人力资源管理师一级考试重点 第四章绩效管理
人力资源管理师(一级)考点-4绩效管理
1.2.绩效m系统组成要素：①考评者与被考评者②绩效指标③考评程序与方法④考评结果3.结构：①横向分工（业务分工不同）②纵向分解（层层落实战略目标）4.功能：①战略导向②过程监测③问题诊断④进度控制⑤人员激励5.与hrm子系统间的关系：绩效指标的制定以及绩效结果的应用上: ①工作分析是绩效指标设定、绩效管理的基础②为员工培训提供了依据③为人员配置提供了依据（人员素质测评技术、绩效考评技术）④薪酬调整的依据6.绩效指标体系包括：①KPI②岗位职责指标③岗位胜任特征指标7.绩效设计方法体系：①MBO②KPI③BSC8.MBO：德鲁克《管理的实践》“目标管理和自我控制”。
9.MBO的思想：①以目标为中心②强调系统管理③重视人的因素10.MBO的过程：①建立目标体系②组织实施③考评结果④新的循环11.KPI/CSF：丹尼尔、罗卡特，定义和衡量企业目标的过程是 KPI 产生的过程。
12.组织目标由三个层次阐述：战略目标是企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目标的实现，企业一步步达到愿景（价值链分析、SWOT、PEST13.KPI弱点：①正确地强调战略成功实施须有与战略实施紧密相关的关键业绩指标保证，没进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员②没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系14.绩效m15.绩效m16.指标体系设计：①设计企业层面的 KPI，将企业关键绩效指标分解到部门、班组以及岗位②设计PRI③根据岗位胜任特征模型设计各类PCI④设计各类人员的工作态度指标。
17.EVA 核心思想是：基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化。
18.EVA 激励制度：①红利库计划②杠杆期权计划19.杠杆期权计划特点：①每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定②行权价随权益资本成本的调整而逐年调整，调整幅度以权益资本成本扣除红利分配的余额为基础，剔除系统风险因素的影响后确定。
20.绩效棱镜棱面：①利益相关者满意②利益相关者贡献③战略④流程⑤能力21.绩效棱镜原理出发点：利益相关者，而不企业战略。
一级人力资源精讲讲义-第四章-绩效管理（2）
一级人力资源精讲讲义-第四章-绩效管理（2）(四)绩效管理是薪酬调整的依据企业应该尽可能使绩效考评评价系统与报酬升降之间有比较直接的关系，即按照考评结果决定工资报酬的升降幅度，从而充分调动员工的积极性。
在实际工作中，可以从以下两个方面运用考评手段：1．在全面调整工资时，由人力资源管理部门对员工的绩效进行全面的考评与评定，并结合薪资调整的政策与其他具体要求(如工龄、职务等)，确定其应调整的幅度和工资量。
2．在日常工作中，定期进行考评与评定，以确定奖金的数额。
三、绩效管理系统设计P260目前被广泛谈论和应用的绩效管理的方法体系主要有三个，即目标管理(ManagementbyObjectives，MBO)、关键绩效指标(KeyPerformanceln—dicators，KPl)与平衡计分卡(BalancedScoredCards，BSC)。
(一)目标管理1954年，德鲁克(PeterDrucker)在其著作《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。
他认为，通过目标管理就可以对管理者进行有效的管理。
之后，他又在此基础上发展了这一主张，认为“企业的目的和任务，必须转化为目标”，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。
如果每个员工和主管人员都完成了自己的分目标，则整个企业的总目标就有可能达到，于是形成了目标管理的思想。
1．目标管理的基本思想目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个员工根据上级制定的目标，分别制定目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考评的依据。
它的基本思想可以概括为三个方面：(1)以目标为中心。
目标管理强调明确的目标是有效管理的首要前提，并把重点放在目标的实现上，而不是行动的本身。
(2)强调系统管理。
组织的目标的实现有赖于组织的各分目标的实现，总目标和各分目标之间以及分目标和分目标之间是相互关联的，强调目标的整体性和一致性。
一级人力资源师理论知识一级第四章：绩效管理含解析
一级人力资源师理论知识一级第四章：绩效管理含解析一、单项选择题1.（）是绩效管理系统中的主体因素。
A.考评指标B.考评结果C.考评程序与方法D.考评者和被考评者2.战略性绩效管理的特点不包括（）。
A.体现组织的战略性B.强调关注综合绩效C.组织内绩效目标的一致性D.完整的绩效管理过程3.绩效管理的组成要素中，（）为人力资源管理其他系统工作的开展提供了参考依据。
A.考评指标B.考评结果C.考评程序与方法D.考评者和被考评者4.企业绩效管理的原则和习惯是通过（）体现的。
A.考评对象B.绩效指标C.考评方法和程序D.考评结果5.（）为人力资源管理系统其他工作的开展提供了依据。
A.考评对象B.考评指标C.考评方法和程序D.考评结果6.战略性绩效管理系统模型中,（）包括组织的使命、核心价值观、愿景和战略等要素。
A.组织架构B.战略目标子系统C.战略性绩效管理工具D.绩效管理子系统7.企业绩效管理的原则和习惯是通过（）来呈现的。
A.考评者和被考评者B.绩效指标C.考评程序和考评方法D.考评结果8.绩效管理的组成要素中，（）为人力资源管理其他系统工作的开展提供了参考依据A.考评指标B.考评结果C.考评程序与方法D.考评者与被考评者9.考评运作体系设计的内容不包括（）。
A.考评组织的建立B.考评指标的设计C.考评方法的确定D.绩效管理制度的建立与运行10.（）不属于战略性绩效管理模型中的战略目标子系统。
A.使命B.愿景C.绩效计划D.核心价值观11.EVA的考评指标是（）。
A.单一且连续的B.多样且连续的C.单一且不连续的D.多样且不连续的12.绩效测量棱镜理论的出发点是（）。
A.流程B.能力C.战略D.利益相关者13.EVA是一项（）绩效考评指标。
A.客户类B.财务类C.人力资本类D.内部流程类14.运用平衡计分卡设计绩效考评标准体系时，首先要使用（）描述组织如何创造价值。
A.战略地图B.甘特图C.任务分工矩阵D.目标分解鱼骨图15.在完成（）时，要用百分比注明部门对KPI的承担程度。
4一级人力资源管理师笔记第四章绩效管理
4一级人力资源管理师笔记第四章绩效管理第四章绩效管理第一节企业绩效管理系统设计与运行第一单元绩效管理系统设计的基本内容【学习目标】绩效管理系统概念；绩效管理与人力资源管理其他子系统关系；设计原理和工作步骤【知识要求】一、绩效管理系统的定义：由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监控、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。
1、系统：是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体，这个定义包括了系统、要素、结构、功能四个概念，表明了要素与要素、要素与系统、系统与环境三方面的关系。
（一）1、考评者与被考评者：是绩效管理系统中的主体因素。
考评者是实施考评的主体，被考评者是客体，是考评的对象。
2、绩效指标：是考评的内容（关键绩效指标KPI ）3、考评程序与方法：将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连结起来的纽带。
呈现企业绩管理原则和习惯；4、考评结果：为人力资源管理其他系统工作的开展提供了依据，是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。
（二）、结构方式：绩效管理系统的结构方式是横向分工与纵向分解。
横向分工指按业务分工不同，骨子附着分内工作纵向分工指落实目标，体现在指标的分解和绩效考评层层推进中二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系-体现在绩效指标的制定和绩效结果的应用上（一）、工作分析是绩效指标设定的基础（是绩效管理的基础）1、绩效指标体系包括：关键绩效指标、岗位职责指标、岗位胜任特征指标2、工作说明书是企业部门和员工在工作中的行动指南与行为规范。
3、员工绩效是员工工作结果或过程及过程中表现出来的能力和态度的差异，所以绩效指标（尤其是岗位职责指标和岗位胜任特征指标）都是根据工作说明书总结出来的。
（二）、绩效管理为员工培训提供了依据：员工培训需求的来源大致有两个：工作分析和绩效管理。
工作分析提供员工胜任工作的标准能力和水平；绩效反应员工水平和标准水平的差距，（三）、绩效管理为人员配置提供了依据：对员工特点的两种测量评定方法：人员素质测评技术：心理测量方法，考察能力素质绩效考评技术：考察工作行为、过程、成果绩效考评结果在一定程度上反映了员工对岗位的胜任程度。
企业人力资源一级第四章：绩效管理
第一节 绩效管理系统设计与评估一、绩效管理系统总体设计绩效管理的概念：绩效管理是指组织为了实现战略目标，采用科学的方法，通过对部门或员工的工作结果、行为表现和工作态度以及综合素质的全面监测、分析和评价，及时发现问题、解决问题，不断改善员工的行为，提高素质，挖掘潜力，并使其为了战略目标的实现而努力工作的活动过程。
所谓绩效管理系统的系统包括系统、要素、结构、功能四个概念。
绩效管理系统的定义：绩效管理系统是考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。
战略性绩效管理的内涵：战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。
其活动内容主要包括两方面：一方面是根据企业战略，建立科学规范的绩效管理体系，以战略为中心牵引企业各项经营活动；另一方面是依据相关绩效管理制度，对每一个绩效管理循环周期进行检讨，对精英团队或责任人进行绩效考评，并根据考评结果对其进行价值分配。
战略性绩效管理的特点：1、体现组织的战略性；2、战略管理与绩效考核的协同性；3、组织内绩效目标的一致性；4、完整的绩效管理过程。
绩效管理系统的结构设计：绩效指标体系、考评运作体系、结果反馈体系。
绩效指标体系的分类：按照指标的来源，可以分为关键绩效指标（KPI）、岗位职责指标（PRI）、工作态度指标（WAI）、岗位胜任特征指标（PCI）、否决指标（NNI）等；按照企业层级的分类，又可以分为企业指标、部门指标、班组指标以及岗位指标。
绩效管理系统设计的步骤：1、前期准备工作，包括明确企业的战略目标，进行工作分析，进行岗位胜任特征模型设计；2、绩效考评指标体系设计；3、绩效考评运作体系设计，包括考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法和考评程序的确立、考评信息数据的收集与管理，绩效管理制度的建立于运行等；4、绩效考评结果反馈体系设计，一方面将结果反馈给员工，另一方面与人力资源管理系统的其他工作环节相结合；5、制定绩效管理制度。
人力一级知识点整理——绩效管理
第四章绩效管理第一节绩效管理系统设计与评估第一单元绩效管理系统总体设计一、绩效管理系统的组成要素与运行方式1、绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。
2、绩效管理系统的定义包括了系统、要素、结构、功能四个概念。
表明了要素与要素、要素与系统、系统与环境三方面的关系。
3、组成要素1）考评者与被考评者：是绩效管理系统中的主体因素。
主要体现在绩效指标的制定阶段和绩效考评阶段。
需要注意的是考评者和被考评者的位置都不是绝对的，根据考评方法和方式的不同，二者是可以交换的。
2）绩效指标：是考评的内容，是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化标的。
绩效指标的设定与考评充分体现了绩效管理系统的战略导向功能，即绩效指标（尤其是关键绩效指标KPI）是从企业战略目标中提炼出来的，而绩效指标的顺利完成也就意味着企业战略目标的实现。
3）考评程序与方法：将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连结起来的纽带，不同的考评程序和考评方法的设计，使绩效管理体现出了不同的工作效率和管理风格。
4）考评结果：为人力资源管理其他系统工作的开展提供了依据，是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。
4、运行方式：横向分工：是指绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不同，各自负责分内的工作，这是由各部门的职能所决定的，这体现在绩效考评上。
纵向分解：是由层层落实战略目标所决定的，这是使战略落实到实处的必要工作，体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中。
二、战略性绩效管理的内涵及特点1、战略性绩效管理的内涵传统绩效管理以会计准则为基础、以财务指标为核心，这种体系以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价。
战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。
企业人力资源管理师——一级第四章绩效管理
二、绩效管理系统与HRM其他子系统的 关系
• 工作分析是绩效指标设定的基础 • 绩效管理为员工培训提供依据 • 绩效管理为人员配置提供依据 • 绩效管理是薪酬调整的依据
企业人力资源管理师—— 一级第四章绩效管理
三、绩效管理系统设计
（一）目标管理 1、基本思想 • 以目标为中心 • 强调系统管理 • 重视人的因素 2、过程 • 建立目标体系 • 组织实施 • 考评结果 • 新的循环
量标准以及工作权责。 ➢ 了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、员工
状况。 ➢ 有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差。
企业人力资源管理师—— 一级第四章绩效管理
员工为什么需要绩效管理
1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离 ） 5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）
第一节：企业绩效管理系统设计 与运行
• 绩效管理系统设计的基本内容 • 绩效考评指标体系设计 • 绩效管理运作体系设计 • 绩效考评结果应用体系设计 • 绩效管理系统的诊断与维护
企业人力资源管理师—— 一级第四章绩效管理
第一单元：绩效管理系统设计的基本内 容
知识要求 一、绩效管理系统的定义 （一）组成要素 1、考评者与被考评者 2、绩效指标 3、考评程序和方法 4、考评结果
企业人力资源管理师—— 一级第四章绩效管理
（二）结构方式
• 绩效管理系统的结构方式是横向分工、纵 向分解。
• 横向分工是绩效工作的展开按照企业部门 的业务分工不同，各自负责分内的工作， 这是由各部门的职能 所决定的，由绩效考 评具体体现。
一级人力资源管理师知识点汇编-4-绩效管理
第四章绩效管理一、绩效管理系统设计的步骤1、前期准备工作，明确企业战略目标，进行工作分析形成岗位说明书，构建岗位胜任特征模型。
2、绩效考评指标体系的设计，KPI\PRI\PCI\WAI\NNI,企业级、部门级、班组、岗位指标，层层分解。
3、绩效考评运作体系设计，考评组织、考评者、被考评者、考评方式方法和程序，考评信息数据的收集和管理4、绩效考评结果反馈体系设计，考评结果反馈给员工，以改进；考评结果与人力资源管理系统相结合，应用于人员规划、人事调整等5、制定绩效管理制度，人力资源工作系统化、制度化。
二、EVA的优势1、EVA评价的是经济利润，而不是以往的传统会计利润报表上的净利润，它只片面地考虑了债务资本成本，而没有对权益资本成本进行确认和计量。
2、EVA最大限度的缓解了企业利益相关者之间的矛盾，可以做为他们共同的目标。
3、EVA体系可以有效的控制管理者的短期行为，迫使其重视企业的长远利益。
三、EVA的不足1、EVA的概念、计算公式等尚未统一。
2、EVA的调整比较复杂，难度较大。
3、EVA指标本身的局限性四、团队绩效与部门绩效1、传统职能部门只对个人进行考核，而团队绩效考核需要同时对团队和个人进行考核。
2、传统部门的考核更关注结果，而团队绩效考核更关注过程。
3、传统职能部门偏重于对个人进行奖励，团队须同时对团队和个人进行奖励。
五、绩效反馈面谈的程序1、为双方营造一个和谐的面谈氛围2、说明面谈的目的、步骤、时间3、讨论每项工作目标考评结果4、分析成功和失败的原因5、与被考评者讨论考评的结果，围绕优势与不足、存在困难和问题、急需改进方面达成共识。
6、与被考评者围绕培训开发专题进行讨论，提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标7、对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体建设。
8、双方达成一致，在绩效考评表上签字。
六、绩效反馈面谈的技巧1、考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，具有共同目标和同向关系，双方是完全平等的交流者。
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第一章绩效管理
第一节企业绩效管理系统设计与运行
第一单元绩效管理系统设计的基本内容
【知识要求】
一、绩效管理系统的定义
绩效管理系统：是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。
（一）组成要素
1、考评者与被考评者
2、绩效指标
3、考评程序与方法
4、考评结果
（二）结构方式
分为横向分工与纵向分解
横向分工：各部门间的分工
纵向分解：层层落实战略目标
二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统的关系
（一）工作分析师绩效指标设定的基础
（二）绩效管理为员工培训提供了依据
（三）绩效管理为人员配置提供了依据
（四）绩效管理是薪酬调整的依据
三、绩效管理系统设计
（一）目标管理MBO
1、基本思想：以目标为中心、强调系统管理、重视人的因素
2、步骤：
建立目标体系、组织实施、考评结果、新的循环
（二）关键绩效指标KPI
任何企业都从三个角度阐述组织目标：愿景、战略、战术
（三）平衡计分卡BSC
【能力要求】
一、企业绩效管理系统的结构设计
（一）绩效指标体系
（二）考评运作体系
（三）结果反馈体系
二、绩效管理体系设计的步骤
（一）前期准备工作
（二）指标体系设计
（三）绩效管理运作体系
（四）绩效考评结果反馈体系设计
（五）制定绩效管理制度
第二单元绩效考评指标体系设计
【知识要求】
一、基于经济增加值（EVA）的绩效指标
经济增加值一项财务类绩效评价指标，含义是：企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。
4M体系：评价指标；理念体系；激励制度；管理体系
核心思想：基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化，他证明EVA在理论上等价于净现值（NPV）,并以EVA为股东价值度量和企业绩效评价的核心指标。
EVA体系的激励制度主要基于：EVA绩效管理设计的红利库计划；杠杆期权计划。
二、绩效棱镜
（一）、绩效棱镜的含义
五个棱面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程、能力
（二）、绩效棱镜的原理
绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略
（三）、绩效棱镜设计
绩效棱镜的突出优点在于考虑到了组织的所有利益相关者，即投资者、顾客及中间商、员工、供应商、监管部门以及组织所在的社区。
【能力要求】
一、关键绩效指标体系的设计
（一）、战略地图
用来描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值
（二）、任务分工矩阵
为完成任务分工而设计的工具
（三）、目标分解鱼骨图
从管理、人、方法、物资、机械、环境六个方面找原因
（四）、确定关键绩效指标原则：
明确性、可测性、达成性、相关性、时限性
（五）、关键绩效指标的内容
包括：编码、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等。
（六）、关键业绩指标的分解
二、岗位职责指标的设计(PRI)
根据部门和岗位的工作说明书中“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。
三、工作态度指标的设计(WAI)
考评重点是：工作认真度、责任度、工作的努力程度、是否有干劲、有热情、是否忠于职守、是否服从命令
四、岗位胜任特征指标的设计
岗位胜任特征指标是指：针对员工成功地完成本岗位工作任务，所应当具备或达到的核心能力素质要求而设定的考评指标。
五、否决指标（NNI）
根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所设定的工作没有做好，将对企业带来严重的后果。
六、绩效指标库
将相同的格式汇总在一起组成指标库
每个指标标有编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方法、积分方法
第三单元绩效管理运作体系设计
【知识要求】
绩效管理运作体系设计包括：考评的组织设计、考评流程设计以及考评的方式方法和考评工具设计等内容。
一、考评组织的建立
考评组织的主要工作包括：
1、建立绩效管理部门工作组织部门，包括绩效管理委员会和负责绩效数据收集与
核算的日常管理部门
2、绩效管理工作在企业开展的组织工作
（一）考评组织部门的建立：委员会、日常管理小组
（二）考评组织实施横向、纵向
二、考评方法与方法设计
（一）考评方式与方法
1、根据指标类别不同选择合适的方法：考核、评议
2、根据考评者和被考评者的关系不同选择考核方式：
上级考核、360度考核
（二）KPI与PRI考核
部门与班组KPI与PRI指标的制定可以按照两种形式进行：
一是自下而上；二是直接上级制定
（三）PCI考核
适用于360度考核或180周边考核
分为几个步骤：
1、测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线
2、考察员工与其所在岗位的匹配度
（四）NNI考评
三、绩效合同与绩效考评表格设计
（一）绩效合同
在绩效考核指标确定后，由主管与员工共同商定员工考评周期内的绩效指标和行动计划，然后以文字形式确认，作为实行绩效指导方向和考评时的对照标准和绩效面谈的纲要，以及以后就考评结果进行个人素质提高的依据。
（二）绩效考评表格
【能力要求】
绩效考评一般程序：
一、确定考核指标、考评者与被考评者
二、确定考评的方式与方法
三、确定考评时间
四、进行考评
五、计算考评成绩
六、绩效面谈与申诉
七、制定绩效改进计划
第四单元绩效考评结果应用体系设计
【知识要求】
【能力要求】
一、绩效考评结果反馈体系设计
是指绩效管理体系中一个重要的子系统，从企业员工绩效管理的全过程看，它既是重要收尾阶段，也是一个承上启下的转折阶段。
二、绩效考评结果应用
绩效考评结果可以作为培训、人事变动、薪酬变动的依据。
第五单元绩效管理系统的诊断与维护
【知识要求】
绩效管理诊断的内容
1、对管理制度的诊断
2、对管理系统的诊断
3、对绩效考评指标体系的诊断
4、对考评全面全过程的诊断
5、对绩效管理系统与人力资源其他管理系统衔接的诊断
【能力要求】
绩效管理调查问卷的设计
第二节平衡计分卡的设计与应用
【知识要求】
一、平衡计分卡的产生及背景
（一）传统绩效评价体系
（二）企业绩效评价理论与实践变革
（三）平衡计分卡的产生
罗伯特卡普兰与大卫诺顿创建
二、平衡计分卡的内容
包括：财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面
三、平衡计分卡的特点
将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，他把企业的使命和战略转化为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的结合。
这种优点突出表现在以下四种“平衡”：
（一）外部衡量和内部衡量之间的平衡
（二）期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡
（三）定量衡量和定性衡量之间的平衡
（四）短期目标与长期目标之间的平衡
四、作为绩效管理工具的平衡计分卡
平衡计分卡将关键性衡量指标按下列方法分类：
结果性指标和驱动性指标；
财务指标和非财务指标；
内部指标和外部指标
五、作为战略管理工具的平衡计分卡
从战略管理的角度对平衡计分卡进行了解读，以平衡计分卡作为核心来完成战略管理的五个
（一）建立企业使命、愿景、价值观、长期目标
（二）对企业所处的内外部环境进行分析
（三）制定企业战略目标
（四）战略执行与跟踪
（五）战略的评估与控制
六、平衡计分卡的应用
（一）企业应用平衡计分卡的前提
1、企业战略目标能够层层分解
2、平衡计分卡所揭示的四个方面指标之间存在着明确的因果驱动关系
3、企业内部与实施平衡计分卡相配套的制度健全
（二）设计与运用平衡计分卡的障碍
1、技术障碍
主要体现在绩效体系设计和考评体系设计中
（1）指标的创建和量化
（2）平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定
（3）平衡计分卡各指标的权重如何设置
（4）平衡计分卡如何体现学习与成长的重要性
（5）如何处理企业级BSC和部门级BSC的关系
（6）如何实现组织考评与个体考评的链接
2、管理水平上的障碍
（1）组织与管理系统方面的障碍
（2）信息交流方面的障碍
（3）对绩效考评认识方面的障碍
【能力要求】
一、企业实行平衡计分卡的步骤
1、建立企业愿景与战略
2、建立平衡计分卡
3、数据处理
4、将指标分解到企业、部门和个人
5、预测并制定年度、季度、月度的绩效衡量指标的具体数字
6、实施平衡计分卡
7、经常采纳员工意见和建议完善平衡计分卡并改进企业战略
二、利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系
1、建立企业愿景与战略
2、围绕企业愿景与战略，从四个方面涉及企业平衡计分卡
3、利用战略图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组级平衡计分卡
4、设计岗位个人的平衡计分卡
5、将企业、部门、班组、个人的平衡计分卡汇总
三、平衡计分卡数据处理
数据处理按下步骤进行
（一）定性数据处理
（二）定量指标的处理
（三）确定平衡计分卡的指标评价权重
（四）数据综合处理
（五）数据比较分析。