第四章绩效管理(新三级提纲)
第四章绩效管理第一节绩效管理系统的设计、运行与开发第一单元绩效管理程序的设计一、绩效管理系统设计的基本内容绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。
1、绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。
2、绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。
总流程设计是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行的设计，而具体程序设计是在较小的范围内，对部门或科室员工绩效考评活动过程所做的设计。
3、相互关系：绩效管理制度设计与绩效管理程序设计，两者相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可。
绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求，而绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。
二、对绩效管理系统的不同认识1、国内四个环节说：目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展。
1.目标设计。
目标设计既包括作为结果的目标设计、作为行为的目标设计（员工态度、努力程度和能力等胜任特征）。
也要考虑组织发展目标及部门目标。
2.过程指导。
过程指导强调的是考核之前管理者对于员工的激励、反馈和辅导。
3.考核反馈。
考核将涉及结果和行为两个方面。
4.激励发展。
将绩效管理评价结果应用于实际，包括绩效工资的设计方法和分配方式，以及根据考核结果发现的问题，指定培训发展计划。
2、国外成功的绩效管理主要由以下四部分组成：指导、激励、控制、奖励。
1.指导。
上级主管应该明确每位雇员的工作职责，以及与此相关的特定工作行为。
指导活动的主要内容就是给员工清楚地指明：问题是什么，以及应如何去做。
2.激励。
目标设定和员工参与。
如果在绩效管理活动中能具备这两方面要素，员工就会积极履行各自的工作职责，具有很高的工作积极性。
3.控制。
控制过程之所以与绩效管理紧密相连是因为它贯穿于绩效考评的整个过程。
组织要从短期和长期战略出发来设计绩效评估体系。
控制过程包括阶段性评估和长远考虑。
4.奖励。
奖励是绩效管理活动过程中的最后一个要素。
绩效工资制已经成为薪资管理专家们研究的“热点”问题之一。
三、绩效管理总流程的设计：包括准备、实施、考评、总结和应用开发。
（一）准备阶段：解决四个基本问题。
1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系：“谁来考评，考评谁”。
第一、绩效管理会涉及以下五类人员：①考评者：涉及各层级管理人员（主管）、人力资源部专职人员；②被考评者：涉及全体员工；③被考评者的同事：涉及全体员工；④被考评者的下级：涉及全体员工；⑤企业外部人员：客户、供应商等与企业有关联的外部人员。
第二、五类人员参加考评的权重分配规律：（1）上级考评。
一般以上级主管的考评为主，权重约占60%～70%。
（2）同级考评。
同级的考评占有一定的份额10%左右），但不会过大。
（3）下级考评。
容易心存顾虑，缺乏客观公正性，权重一般控制在10%左右。
（4）自我考评。
易受个人多种因素影响，具有局限性，权重一般控制在10%左右。
（5）外部人员考评。
在实际考评中，采用外人考评的形式时，应当慎重考虑。
在设计绩效考评的方案时，在被考评者明确的情况下，具体考评者由哪些人组成，取决于三种因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。
第三、考评者应具备以下条件：作风正派，办事公道；有事业心和责任感；有主见，善于独立思考；坚持原则，大公无私；具有实际工作经验，熟悉被考评对象情况等。
第四、培训考评者。
按不同的培训对象和要求，绩效考评者的技能培训与开发，可分为员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。
培训的内容一般应包括：（1）企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等；（2）绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析；（3）绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点；（4）绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点：（5）绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止；（6）如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。
第五、被考评者：被考评者大致可以分为四大类：生产人员、管理人员、技术人员和市场营销人员。
这四类人员所承担的工作任务的内容、作业环境和条件、劳动强度、工作责任和能力素质等具有明显的差别，在明确了这些人员的工作性质和特点之后，才能保证所设计的绩效考评体系具有针对性和可行性。
2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。
“采用什么样的方法”第一、在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑以下三个重要的因素：（1）管理戚本。
在设计考评方法时，需要进行管理成本的分析，（2）工作实用性。
任何一种考评方法，都必须体现实用性的原则要求。
（3）工作适用性。
考评方法的适用性是指考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性，切实保证考评方法能够体现工作的性质和特点。
第二、在设计考评方法时可依据以下几个基本原则：（1）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；（2）考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；（3）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；（4）上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。
3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。
明确地回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。
在对考评者和被考评者，以及考评方法做出明确的定位之后，需要根据考评方法及其对象的特点，进行绩效考评指标和标准体系的设计。
4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。
主要应考虑以下几个问题：（1）考评时间的确定。
包括考评时间和考评期限的设计。
每年提薪的企业其考评期为一年，一般应在上一年度的年终进行，以便根据员工绩效的考评结果，确定其未来的薪金水平。
每年两次分配奖金的企业，其考评期控制在6个月，分别在年中和年终进行。
（2）工作程序的确定。
从全局来看，绩效管理可按图4—1作业程序推进。
对各个绩效管理的单元来说，其具体的工作步骤如图4—2所示。
5、工作策略：“抓住两头，吃透中间”的策略，其具体办法是：（1）获得高层领导的全面支持。
（2）赢得一般员工的理解和认同。
（3）寻求中间各层管理人员的全心投入。
（二）实施阶段：两项基本工作实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。
作为企业绩效管理的领导者和考评者，在贯彻实施阶段应当注意以下两个问题：1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。
一个有效的绩效管理系统是通过以下几个环节提高员工工作绩效，从而保持和增强企业的竞争优势：（1）目标第一。
（2）计划第二。
（3）监督第三。
（4）指导第四。
（5）评估第五。
2、收集信息并注意资料的积累。
需要各级主管注意定期或不定期地采集和存贮这些相关的信息，以便为下一阶段的考评工作提供准确、翔实和可靠的数据资料。
保证绩效管理信息的有效性和可靠性，建立了原始记录的登记制度，该制度提出了以下具体的要求：（1）所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录。
（2）所采集的材料，应当说明是考评者直接观察的第一手资料，还是间接的由他人观察的结果。
（3）详细记录事件发生的时间、地点，以及参与者。
（4）所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果作出说明。
（5）在进行考评时，应以文字描述记录为依据，可以保证考评的质量。
（三）考评阶段：注意从以下五个方面做好考评的组织实施工作。
1.考评的准确性，控制考评偏误通常人们将考评失误的责任归于考评者，并认为考评的偏误和误差的主要原因如下：考评标准缺乏客观性和准确性；考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，远者严；观察不全面，记录不准确；行政程序不合理、不完善；信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响。
2.考评的公正性。
确立两个保障系统：（1）公司员工绩效评审系统。
作为绩效管理系统的子系统，其主要功能是：①监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作；②针对绩效考评中存在的主要问题，进行专题研究，提出具体的对策；③对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性；④对存在严重争议的考评结果进行调查颤别，防止诱发不必要的冲突。
（2）公司员工申诉系统。
这一系统的主要功能是：①允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法；②给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据的获取；③减少矛盾和冲突，防患于未然，尽量减少不利的影响。
3、考评结果的反馈方式。
绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。
选择确定有理、有利、有节的面谈策略，采用灵活多变的因人而异的信息回馈方式，对每个考评者来说都是一门学问和艺术。
一个成功的主管应当学会并掌握绩效面谈反馈的技术和技巧。
4、考评使用表格的再检验。
一般来说，要进行以下检验：（1）考评指标相关性检验。
（2）考评标准准确性检验。
（3）考评表格的复杂简易程度检验。
5、考评方法的再审核。
考评方法再审核：符合成本、适用性和实用性等三个方面标准和要求，总结经验教训，考虑设计新工具和方法，保障绩效管理活动有效性和可靠性。
（四）总结阶段：3件事绩效管理的总结阶段，不仅是在各个层面上下级之间进行绩效面谈，沟通管理信息，相互激励的过程，也是对企业整体绩效管理体系，乃至企业总体管理状况和水平进行必要的检测、评估和诊断的过程。
1.对企业绩效管理系统的全面诊断：在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容是：（1）对企业绩效管理制度的诊断。
（2）对企业绩效管理体系的诊断。
（3）对绩效考评指标和标准体系的诊断。
（4）对考评者全面全过程的诊断。
（5）对被考评者全面的、全过程的诊断。
（6）对企业组织的诊断。
2.各个单位主管应承担的责任：各个单位的主管应当认真地履行以下两项重要的管理职责：（1）召开月度或季度绩效管理总结会（2）召开年度绩效管理总结会3.各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧总之，在总结阶段要完成的工作是：（1）各个考评者完成考评工作，形成考评结果的分析报告（包括上下级绩效面谈记录在内的各种相关表格资料的说明）；（2）针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告；（3）制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；（4）汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。
人力资源管理师(三级)专业知识第四章 绩效管理
②常受人际关系状况影响的考评方法是：（同级考评）
③考评结果缺乏公平性的方法是：（下级考评） ④考评容易受到个人的多种因素影响且有一定局限性的方 法是：（自我考评）； ⑤因不太了解被考评者的能力、行为和实际工作情况，使 其考评结果的准确性和可靠性打折扣的方法是：（外部人 员考评）。
（2）考评者组成的决定因素：被考评者类型、考 评目的、考评指标和标准。 （3）了解对考评者的培训内容。 2、根据绩效考评的具体对象，提出正确的考核要 素：能力素质、态度行为和员工业绩。 3、根据绩效考评的内容，正确选择考评方法
即：“抓住两头，吃透中间”
（二）实施阶段 1、通过提高员工的绩效增强企业核心竞争力 （P226，重要！）；
五个环节：目标第一、计划第二、监督第三、指导第 四、评估第五。
2、收集信息并注意资料的积累；
特别注意要建立原始记录的登记制度（重要，多选）： 文字说明、标明材料出处、落实时间地点人员、重在 描述员工行为、以文字描述记录为依据。
三、 绩效评估与绩效考核（复习） （一）绩效评估与绩效考核的区别
见下表
考 核 评 估 是企业内部管理活动 是咨询诊断活动 是例常性制度 是例外性工作 为企业经营战略服务，为 HRM 为企业选拔、评价和开发人才 服务 服务 根据事实和职务要求， 对员工 用标准量表和统计分析方法 的实际贡献进行评价， 强调人 对人本身的属性进行评价，强 的特殊性 调人的共性 包含对人的管理、 监督、 指导、要求“中立” ，不对测评对象 教育、激励和帮助等功能 的行为发生实质性的影响
相协调；（2）要与企业管理制度相协调。 例如：与企业薪酬奖励制度和奖金分配为目的 绩效考评总是定期进行。（P224）
重点注意： 保证企业绩效管理制度和管理体系的有 效性和可行性的具体办法：（P225） （1）获得高层领导的全面支持； （2）赢得一般员工的理解和认同； （3）寻求中间各层管理人员的全心投 入。
绩效管理(三级)精品文档
P174
主讲:刘建
能
力 要
绩效管理总流程的设计（F）
求
（二）实施阶段
注意以下两个问题：
知 识 要 求 能 力 要 求
P170
二、对绩效管理系统的不同认识
（一）国内 1、目标设计；2、过程指导；3、考核反馈；4、激励发展
（二）国外 1、指导；2、激励；3、控制 ；4、奖励
绩效管理总流程的设计（A）
（一）准备阶段（A） 1、明确绩效管理的对象（上）
对象
考评者 被考评者 被考评者的同事 被考评者的下级 企业外部人员
中国职协企业培训师专业委员 广州市创业项目评审专家组长 广东省职业技能鉴定优秀专家 广东营销、人力协会常务理事 高级人力资源管理师及其导师 高级客户服务管理师及其导师 高级EAP员工援助师及其导师 高级企业培训师及其导师 职业技能鉴定高级考评员 国际培训师
主讲老师：
刘建
主讲:刘建
主讲:刘建
主讲:刘建
人员
种类
份额
涉及各层级管理人员（主 管）、人力资源部专职人员
上级考评
60％~70％
自我考评 10％左右
涉及全体员工
同级考评 10％左右
下级考评 10％左右
客户、供应商等与企业有 关联的外部人员
外部人员考评
主<讲10:％刘建
能
力 要
绩效管理总流程的设计（B）
求
（一）准备阶段（B）
1、明确绩效管理的对象（下） 在被考评者明确的情况下，具体考评者的组成取决于三 种因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标 准。 绩效考评者的培训内容包括：
绩效管理三级M课件
迟到
旷工
产假
部门 婚假
丧假
职等 病假 事假 奖励 处分
加扣分
项目及考核内容
配分
工作最精确，错误极少，能提前完成任务
20
工作精确，错误少，工作能力比一般人高
16
工作 技能
工作认真，错误较少，工作能力一般
12
工作欠精确，效率低，常需纠正
8
工作常有错误，拖延时间
4
超额完成任务，达到200件以上
20
按时完成任务，达到190-199件
4
不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成
20
守时守规，不偷懒，勤奋工作
16
工作 勤惰
虽少迟到早退，但上班后常不主动职守工作岗位
12
借故逃避繁重工作，不职守工作岗位
8
时常迟到早退，工作不力，时常远离工作岗位4分数 等级合计
被评核人意见及希望：
核准人意见及希望：
绩效管理三级M
9
基本考 核项目 领导 能力 15分 策划 能力 15分 工作 绩效 15分 责任感 15分
2
第二单元 绩效管理系统的运行
[知识要求]
绩效面谈的种类
[能力要求]
一、提高绩效面谈质量的措施与方法
（一）绩效面谈的准备工作
（二）提高绩效面谈有效性的具体措施
针对性；真实性；及时性；主动性；适应性
二、绩效改进的方法与策略
（一）分析工作绩效差距
目标比较法；水平比较法；横向比较法
（二）制定改进工作绩效的策略
3
以下列举的是某公司设置的一些业绩考核指标：
（1）及时收回货款 （2）有效地使用时间 （3）产品A一季度的销售量达到13000件 （4）每两周更新一次市场数据 （5）节约部门的开支 （6）将部门的办公用品费用控制在5000元以下 （7）扩大市场占有率 （8）保证数据的准确性
绩效管理(三级)辅导精简版
2010年真题：简述绩效面谈的种类
一、提高绩效面谈质量的措施与方法
绩效面谈的准备工作
拟定面谈计划，明确面谈的主题 收集各种与绩效相关的信息资料
提高绩效面谈有效性的具体措施 针对性—对事不对人
真实性—去伪存真，核实和证明
信息反馈
及时性—针对被考核者的近期表现 主动性—主动提问、解释和说明
排列法：简单易行
含义
选择排列法：“掐两头”
优点
成对比较法：p199表4-2
缺点
强制分布法：正态分布是前提
保障激励策略有效性的原则
-预告性原则
开发性原则
激励原则 及时性原则
同一性原则
3、组织变革策略与人事调整策略
当出现员工绩效停滞或各种措施失效时的应急性人事 调整策略：
劳动组织调整 岗位人员调整 其他非常措施
三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法
考评者和被考评者在绩效目标上的不同追求可能产生 三种矛盾
适应性—因人而异、交流目的、重要信息
3.绩效面谈是绩效管理中进行考核评价后必不可少的工作内容。管理者在绩效面 谈时要关注哪几个方面的技巧问题?
六、综合分析题 1．小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视 绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司发展得很快。去年，公司从外部 引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起 来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。 在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来 的工作很满意，但是他不知道他的上司对此怎么看。小王是一个比较“内向” 的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司 对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。 小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的， 离开他上司办公室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书 面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、 缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好 像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评 报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不 安和苦恼。 请您结合本案例回答下列问题： (1)绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用? (2)人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作? (3)经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在? (4)怎样做才能克服这些问题的产生?
企业人力资源管理师三级资格考试第四章绩效管理
360度反馈评价法
概念：360度反馈评价法是一种全 方位的绩效考核方法，通过收集 来自不同评价者的反馈，对员工 的工作绩效进行全面评价。
评价者：包括上级、下级、同事、 客户等。
评价内容：包括工作态度、工作 能力、工作成果等方面。
评价方式：采用问卷调查、访谈、 观察等方式进行。
评价结果：综合评价者的反馈， 对员工的工作绩效进行评价，并 提出改进建议。
不同职位层级的绩效管理实践
高层管理者：注重战略规划和决策，关注企业整体绩效
中层管理者：负责部门或团队的管理，关注部门或团队的绩效
基层员工：负责具体工作任务的执行，关注个人绩效 绩效管理实践：根据不同职位层级的特点，制定相应的绩效考核指标和激 励机制
不同行业的绩效管理实践
制造业：注 重生产效率、 质量控制和
设定绩效周期：根据绩效标准，设定具体 的绩效周期
设定绩效评估方法：根据绩效周期，设定 具体的绩效评估方法
绩效辅导
绩效辅导的 定义：在绩 效管理过程 中，对员工 进行指导和 帮助的过程
绩效辅导的 目的：帮助 员工提高工 作绩效，实 现个人和组 织的目标
绩效辅导的 内容：包括 工作技能、 工作态度、 工作方法等 方面的辅导
关键事件法（KIM）
关键事件法是一种绩效考核方法，通过记录员工在工作中的关键事件来评估其绩效。
关键事件法可以客观地反映员工的工作表现，避免主观评价的偏差。 关键事件法需要事先确定关键事件的标准和权重，以便进行量化评估。 关键事件法适用于对员工的工作行为进行评估，如销售、客户服务等。
不同类型企业的绩效管理实践
制定计划：根据评估结果和 员工需求，制定改进计划
实施计划：按照计划进行改 进，跟踪进度和效果
第四章绩效管理三级M
第三单元 绩效管理系统的开发
[能力要求 能力要求] 能力要求 一、企业绩效管理系统的检查与评估 检查和评估企业绩效管理系统的有效性， 检查和评估企业绩效管理系统的有效性，方法 1、座谈法 、 2、问卷调查法 、 3、查看工作记录法 、 4、总体评价法 、 功能分析；结构分析；方法分析；信息分析； 功能分析；结构分析；方法分析；信息分析；结果分析 二、企业绩效管理系统的再开发
第三单元 结果导向型考评方法
[能力要求 能力要求] 能力要求 一、目标管理法 二、绩效标准法 三、直接指标法 四、成绩记录法
行为定点量表法
7 组织发生危机时,可以依靠该员 组织发生危机时 可以依靠该员 工 6 5 日常工作基本达到标准和要求 4 领导不在的情况下,自觉完成和超额完成任务 领导不在的情况下 自觉完成和超额完成任务 以极高的热情对待组织工作
第二节 绩效管理的考评方法与应用 第一单元 行为导向型主观考评方法
[知识要求 知识要求] 知识要求 一、品质主导型 二、行为主导型 三、效果主导型 [能力要求 能力要求] 能力要求 一、排列法 二、选择排列法 三、成对比较法 四、强制分布法
第二单元 行为导向型客观考评方法
[能力要求 能力要求] 能力要求 一、关键事件法 二、行为锚定等级评价法 三、行为观察法 四、加权选择量表法
3 当工作中出现问题不汇报 2
工作负担过重时会借口生病
1
员工有意放慢工作,或消极怠工 员工有意放慢工作 或消极怠工
当项目经理老郭把最后12张绩效评价表格放在一边时，他想： 当项目经理老郭把最后 张绩效评价表格放在一边时，他想：“现在 张绩效评价表格放在一边时 最终完成了。 对老郭来说，这是十分繁忙的一周， 最终完成了。”对老郭来说，这是十分繁忙的一周，他负责管理某高速 公路的一组养路工。几天前，市长途径老郭的管区时， 公路的一组养路工。几天前，市长途径老郭的管区时，向该地区的总监 抱怨说几条高速公路都需要维修。于是， 抱怨说几条高速公路都需要维修。于是，总监分配给老郭管理的养路工 一个不寻常的任务。本周老郭接到人事办公室的一个电话， 一个不寻常的任务。本周老郭接到人事办公室的一个电话，称他的绩效 评价工作已经有些延误了。老郭解释了他的困境， 评价工作已经有些延误了。老郭解释了他的困境，但人事专员坚持必须 立即完成评价表。老郭又浏览了一遍绩效评价表， 立即完成评价表。老郭又浏览了一遍绩效评价表，准备对所属的工人进 行评价。该绩效评价表格中表明了工作数量、 行评价。该绩效评价表格中表明了工作数量、工作质量和合作态度等考 评项目。每一项目将工人评为杰出、良好、一般、一般偏下或较差。由 评项目。每一项目将工人评为杰出、良好、一般、一般偏下或较差。 于老郭管理的养路工在本周已超额完成了工作， 于老郭管理的养路工在本周已超额完成了工作，所以他将每位工人的工 作量项目都记为“杰出” 小李对老郭的一个决定提出过异议， 作量项目都记为“杰出”。小李对老郭的一个决定提出过异议，老郭决 定修补一处路上的破损，而小李认为这一小段路面应当被起掉重新铺， 定修补一处路上的破损，而小李认为这一小段路面应当被起掉重新铺， 他给小李在合作态度方面记为“一般” 他给小李在合作态度方面记为“一般”。但老郭在表格的评价栏中没有 记录这一点，事实上，他在其他上的表现上也没有做出评论。 记录这一点，事实上，他在其他上的表现上也没有做出评论。 每当老郭想起小梁就有一种负罪感。他知道小梁表现不好， 每当老郭想起小梁就有一种负罪感。他知道小梁表现不好，但他又 觉得如果小梁发现他的分数比其他工人都低，将会很难过。因而， 觉得如果小梁发现他的分数比其他工人都低，将会很难过。因而，他为 了避免面临尴尬，便给小梁记了同样的分数。老郭想： 无论如何， 了避免面临尴尬，便给小梁记了同样的分数。老郭想：“无论如何，这 些事情都很头痛，而我真的不应该使他们烦忧” 些事情都很头痛，而我真的不应该使他们烦忧”。 当老郭把绩效评价表格叠起来，并将它们放入信封里准备发出时， 当老郭把绩效评价表格叠起来，并将它们放入信封里准备发出时， 他脸上露出了笑容，他很高兴已经完成了绩效评价任务。 他脸上露出了笑容，他很高兴已经完成了绩效评价任务。 1、在老郭的绩效评价中，你看出什么缺陷？ 、在老郭的绩效评价中，你看出什么缺陷？ 2、你对老郭的绩效评价有哪些建议？ 、你对老郭的绩效评价有哪些建议？
企业人力资源管理师三级复习重点-绩效管理
第四章绩效管理1、绩效管理系统的设计包括（绩效管理制度的设计）与（绩效管理程序的设计）。
2、绩效管理程序可分为（总流程设计）和（具体考评流程设计）3、绩效管理的环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。
4、成功的绩效管理组成：指导、激励、控制、奖励。
5、绩效管理总流程的设计：（1）准备阶段：①明确绩效管理对象以及各个管理层级的关系，正确地回答“谁来考评，考评谁”②根据绩效考评的具体对象，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系，明确地回答“考评什么，如何进行衡量和评价”③根据考评的内容，正确的选择考评方法，具体地回答“采用什么样的方法”的问题④对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理全过程，在什么时间做什么事情”（考评周期和工作程序的确定）（2）实施阶段：①通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力②收集信息并注意资料的积累。
（3）考评阶段：是绩效管理的重心①考评的准确性。
②考评的公正性。
③考评结果的反馈方式。
④考评使用表格的再检验。
⑤考评方法的再审核。
（4）总结阶段：①对企业绩效管理系统的全面诊断。
②各个单位主管应承担的责任（召开月度或季度绩效管理总结会、召开年度绩效管理总结会）。
③各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。
（5）应用开发阶段：是绩效管理的终点，又是一个绩效管理工作循环始点。
在这个阶段，推动企业绩效管理顺利开展的方法：①重视考评者绩效管理能力的开发。
②被考评者的绩效开发。
③绩效管理的系统开发。
④企业组织的绩效开发6、绩效管理涉及五类人员：①上级考评。
一般以上级主管的考评为主，其考评分数对被考评者的评价结果影响很大，约占60%～70%。
②同级考评。
同级的考评占有一定的份额（10%左右），但不会过大。
④下级考评。
评定结果在总体评价中一般控制在10%左右。
⑤自我考评。
评定结果在总体评价中一般控制在10%左右。
⑥外部人员考评。
在实际考评中，采用外人考评的形式时，应当慎重考虑。
公司绩效管理制度提纲
公司绩效管理制度提纲第一章总则第一条为规范和完善公司的绩效管理制度，提高员工工作效率和工作质量，激励员工积极进取，促进公司整体业绩的提升，特制定本绩效管理制度。
第二条公司绩效管理制度适用于公司全体员工，包括全职员工、兼职员工，实习生等。
第三条公司绩效管理制度包括绩效目标设定、绩效评估、绩效考核和绩效激励等内容。
第四条公司绩效管理制度要坚持公平、公正、合理、透明的原则，确保员工的权益不受侵犯。
第五条公司绩效管理制度由人力资源部门负责具体实施，同时各部门负责配合并落实。
第六条公司绩效管理制度的具体内容可根据公司实际情况进行调整和完善。
第七条员工对公司绩效管理制度有异议或建议，可以向人力资源部门提出，由人力资源部门进行调查研究并及时处理。
第八条公司绩效管理制度自颁布之日起生效，废止以前的相关规定。
第二章绩效目标设定第九条公司每年进行年度绩效目标设定，由各部门根据公司整体目标及业务发展需求，制定具体的绩效目标。
第十条绩效目标应具体、明确、可衡量且具有挑战性，员工应按照所属部门的绩效目标进行工作。
第十一条绩效目标的设定应与员工的岗位职责和个人能力相匹配，不得设置过高或过低的目标。
第十二条绩效目标的设定应充分考虑员工的实际情况和工作环境，保证员工有能力完成任务。
第十三条绩效目标设定须有上级主管的审批，并在员工正式确认后生效。
第三章绩效评估第十四条绩效评估是根据员工的工作表现和工作成果，评定员工工作的优劣，确定员工的绩效水平。
第十五条绩效评估分为定期评估和不定期评估两类，定期评估一般以年度为单位进行，不定期评估根据具体情况进行。
第十六条定期评估由员工的直接主管进行，不定期评估由公司人力资源部门统一组织。
第十七条绩效评估采用多种评估方法，包括自评、主管评、同事评等。
第十八条绩效评估结果应当实事求是，公正公平，确保员工的利益不受到损害。
第十九条绩效评估结果应当在员工本人知情的情况下进行通知，并在员工不满意的情况下提供申诉渠道。
精编绩效管理3级2版资料
2. 详细记录事件发生的时间地点以及参与者 3. 所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能
对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说 明 4. 汇集并整理原始记录 5. 做好原始记录的保密工作
面存在明显的不足和差距，在涉及的人员范围不大、 数目不多的情况下宜采用本方法。 缺点：如果员工的数目过多，不但费时费力，其考评质量 也将受到制约和影响。
32
4、强制分布法 也称强迫分配法、硬性分布法。 优点：可避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，
克服平均主义。 缺点：只能把员工分为有限的几个类别，难以具体比较
4
具体考核 程序设计
二、对绩效管理系统的不同认识
1. 国内
目标设计
结果目标 行为目标
过程指导
激励、 反馈和辅导
激励发展
薪酬调整 培训发展
考核反馈
结果考核 行为评价 绩效面谈
5
二、对绩效管理系统的不同认识
2. 国外
指导
职责 工作行为
激励
目标设定 员工参与
奖励
薪酬调整
控制
短期 长期
6
能 力
绩效管理总流程设计的五阶段
12
4个原则
1. 其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结 果导向的考评方法
2. 考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行 为时，采用行为导向的考评方法
3. 上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类 考评方法
4. 上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质特 征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或 者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方 法
(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》
考评者培训
❖ 考评参与者的培训：专职工作人员、一般考评人员、中层 干部、考评者与被考评者的培训等；以短期的业余培训为 主。
❖ 绩效管理制度的内容和要求、目的、意义、职责、任务等 ❖ 绩效管理的基本理论和方法 ❖ 绩效考核指标和标准的设计原理及应注意问题 ❖ 绩效管理的程序、步骤、以及贯彻实施要点 ❖ 各种误差与偏误的杜绝和防止 ❖ 一些具体操作技巧
（一）品质主导型
序号
特点：采用特征性效标，以考评
员工的潜质为主，着眼于“他 这个人怎么样”，
1
内容：常用忠诚、可靠、主动、
自信、合作精神等定性词语，
2
涉及到员工信念、价值观、动
机、忠诚度、诚信度等一系列
3
能力素质，如领导能力、创新
能力、计划能力等。
效果：考评操作性、信度效度较
4
差
指标名称 忠诚度 诚信度 理解能力 创新能力 ……
考核反馈
指导
奖励
国外一般意见， 组织未来所面临的挑战 建立于绩效考评上的一
系列绩效改进
控制
激励
能力要求：一、绩效管理系统总体设计流程
1、准备阶段
5、应用开发阶段
2、实施阶段
4、总结阶段
3、考评阶段
（一）准备阶段（前提、基础）
明确绩效管理对象和 各个管理层级的关系
提出各类人员的绩效考评要素 和标准体系
能力要求：一、绩效计划的实施流程
（一）准备阶段：主要工作信息交流和动 员员工（自下而上、自上而下）
具体内容：
1）让员工了解“大目标”，公司战略、 发展规划、部门计划等，方式：总结大 会、部门事业部传达会、高层走访、通 告、刊物、内网等
2）让员工了解个人信息： a、工作分析——职位说明书及时更新 b、上期绩效周期的情况反馈