目部相关资料、先进生产设备工具的使用、员工技能及综合素质的提高、前期工程的相关数字资料等因素；其他外部因素：同行业相关指标、相关性行业的相关指标等。
财务预算，包括现金预算、预计利润表及利润分配表、预计资产负债表等，根据各项业务预算和资产支出预算进行汇总分析编制而成。
4.3 年度全面预算管理编制流程应坚持“上下结合、分级管理”的原则来编制全面预算，编制流程见公司图2。
下年预算的编审工作在每年度的10月份开始进行。
图2 项目全面预算编制流程图5 结语本文将全面预算管理的基本理论运用到我国建筑工程管理，为我国建筑工程运用全面预算管理开辟了新途径。