第四章绩效考评与绩效管理

第四章绩效考评与绩效管理

一、什么是工作绩效

绩效的概念很广，它可以是一个结果，也可以是我们工作的效率、工作产生的效益或对待工作态度、人际关系、勤奋等等。

只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。绩效首先是结果，当其它因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于同时控制了绩效。

绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用.

可用如下公式表示：

P=F(S,O,M,E)

式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。此式即说明，绩效是技能、激励、机会和环境四变量的函数。

工作绩效模型图:

绩效特征：

多因性（绩效的优劣取决于多种因素）

多维性（衡量绩效的维度是多方面的）

动态性

二、绩效管理概述

（一）绩效管理的概念

1绩效管理：是团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。

2核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。

3绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。

（二）绩效管理的意义

从员工个体看，其成就需求、努力和目标实现，通过组织目标、绩效管理的强化引导，转变为完成组织目标的个人绩效，从而达成个人目标。

从企业看，其发展目标通过层层分解落实到员工，并通过员工完成工作目标的绩效确认、奖惩激励，激发员工的积极性，达成组织目标与员工个人目标。

（三）绩效管理：目的

不进行绩效管理的坏处

会影响组织气氛中的：

明确性—员工不清楚组织的愿景和目标，不明白团队运作的程序、方法和期望值，不知道自己努力的方向和程度；

标准性—员工没有看到管理层建立的标准和挑战性目标，缺乏激发其激情和奋进的标志；责任性—员工不清楚自己在团队中的责任，没有充分发挥主观能动性的促进因素；

奖励性—无法客观、全面、有依据地评价员工，导致分配与实际工作绩效的出入，影响员工工作积极性。

进行绩效管理的好处：对员工，绩效管理将使员工对工作及工作职责有更好的理解

当鼓励与员工之间的双向交流时，员工对工作目标有了清楚的认识，知道怎样去达成和超越目标；

员工可以及时地获得对工作绩效的反馈，可以提高工作效率；

当评估绩效方面的工作做得好时，员工的焦虑减少了，因为他们清楚自己的工作做得怎样，可以学习提高，及时改进；

有规律的评估使员工不再对评估结果感到意外。

（四）绩效管理系统中

HR与LM的角色分工

1,人力资源经理:

开发绩效管理系统

为评估者及被评估者提供培训指导

监督和评价该系统的实施

参与规划员工发展

2,直线经理:

设定绩效目标

绩效反馈

面谈与评估

绩效改善、规划员工发展

针对绩效考核系统向HR提供反馈

3,人力资源部职责

设计、测试、改进和完善绩效管理系统及评估系统

组织宣传绩效管理系统的内容、目的和要求，并为各级评估者提供绩效管理培训

组织、督促、检查和协助各部门按计划实施绩效评估

及时收集各种考评信息，并进行整理和分析

根据评估结果和公司的人事政策，向决策者提供人事决策的依据和建议

负责所有绩效档案的管理

4,各直线管理层的职责

设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的发展战略、企业文化所倡导的目标的一致性负责实施所属员工的绩效评估工作

审核所属员工的评估结果，并对评估的最终结果负责

协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责解释评估方案

向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意见

为所属员工提供绩效反馈,指导员工进行绩效改进

根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事决策

绩效考核VS 绩效管理

1,绩效考核：

*出现于70年代；

*被称为“结果趋向的评估”；

*它混入对目标的确定和对

指向目标结果的评估；

*评估被用于整体绩效并且

与个体目标相关；

*考核将有助于员工改进绩效，

通过确认能力和不足，来

确定他们的能力如何最有效

地在组织内使用，和如何改

正缺点。

2,绩效管理

是将组织的和个人的目标联系

或整合以获得组织效率的一种

过程；

*是对所要达到的目标建立共同

理解的过程，也是管理和开发

人的过程，以增加实现短期和

工期目标的可能性。

三、绩效指标的制定

关键业绩指标（KPI）

是用来衡量经营管理岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分。

关键绩效指标是对企业组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。它通过对组织内部某一流程的输人端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，把企业战略目标分解为可运作的愿景目标的工具。

关键业绩指标（KPI）的定义和特点

关键业绩指标的特点:

1基于对公司战略目标的分解，并随

公司战略的演化而被修正

2是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数

3是对业绩结果中可影响部分的衡量

4是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映

5是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性关键业绩指标的价值:

1有力推动公司战略的执行

2为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础

3使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况

4使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动

5使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动

关键业绩指标分为以下三大类

如何把公司指标分解到部门

从强调部门本身承担责任的角度，对企业的目标进行分解，进而形成评价指标

K P I 的选择标准

1,－指标的重要性

a即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。

b需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一指标的重要性可能不同。2,指标的可操作性

a即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。

b指标能有效进行量化与比较

3,指标的敏感性

即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。

4,指标的职位可控性

即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。

平衡记分卡Balanced Score card

平衡记分卡不仅是一种绩效管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。把公司战略一步步、各侧面地分解到个人

平衡计分法产生背景

信息时代对企业提出了全方位的挑战

更重视无形资产和学习创新能力；

更注重测量企业未来为顾客创造价值；

更关注企业长期价值和竞争业绩的驱动因素；

更关心影响未来财务业绩的非财务驱动因素；

平衡计分法产生

创始人：哈佛商学院教授：罗伯特·S·卡普兰

(Robert S·Kaplan)

复兴全球战略集团总裁：大卫·P·诺顿

(David P·Norton)

平衡计分法的设计思想

1协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努力达到目标的一致；

2鼓励员工按照企业的最大利益努力工作；

3凝聚组织，增加沟通；

因此，在设计平衡记分卡时，管理者必须选择一套指标

1指标设计必须

精确反映影响公司战略成功的主要因素；

揭示相互之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的。

2指标体系必须包括

成果和驱动指标；

财务和非财务指标；

内部和外部指标。

平衡计分法测评内容

平衡计分法使用原则:

导入平衡记分卡需要注意的问题:

高层管理者的充分参与

防止目的单一化

指标选择与标准

制度与程序的保证

以成长与学习为核心进行绩效评价的主要思想

关键成功因素与关键绩效指标

关键成功因素: . . .

1是企业实现战略目标的关键领域

2反映了企业所期望达到的目标

3将企业的战略目标转化为明确的行动内

关键绩效指标:

1在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述

2是用来评估目标达成的量化指标

3用来回答“如何评估成功？”

四、绩效辅导

1是绩效管理的真正核心；指主管利用工作作为学习的机会，通过直接的讨论与指导，以有计划的方式，培养部属工作能力的过程。

2是获得指导，提高绩效的过程；

3辅导的目的在于帮助、支持员工实现绩效目标，指正执行过程中与目标的偏差；

4通过辅导，主管可以了解和监控目标实现过程，强调重点，推动员工努力去达成目标。辅导也使员工有机会表达需求、忧虑和期望，使主管清楚员工所需要的支援和帮助。

五、绩效考评的方法

（一）民意测验法

（二）共同确定法

（三）配对比较法

（四）图表法

（五）欧德伟法

（六）360度考核

（一）民意测验法

1民意测验法就是请被考核者的同事、下级及有工作联系的人对被考核者从几个方面进行评价，从而得出对被考核者绩效的考核结果。

2民意测验法适用于进行群众工作的干部，比如企业中的工会主席、工会干部、人力资源部门负责员工福利与劳动保护的干部等

（二）共同确定法

最典型的共同确定法是各大学、科研部门和各个企业都在采用的评价科学技术人员、教师的工作绩效特别是评定职称中所采用的方法。这一方法的基本过程是，先由基层考评小组推荐，然后进行学科(专业)考核小组初评，再由评定分委员会评议投票，最后由评定总委员会审定。

这一方法的优点在于通过专家来进行评价，保证被考核人的水平、能力、素质等方面确实符合要求，得到比较公允的考核结果。其不足之处在于考核的结果可能受考核者的主观因素影响过多。但是在像评定职称这类很难用量化指标或行为因素来进行的考核中，这不失为一种可行的方法。

（三）配对比较法

配对比较法就是将被考核者进行两两逐对比较，比较中认为绩效更好的得1分，绩效不如比较对象的得0分。在进行完所有比较后，将每个人的所得分加总就是这个人的相对绩效，根据这个得分来评价出被考核者的绩效优劣次序。

（四）量表考绩法

通常将考核项目进行维度分解，并将各维度划分等级，设置量表，可实现量化考评。

（五）欧德伟法(举例)

（六）360度考核

360度绩效评价方法是由被评价人的上级、同级人员、下级和(或)内部客户、外部客户以及被评价者本人担任评价者，从各自不同角度对被评价者进行全方位的评价，再通过反馈程序将评价结果反馈给被评价者。以达到改善被评价者工作行为、提高工作续效的目的。因此，360度实质上是一种多源信息反馈的评价系统。

素质测评与绩效考核的比较

绩效评价

不是简单给个考评结果；

评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提升展开，将绩效评价作为一个管理过程，而不是仅仅追求评价结果本身；

管理层宁愿对员工撒谎，而不愿面对现实，视其为不打击积极性；要学会有技巧地告诉员工他的差距所在。员工的成长比短暂的善意安慰更重要。

企业在奖励员工方面常犯的错误

需要有更好的结果，但却去奖励看来最忙、工作最久的人；

要求工作的质量，但却设下不合理的完工期限；

希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；

需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；

提倡忠诚，却将高薪发给威胁离职或新来的人；

要求和谐的工作环境，但却奖励那些会抱怨且光说不练的人；

需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；

需要节俭，但却以最大幅度的预算增幅，来奖励那些将资源耗得精光的职员；

要求团队合作，但却只奖励团队中的个别人而牺牲了其他人；

需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的人

六、绩效沟通

不能把绩效沟通仅仅看作是反馈评价结果；

绩效沟通是主管和下属共同探讨，提高员工绩效的又一个机会；

把绩效沟通看作是对前期工作的回顾，并在其中找到对未来工作的改进点；

主管与下属正式的绩效沟通至少每季度一次。

绩效沟通的准备

下属在沟通前的准备

绩效沟通的一个主要内容是主管听取下属总结自己的在评价阶段的工作情况，因此，下属对该方面的内容要充分准备

下属至少提前一天被通知绩效沟通的时间，以便有充分的时间进行准备

主管在沟通前的准备

回顾近期的绩效管理讨论会、汇报会、辅导会和相关数据库上的记录

查看季度初每个员工设定的绩效目标

收集可以证明员工达成目标的表现记录和案例

如果员工没有达到所设定的绩效目标，找出原因，并找出自己如何帮助员工改进的办法

预订一个安静、舒适的会议室

为沟通预定足够的时间，至少45分钟

正式的绩效沟通

沟通时下属首先进行工作的自我评价

主管对下属进行绩效评价

向下属说明，在基于观察、数据、记录等情况下，对下属的评价，并举例说明

向下属反馈评价结果

如果主管对下属的评价没有得到下属的认同，双方要逐一讨论共同点和不同点，以求达成共识。如果不能达成一致意见，约定下次沟通的时间

说明反馈结果不是绩效沟通的主要原因，目的是帮助主管认识到今后向下属提供哪些工作上的帮助，以提高下属的绩效

共同制定下一考核期的工作目标

讨论要用描述性的语言而不用判断性的语言

应采用支持性的态度，而不是权威性的态度

谈话要反映出平等，而不是优越

接受他人的建议，而不独断专行

BEST原则

Behavior description （描述行为）

Express consequence （表达后果）

Solicit input （征求意见）

Talk about positive outcomes （着眼未来）

批评

清楚说出你所观察到的不良工作习惯

侧重表现，而非性格

行为描述：客观、具体、特指，只对行为而非性格、动机（要描述，不要判断）指出引起你关注的原因

表达情感：表述你的感受或反映，以及此行为给别人带来的影响

询问部属原因并以开放的态度聆听说明（要问，不要告诉）

强调必须改善的工作习惯，并请员工提出具体解决方案

请员工协助讨论每个提案

议定具体行动及追踪日期

批评十要

1、批评要围绕中心工作，抓住根本性问题

2、要有适宜的环境保证

3、要及时批评

4、要区别对象，采取不同方式

5、领导要承担责任

6、着重批评可以改正的错误

7、要有轻松气氛

8、要重视语言艺术

9、要有批评后的缓解措施

10、要适当保密

绩效管理：结果应用

七、绩效管理要注意的几个问题

短板管理

1.整体绩效取决于系统最短的那块板

在企业的绩效管理中，识别和有效的针对这块短板设置考核指标，非常重要。在一些企业实际运用的考核表中，经常会犯这样一个错误：就是常年累月，所考核的内容都是一样的。尤其是在企业职能部门的考核中，这个现象就更为突出了。因为随着企业的发展，工作内容也会相应变化，这时工作短板、难点也会随时变化。而绩效管理应该紧密配合工作变化，结合工作中出现的短板来进行。

在企业管理中，短板管理是一种提升整体绩效的有效方法，其本质要求是企业始终要去识别在不断变化的短板，进而有针对性地去改进。

2.有效的解决系统短板以提高系统绩效

在企业的绩效管理中，不断地识别短板，有效的针对这块短板设置考核指标，非常重要。就像水桶一样，不断地提高最短的一块木板，当最短的一块木板提高后，其余的木板就可能变成短板，再去解决此时的短板。

对于任何企业来说，人力、财力的资源都是有限的，所以一定要用有限的资源去解决最需要解决的问题，也就是要及时解决最短的那块“板”。在寻找短板的过程中，一定要抓住问题的本质，找到真正的短板。找错了，不仅无法解决问题，更不可能提升绩效。

3.短板也在时刻发生变化

管理者需要明确的是：短板是会经常变化的。这里面有两层含义：①当旧的短板被解决，新的短板就有可能又出现；②当短板发生变化时，其余的非短板因素可能也会受到影响和发生变化。企业始终是在一个动态的环境中，短板始终会发生变化，需要以动态、发展的眼光来不断解决问题。有时我们的解决方案可以很好的解决现在的问题，但也有可能会带来一些无法解决的新问题，所以在选择解决方案时，需要充分地估计到未来会发生的新问题当短板得到了提升，系统的整体绩效也得到了相应的提升。企业只有不断地寻找并提升短板，企业整体绩效与绩效平台才会不断提升。这是一个不断循环的过程。按照短板的原理操作，考核指标没有那么多，操作起来也容易，但企业绩效却能迅速得到不断提升分清职责共同负责

绩效管理是以工作为基础的。我们平常在划分部门与岗位的职责时，需要注意职责不能重叠，也不能留有空白。有重叠就容易导致相互推卸责任，存在空白又会出现无人负责。要

坚持“横向到边，纵向到底”的原则。如果这个基础不好，也就是分不清楚责任，那么，改进、提高也就无从说起。就像我们盖一栋楼一样，如果基础打不好，这幢楼必然就不牢靠。工作中大量存在的推诿扯皮现象会使绩效管理形同虚设。

1.重建流程，分清责任

部门和员工间出现推诿扯皮现象的一个重要原因是工作流程存在着问题，部门和员工的职责划分不清。因此，重新审视工作流程的运转过程，改变不合理的运转流程，明确各个岗位的职责，是克服推诿扯皮现象的首选方法

2.共同担当，轮流负责

在实际工作中，有一些职责确实是很难划分清楚的，需要几个部门或几个人来共同负责。但是在实践中发现一个问题，就是企业的很多部门共同负责时，结果就是谁都不负责。究其原因，这是本位主义的思想在做怪——反正不关本部门的事，让别人去管好了。这样，解决问题的热情就会受到很大影响。

解决这个问题的关键就在于轮流负责——通过建立几个部门轮流承担职责的机制来解决这个问题。轮到哪个部门负责时，必须组织大家一起为这件事情出力。在考核上，加大考核期轮值者对于共同指标负责的权重，迫使轮值者站在全局角度，并在考虑其它部门工作的情况下，组织完成共同负责的工作内容，这样就可以从机制上来根本解决这个问题。

重拾态度评价

单一量化考评的弊端

绩效考核的发展经历了四个阶段：观察印象、德能勤绩、绩效要素和目标考核，制度日臻规范，方法日益多样性。发展到现在的量化考核阶段已经是很大的进步，但量化考核也仍然存在着诸多不足的方面。

许多企业的考核走进了一个误区：单一发展量化考核。但是在具体的工作过程中，由于量化考核无法覆盖到所有的工作范围，所以就导致了一种现象：考核什么，做什么；不考核什么，就不做什么。在一些不考核的地方，工作没人负责，时间一长，员工之间协作互助的那种创业的热情也完全消失了，出现“事不关己，高高挂起”的现象。

因此，不能片面地理解量化考核，而是要灵活运用。所以说，在量化考核的同时，也增加对态度的考核才是真正的上策！

被很多企业所抛弃的，如“正确性、贡献度、积极性、协调性、知识技能、理解力、进取心”等不能被完全量化的部分，有必要运用到考核中。而且，很多管理者也已经发现，如果把所有的考核都用量化考核来做，必然会导致非常高的考核成本。

1.量化考核与态度的定性考核相结合

企业应该对员工的工作态度也进行考核，将量化考核与态度的定性考核密切结合起来，这样既可以在成本比较低廉的情况下取得不错的考核效果，企业绩效也可以同时得到大幅度提高。

2.克服传统态度考核的弊端

管理者需要特别注意的是，企业要建立的态度考核是与企业量化考核相适应的考核机制，而不是传统观念的态度考核。因为传统的态度考核存在着一定的弊端，例如评价人的尺度不同、横向之间没有可比性等等。

针对这个问题，可以考虑把态度考核细化，尽量让态度考核贴近现实，易于操作。

分析C公司的做法，可以清楚地看到这一点。他们首先根据公司文化、企业战略目标将公司所要求的态度目标分解，他们分解了团队意识、责任感、服务意识和进取心等四个细致的模块；

对不同职位的人员分别采取不同的要求，如营销人员重点要求进取心和诚信、对财务人员重点要求责任感等。这样，态度考核就更具有针对性。

具体到每一个态度模块，他们还分出不同的五个层次。对不同管理层级的人员采取不同的要求，例如，对部门经理的团队精神的要求分为四级，即“能加强团队中其他成员的合作意识、跨部门团队的合作意识，当团队目标、利益与个人目标、利益冲突时，总是以团队的为先”。而对于一般的工作人员的要求是一级，即“能在团队中配合其他成员，有一定的合作精神，态度端正，有时会考虑团队目标与利益”。

这样，通过将态度考核细化并与量化考核密切结合，绩效考核就具有了很好的操作性。这样既能达到良好的考核效果，又能有效降低管理成本；既能营造良好的组织氛围，又能增强公司的组织凝聚力，同时还促进了整体业绩的大大提高。

主基二元法

在现实工作中，我们经常发现，仅仅是基础工作做好了，并不能得到上级的好评，而比较突出的工作成果却往往被领导所称赞和奖励。但是基础工作的重要性又是毋庸置疑的。如何平衡基础工作与整体业绩、对下属的基础工作和整体业绩进行考评，这已成为困扰许多管理者的重大问题。有人说做好关键工作，突出就好，也有人说要把基础工作做扎实，才能有发展，到底谁说得对呢？

好的基础才能产生出色的业绩。所以会发生安全事故，就是因为平时始终存在安全隐患。所以，必须在基础工作不出差错的情况下，尽力提高业绩，这样才能做到工作的完美

1.显性绩效和基础绩效

按照对绩效的关注程度来分类，可以把绩效分为显性和基础两类。显性绩效是工作要求的重点，对工作的评价首先关注的就是这部分。人们对工作的要求有两个：①突出的业绩；②整个工作完美。突出就是显性业绩做得非常好。在显性绩效做好的基础上，如果基础绩效做好了，工作就可以达到完美了。

2.显性绩效与基础绩效的逻辑关系

很明显，显性业绩做好了，工作的整体绩效就会很好。但是有一个前提，就是基础绩效要达到标准，不能出差错。否则，整体工作绩效会相应的受到影响。基础绩效做好了，显性业绩做不好，整体绩效仍然也不会好。所以，显性业绩是实现整体绩效的充分条件，而基础绩效是实现整体绩效的必要条件。就像人们常说的，有的人工作做得非常好，但小毛病不断的人不会是优秀的员工；“没有毛病”但工作不出色的老好人也不是优秀员工。

3、主基二元法的考核模式

主基二元法是一种管理方法，就是对不同类别的绩效采取不同的管理方法。从管理思路上分，不仅要求突出主要部分的绩效，重点把它提高，另外，还要求做好基础工作，保证它不出任何差错。

对主要部分的考核模式

对于主要部分的绩效，要求它们不断提高，越高越好，它们符合目标管理的条件，因此可以采用目标管理的方法。可以制订一个笼统范围的指标。例如对工作品质，可以使用百分率来衡量。这些指标可以根据需要来制订，再根据具体情况来决定量化的程度。

绩效与薪酬

绩效与薪酬如何关联

要做到绩效与薪酬较好的结合，一方面薪酬应该具备一些必须的原则，另一方面绩效薪酬要在薪酬总额中占一定的比例。

1.薪酬须具备的三个原则

对激励机制最直接体现的薪酬，应该具备保健、激励与公平三个原则。如果违背了这样几条原则，公司的薪酬就会出问题。例如说，如果薪酬的保健功能出了问题，员工就没有安全感，对公司、对组织的认同度当然会大大降低。

2.绩效薪酬的比例

绩效薪酬在薪酬总额中占多大的比例，需要企业根据自己的发展与行业实际状况来决定。此外，还和职位的特点有关系。譬如，一般的操作工人，可替代性强，他们薪酬中保健功能就可以相应的比较低，甚至可以完全按照公司的需要来增减。而对于管理人员、研发人员来说，如果保健功能出了问题，就可能增加这些人个人的风险，他们对企业的认同度与忠诚度就会大大降低。而这些人的可替换成本是比较高的。

按职位级别来说，通常越是高层的领导，挂钩的周期可以越长；相反，越是比较低的职位，挂钩周期就可以比较短。如果公司高层采取按年挂钩，中层采取按季挂钩，而基层岗位按月挂钩，那么，一方面可以减少工作量，另一方面也保证不会降低绩效薪酬的激励功能。

至于合适的比例究竟应是多少，要综合考虑企业的战略、发展阶段、职位特性、行业水平、公司文化、个人能力等多种因素来确定。

3.绩效与薪酬不完全关联

目前，许多企业的绩效与月度、季度的薪酬不进行挂钩，考核成绩在年底发奖金、调整薪级的时候使用。这样操作有一个弊端——周期太长。如果员工流动率高，其适用性会大打折扣。如果考核与月度薪酬挂钩，那么公司的绩效管理系统要求要比较完善；如果绩效管理系统设计不合理，操作上会很困难，而且员工会只关心考核分而不关注考核本身。在企业不同的发展阶段，企业应该采取不同的薪酬模式，但都要与绩效紧密结合。当企业发展到一定阶段后，就一定要做到：不完全关联。

不完全关联的涵义

不完全关联，就是考核成绩与薪酬挂钩，但是采取新的评价方式。例如，可以综合一个季度每个月的绩效评出一个数值，然后同一个层次的员工进行排序，根据排序情况来决定员工的绩效工资等级。

不完全关联的优点

考核结果通过一定的时间跨度与工资挂钩，能减弱员工将绩效换算成工资的想法，使绩效考核真正做到评价工作的目的。同时，绩效结果又体现到绩效工资的级别上，可以促使员工改善工作，提高或保持较好的绩效。这是该绩效薪酬系统成功的关键。