企业经营者所常见的十大困惑
企业经理人的困惑
企业经理人的困惑经济环境的变迁，为中国企业带来了巨大的挑战，挑战的背后机遇也同时并存。
然而，对于公司的总经理而言，若要企业在竞争中脱颖而出，就需要多方面的管理技能，通过财务信息把握企业的运作，这是在竞争激烈的环境下取得成功的前提条件。
一、经理人的困惑企业到底是什么，怎样将企业做好，很多经理人也很困扰。
1.公司各项业务发展及其获利能力公司各项业务发展了，但是它的盈利点在哪里，比如销售部门觉得做了很多单，但是却赚不到钱，是不是财务算错了？技术部门觉得自己设计的东西很好，但市场销售却很差，是不是销售员不会卖？企业领导者也有很大的困扰，不知道公司的产品的价格应该定到什么程度才能保证销量。
2.是否维持现有经营状态？调整什么？同样，很多企业不知道怎样维持现有的经营的状态，中国大陆最近也进入了经济危机阶段，很多企业碰到很大的困境，那么企业的经营状态如何调整？金融危机导致很多企业倒闭，企业的倒闭大多都是慢性病在这个冬天爆发。
很多公司出的这个问题，基本上可以归结为三种：①长期管理不善长期管理不善，导致企业盈利能力不够，它往往喜欢用规模和大量筹集资金来掩盖管理的问题。
【案例1】全世界最大的印染企业江龙控股2008年10月7号突然宣布倒闭，夫妻两人都已经逃跑，而江龙控股2007年的营业额是30亿人民币，而且它的订单供不应求，这样的企业貌似业务很好，但是为什么它却支撑不住？全世界最大的缝纫机企业飞跃集团这几年也陷入了困境，最近已经宣布倒闭。
而珠三角地区和长三角地区那些“三来一补”的企业，基本上是成片的倒闭。
过去广东省由于企业多，用电量大，经常缺电，从2008年秋天开始不缺电了，因为企业用电量大大减少。
这些企业实际上有大量的问题存在。
中国企业的成长方式是有问题的，都是建立在以比较竞争优势为基础之上，比如通过压缩原材料成本、人工成本及资产成本获得成本优势。
但今天的中国已经进入一个高成本的时代，使得我们很多企业的优势被丧失殆尽，再加上我们本来附加值就比较低（“三来一补”企业基本上都是赚是工缴费），因此中国企业建立这种竞争优势是有问题的。
了解企业经营痛点难点
了解企业经营痛点难点了解企业经营痛点和难点在日常经营中，企业经常会面临各种各样的挑战和困难，这些问题往往被称为企业的经营痛点和难点。
了解并解决这些问题对于企业的成功至关重要。
本文将讨论一些常见的企业经营痛点和难点，并提供解决方案。
1. 市场竞争激烈在现代商业环境中，市场竞争日益激烈，这是企业经营的主要痛点之一。
企业必须不断努力保持竞争力，并吸引和保留客户。
为了应对这个问题，企业需要制定全面的市场营销策略，包括定位目标市场，了解竞争对手，并提供独特的品牌价值主张。
2. 人才招聘和保留人才是企业的核心竞争力，但招聘和保留优秀人才成为了企业的一大难点。
企业应该制定吸引人才的战略，如提供有竞争力的薪酬和福利计划，培训和职业发展机会，以及良好的工作环境。
此外，建立积极的企业文化也可以帮助吸引和留住人才。
3. 资金紧缺资金是企业经营的血液，但资金紧缺往往是企业的另一个痛点。
企业可能面临着投资不够、融资困难或者现金流问题。
为了解决这个问题，企业可以寻求外部资金，如银行贷款、风险投资或者寻找合作伙伴。
此外，优化资金利用和流动性管理也可以帮助企业获得更好的资金管理。
4. 技术应用随着科技的迅速发展，企业必须及时采用新技术来提高效率和竞争力。
然而，对于许多企业来说，技术应用是一个巨大的难点。
企业需要定期进行技术调研和评估，并培训员工使用新技术工具。
此外，与技术供应商建立合作关系也可以帮助企业更好地应用新技术。
5. 变革管理面对市场的变化和竞争的挑战，企业必须不断进行变革，以适应新的情况。
然而，变革管理也是一个难点，因为它涉及到组织和员工的改变。
企业应该制定明确的变革管理策略，并与员工进行有效的沟通和培训，以获得他们的支持和参与。
6. 客户满意度客户满意度是企业成功的关键因素之一，但很多企业在提供满意度上面临困难。
了解客户需求和期望是至关重要的。
企业应该进行市场调研和客户调研，主动与客户沟通，并根据反馈不断改进产品和服务。
企业管理10大难点痛点
企业管理10大难点痛点
痛点一：表面缺人才，实际缺机制
痛点二：表面缺客户，实际缺管理
痛点三：表面缺生意，实际缺思路
痛点四：表面缺促销，实际缺营销
痛点五：表面毛利空间，实际缺盈利产品
痛点六：表面缺标准，实际缺规范
痛点七：表面缺引导，实际缺后盾
痛点八：表面缺品类，实际缺品牌
痛点九：表面缺供货商，实际缺上游
痛点十：最缺的其实是学习交流的机会
我们缺的是可以实实在在用来当企业支柱的方法，缺的是一套让企业自动自发的工具。
企业管理十大难题分析与破解
企业管理十大难题分析与破解胡宝林企业管理难题举不胜举，但是其中最关键的问题就与企业利益、职工利益直接相关的问题，它决定企业的经营成本、经济效益、队伍的稳定和公司的发展，笔者通过总结多年的管理经验，从诸多问题中提出有较大影响的十大问题，对每个问题进行了深刻的分析，提出了破解问题的方案，供大家讨论和参考。
笔者所言均为尖刻的大实话，没有虚伪的大理论，实用性很强。
一、十大难题1、员工住宿问题2、工资待遇问题3、管理流程问题4、报销制度问题5、物料采购问题6、生产能力问题7、产品质量问题8、安装服务问题9、队伍培训问题10市场定位问题二、问题分析1、员工住宿问题住宿问题历来是企业招聘的敏感话题，不论住宿条件优劣，只要有住处或有补贴总比没有强很多，这也往往是应聘人员首先提出的问题。
特别是在北京工作，按月薪3000元计算，租房住宿费用至少占月收入的三分之一以上，再去掉吃饭费、交通费、通讯费、其它生活用品费则所剩无几，几乎成为“月光族”。
这是新员工最担心的问题，更是企业招聘新员工竞争的焦点之一。
如果说3000元的月薪“固化”了房补、通讯费等主要费用，那纯属企业耍小聪明。
住宿问题不解决，员工肯定没有根基，岂能长久。
2、员工待遇问题主要是指除住宿条件、基本工资外的必要待遇，如：五险一金、免费午餐、过节费、防暑降温费、采暖费、加班补助费、通讯费、住房补助、交通补助、出差补助、年终奖金、春游活动、年终总结会（会议与娱乐、变相发放福利一体化）。
以上这些待遇乍看起来钱数不一定都很多，但是加在一起确是一笔可观的收入。
它不仅有经济补偿意义更有精神享受意义。
如果没有了这些待遇，工资就成了唯一收入，员工一定会觉得企业没有希望、太抠门，反正什么待遇也没有，那就在工资方面下功夫吧，于是，大家都紧紧的盯在工资上，出现的局面就是：人人整天闹着要涨工资，加官进爵，不给涨工资就以离职来要挟领导（特别是那些工作一两年后有一点成就感的、有一些技能的或者是领导天天表扬×××工作能力强，离开这个人就玩不转了……）。
企业经营管理需注意的十大问题
企业经营管理需注意的十大问题一、防止企业在经营战略上出现失误每个企业在发展过程中，或多或少都有自己的战略目标，企业的成功与否，取决于战略的成功与否。
正确的战略，会促使企业的发展，而错误的战略，则很有可能导致企业的失败。
从古至今，从洋到中，无不重视战略，《孙子兵法》始为“计”，三国争雄，成于“谋”；现代企业，古为今用，洋为中用，几乎百分之百的成功企业，都将“战略”放在第一位。
如何防止企业在经营战略上的失误，我想，主要应防止出现对下失误：1、防止企业经营盲目多元化。
2、防止企业经营太单一化。
3、防止企业扩张过快，致使其他各方面跟不上企业的快速扩张需要。
二、防止资金出现危机企业的失败，导火线都只有一条：企业资金跟不上企业发展需要，导致资金颈瓶。
导致资金颈瓶现象的原因，则具有综合性，复杂性。
公司如何保证长远快速发展，我认为：资金是关键因素之一，企业在发展过程中，一定要防止资金出现危机。
巨人集团当时如果勤俭节约，不铺张浪费，事先做好储蓄，以应不测，再在银行贷款一两千万元，再投入三四千万元，巨人集团的历史也许将永久改写，史玉柱将更加辉煌。
同样，亚细亚的失败也一样，如果加强内部控制，勤俭节约，也许真正能做到“中原之行哪里去？郑州亚细亚！”三、防止企业管理机制跟不上企业的发展无论是国外的企业，还是中国的企业，尤其是中国的民营企业，一般都有两个过渡期：一为企业权力交接过渡期，一为企业发展过渡期。
这两个过渡期，都是企业的敏感期与危险期。
四、防止企业文化跟不上企业的发展我个人认为企业管理的最高境界是用文化来管理企业。
企业由资本原始积累期向管理机制阶段发展的时候，会初步形成企业文化的概念。
这时，企业大多员工对企业文化都有一种表面的认识，或者是道听途说的认识，但并不能理解企业文化的真正内涵，知其一而不知其二，只知有用，并不知到底如何用之。
企业文化，是管理的更高层次，它以企业经营者的个人经营思想为核心，灌输着企业理念、经营思想、伦理道理、社会价值、价值观念、营销体系等系列，决定着企业的核心竞争能力。
企业困惑及对策
望一、困惑1、规模的困惑。
企业热衷于搞大，但光搞大显然是不行的，无论是理论还是事实，都足以证明企业单追求规模大、资产多，迟早会垮台。
在中国，许多实践使人们越来越深刻的认识到，并不是企业的规模越大经济效益就越好，也并不是按照规模去建设就有好的效益。
2、资本市场的困惑。
企业要发展，一定要获得资金，但在资本市场中，获得资金的同时，意味着失去企业的控制权，而企业的控制权对每一个企业家都是非常重要的。
企业最需要的和最难得到的是资金，但不是没有钱，而是资金配置的结构性短缺，不能实现资金的合理配置。
3、创新的困惑。
每一个成功都是创新的结果，但是创新不一定都能成功。
企业需要技术创新、组织创新、管理创新；国家需要产业创新、产业升级。
4、人力资源的困惑。
工资和奖金是重要的激励手段，但决不是仅有的激励手段。
而对于“能干的不听话，听话的不能干”这种情况又该如何解决呢？以上这些问题，表面看是人力资源问题，实质上是公司发展战略问题。
企业老总应该看到，单凭自己的能力一手打天下的时代已经过去，现在的企业更讲究团队的协作，更崇尚组织的力量。
二、分析1针对企业规模的困惑企业要想保持一定的发展速度，就需要有忠实的、有能力的管理队伍。
而忠实的、有能力的队伍需要一个漫长的培养过程。
不是说你一天在市场招了100个人，你的企业规模就真的有100人企业那样大。
因为市场招进来的人还没有跟企业里的人融合、没有跟企业的利益关联度提高到很高的情况。
企业的发展速度主要取决于员工的融合程度，而不是取决于你一下子雇佣了多少人，一下子投入了多少资本。
培养管理队伍，要考察能力、选择培训教材、熟悉公司管理制度、企业文化等一系列员工基本培训，还要针对业务开展岗位培训、考核等一系列后期培训，如果没有一个庞大的知识管理库来支持这项工作的话，工作量可想而知。
并且这只是一批员工的融合，培训人员的素质、培训教材的变更等都决定了员工培训的效果，以及员工融入企业的速度。
2、针对企业资本市场的困惑企业感觉到资金紧张，不是没有钱，是对手中的资金使用率不高，而导致资金紧张，是资金配置的结构性短缺，是可以调整的。
中国企业老板的十大困惑(一)
中国企业老板的十大困惑(一)中国是块神奇的热土，刚刚改革开放30年的时间，就崛起了一大批千亿、百亿、十亿级的富豪老板，震惊了外国人，也羡煞了中国人。
然而，表面风光的企业家背地里却藏着许多困惑，除了已经身陷囹圄、英年早逝和自绝身亡的企业家的部分秘密已经揭晓之外，绝大部分企业家的内心痛苦如影随形、与日俱增，但还是一个谜底。
笔者在企业长期担任高管，同时经常出去给董事长与总经理讲课，伺候着老板的同时也感受着他们的痛苦，现在就管窥性地一一揭露出来，边揭边抚，以便正在痛苦之中的企业家尽快走出阴影，还在幸福的土地上却踏上了痛苦边缘的企业家警醒。
中国企业老板的困惑总结起来，主要是十条遭遇：(1)情感错乱、(2)家庭解体、(3)疾病缠身、(4)接替无人、(5)观念变革、(6)信仰缺失、(7)学历偏低、(8)人才缺乏、(9)人际混乱、(10)后生超越。
一是遭遇情感错乱的困惑。
王功权与王琴的私奔被舆论炒得沸沸扬扬，以为是极个别的典型案例，其实不然。
调查表明，中国的企业家中超过78.5%的老板都不同程度地在承受着感情煎熬。
这是因为，老板过去一直把全部的心思投入工作之中，没有时间去谈情说爱，现在已经功成名就，地位、金钱都具有了。
而一批年轻美貌的女子在新的价值观影响下，总想不劳而获，于是，或者以秘书潜伏，或者以合作伙伴随行，或者干脆就像寻找猎物一样，以某些机构干练的女职员的身份出现，频频接触老板，伺机充当老板的情人。
老板在生意场上搏杀得有板有眼，但面对美女的时候，理智逃跑了，感性迅速占了上峰，以金钱损失去接受一个个投怀送抱。
久而久之，就产生一种相见恨晚或者生不逢时的委屈感。
当这种感受袭击自己的时候，那叫肝肠断裂，浑身不自在，夜不能寐，辗转反侧，烦躁不安。
老板到了这个阶段，一般都是差不多快50岁年龄的老男人，已经青春不再，能有一个小姑娘陪伴，确实能焕发出无穷的生命奇迹。
但理性的老板不得不瞻前顾后，家庭、孩子、事业等一个都不能少，而在目前的婚姻政策下，又不可能三妻四妾。
中小微企业常见的十大问题：
中小微企业常见的十大问题：一、团队讲关系：因人设岗。
不是因岗设人。
用人管人。
不是制度管人。
组织架构不清晰。
职责不明确。
企业有关系户。
公司有派系。
喜欢讲好话的员工。
真正有能力的得不到发展；二、目标靠强压：制定目标靠拍脑袋。
强压给销售团队。
目标平均分配。
分下去就不管了。
也没有营销赋能。
完不成就骂人。
导致目标形同虚设；三、计划不跟踪：工作计划说到哪。
做到哪。
没有明确的时间节点。
负责人也不清晰。
月度计划、周计划、季度计划没有关联性。
不具体。
走形式；四、产品随大流：产品核心竞争力也没有。
别人有什么。
就卖什么。
新品开发随大流。
也不研究市场趋势、品类趋势、用户需求。
能卖就卖。
不能卖就不卖了。
没有系统的产品体系；五、业绩靠运气：完成目标了。
万事大吉。
也不去分析客观因素。
完不成就骂人。
责怪员工。
完不成也不去分析。
为什么完不成。
客观原因是什么？六、策略凭感觉：想什么就做什么。
没有系统的科学方法。
今天想个主题。
明天又想个主题。
听别人说什么方法好就用什么方法。
也不考虑符不符合企业实际发展情况。
策略方法的评估体系也没有；七、管理情绪化：没有成体系的管理制度。
天天就喜欢管。
而不会理。
心情好了。
管理就松一点。
心情不好就骂人；八、考核不兑现：说好的奖励。
又没了。
说话不算数。
考核因人而异。
没有统一的标准。
为了考核而考核；九、没钱到处借：有钱了就乱发。
没钱了就到处借钱。
没有合理的现金流规划；十、开会走形式：会议特别多。
喜欢自己讲话。
从来不解决问题。
嘻嘻哈哈就开完了。
什么事情都没研究透；对照一下。
您的企业有这些问题吗？有则改之无则加勉。
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企业经营者所常见的十大困惑房价及其他生活成本压力逐渐加大的情况下，几乎所有的年轻人或主动或被动的有着创业的冲动。
而已在商海中拼搏多年的创业者、老板以及职业经理人们，也同样面临着巨大的压力，天天考虑着项目如何又快又好地发展，努力做大做强，最起码得保证增长速度跑赢CPI，自己辛辛苦苦积累的财富不被悄无声息地“掠夺”走。
然而，一个非常简单和冷酷的现实是，创业难，创业苦，让项目做大做强更是难上加难，尝尽千辛万苦。
作为企业的经营者，为了能够成功到达理想的彼岸，常常是想尽了一切办法，使出了浑身解数，但到头来仍难以尽如人愿，面临着多种大大小小的困惑。
笔者在多年的咨询生涯中，接触过大批的创业者和企业经营者，对他们的懊恼有着较为深入的了解。
概括起来，企业经营者所面临的困惑主要有以下十个方面。
困惑之一：行业龙头是这么做的，我们也这么做了，为什么他们有效果，而我们没有效果。
几乎在我国所有的行业当中，都不同程度地存在着一个“恶习”，就是将注意力的焦点放在竞争对手特别是行业老大的身上，不去研究用户、消费者和市场，而是一味地去克隆龙头们的模式，似乎只要是将“大佬”的操作方法学到家，自己就能做大做强，成为下一个万众瞩目的“大佬”。
凭借多年的经验笔者也承认，以行业龙头作为榜样，在操作细节性指标方面开展“综合式对标挖潜”，对于快速提高自己企业的竞争力，缩短与主要竞争对手之间的差距，确实会有着巨大的帮助。
但大量的案例也告诉我们，如果学习和进步仅仅停留在表象的模仿上，企业基本上没有机会去赶超龙头老大，甚至还会给自己带来大祸。
这其中有三个方面的因素在发挥作用，第一、所有模式效用的发挥，都是与某些具体条件联系在一起的，抛开具体环境谈论模式，没有任何意义，龙头们行之有效的模式所依存的客观条件，模仿者不一定会同样具备；第二、大家从远距离看到的往往都是操作模式的表象或者说是具体的表现形式，而背后隐藏的原理和战略意图未必能够看得明白，没有很好领悟原理和规律的模仿，无疑是买椟还珠、不得其法、贻害千年；其三、从终极意义上讲，企业营销和品牌传播的逻辑起点和最终归宿都是用户、客户和市场，如果忽视这个方向上的研究和努力，注意力过度集中在“大佬”身上，结果常是本末倒置、适得其反。
在我们国家，受崇古、科举制和标准答案等惯性思维的影响，从来都不缺乏勤奋学习者，而缺的是能够悟到原理、找出规律、活学活用，并结合实际情况有所创新之士。
逻辑起点错误、忽视实际情况和只看形式无悟本质，是这一困惑产生的根本原因。
困惑之二：我的操盘手和经理人是从世界500强企业或其他标杆公司空降过来的，他们原来都非常能干，为什么在我这里发挥出来的作用却不太理想。
迷信跨国公司和标杆企业经理人的能力，是目前我国工商界所存在的有一个普遍现象。
自己企业问题重重，在主观和客观上又都需要做大做强，名企特别是跨国公司光环四射，从他们的现在仿佛看到了自己的未来。
这种心灵上的困惑和心理上的投射，使很多企业经营者对世界500强企业的经理人们变得无比折服和崇拜，往往也把从这些企业空降经理人当作一剂万应良药，似乎只要把那些“神人”们请过来，打造百年老店的可能性就会急速提高。
“希望越大，失望越大”，在笔者长年跟踪的一些案例当中，从名企特别是跨国公司“空降”经理人的结果往往是企业砸了一大笔钱，基本没有效果，管理摩擦太多，出资方失去耐心，空降兵被迫走人，而且这一周期基本上不超过两年。
尽管出现这种情况的概率非常高，但也确实存在空降成功的案例，只是凤毛麟角而已。
“空降”经理人员难以达到理想效果，并取得成功，其原因也不外乎这么几个方面。
企业空降过来的人员，基本上都安排在带有管理性质的岗位上，而这些岗位除了需要具备非常高的专业技能外，还需要担负更多的管理、沟通和协调职能，这些职能又在相当大程度上是与特定的人际关系和人脉资源联系在一起的。
空降管理者，实际上就是剥夺了环境中原有员工升迁的发展的机会，原班人马或多或少都会对空降人员有些不满和抵触，他们会利用自己“地头蛇”的优势给空降兵制造各种麻烦，使其工作难以顺利进行。
在大多数情况下，空降兵难以制服那些“元老”，在与原有势力发生冲突、不能两立之时，空降兵最终往往会被老板舍弃。
企业能够顺利空降过来的，基本上都是在跨国公司发展遇到“玻璃顶”的部门经理或者中基层主管，他们之所以接受邀请，除了薪酬待遇外，大多是为了在职位和发展空间上有所提升。
但也又带来了一个非常严重的问题，新的岗位在客观上需要空降兵能统揽全局或在某个领域独挡一面，而这些空降人员却往往受原有历练经验的限制，思路并不开阔，还限于原有部门事务或者执行领域，在综合素质上难以适应新的岗位要求。
对于这个事实上非常关键的因素，空降兵自己常常浑然不觉，他们的老板也毫无意识，没有失去必要措施弥补这项缺陷，只知放手去干，最终给企业和空降人员都带来巨大的伤害。
由于空降兵之前更多是某一部门或者执行层面的历练，他们在知识和能力上就存在一定的缺陷，这一缺陷、再加上高高在上的“救世主”心态，使得他们基本不考虑模式背后的规律和原理，以及目前企业的发展阶段与其他实际情况，而试图简单地将一些表象的成功经验和先进模式套用到现在所服务的企业当中，其最终效果可想而知。
当然，此类现象的出现不能完全怪罪于“空降兵”，企业老板在人才选用和培养上也存在着很大的责任，对人才成长缺乏科学而又清醒的认识。
也正是由于以上诸多因素，世界500强企业几乎不直接空降高级人才和经理人，而注重在原有员工中选拔培养，即使万不得已空降人员，报道之后也从比较低级的基础性岗位干起，有一个历练和缓冲阶段。
作为企业经营者，必须对“空降兵”所存在的潜在问题有一个清晰认识，并有一个科学的指导、培养和使用计划。
困惑之三：队伍很不稳定，好不容易招来一些人，培养的差不多了，都插翅飞走，自己的平台成为了变相的跳板，人员培训也成了一个“两难选择”。
这是我国大多数企业所不得不面临的一个非常严肃的话题，合适的人员难招，队伍不稳定，在相当大程度上制约着企业做大做强，在个别极端的情况下，甚至还会危及企业日常业务的顺利开展。
这种现象在处于创业期的企业或项目当中，显得更为普遍。
这种在企业当中比较常见的现象，会逐渐消磨经营者的理想和斗志，变得见多不怪、随波逐流起来，做大做强的梦想也渐行渐远。
企业人员不稳定，各有各的原因，但归纳起来主要有如下几个方面。
第一、社会上各种生存成本尤其是房价日益走高，员工靠现有的薪水难以满足衣食住行、养家糊口的基本需求，甚至还需要“啃老”来弥补不足，在这种大的背景下，他们不得不尝试各种机会来改变不尽如人意的现状。
当然，员工的薪酬待遇并不是老板想定多少就定多少，是特定时期内宏观经济结构和社会分配体系安排的一种结果。
老板在确定某个岗位薪酬的时候，会综合考虑社会平均工资水平、自己承受能力等多种因素。
第二、对企业的发展前景感觉渺茫。
处于初创期及爬坡期的企业，举步维艰，问题丛生，给人的感觉是随时都可能倒闭掉，大多没有明确的发展方向和细致的发展规划。
老板凭借的是闯劲和摸着石头过河的精神来经营项目，很多人更是因为骑虎难下才不得不硬着头皮坚持下去。
老板尚且如此，员工就更对项目本身没有信心了，天天谋算着如何脱离是非之地，寻找光明大道。
第三、现有平台不能给员工提供良好的学习和成长机会。
中小企业在各个方面的表现都不是很规范，没有帮助员工建立职业发展规划，没有系统的培训，甚至连明确的岗位职责都没有。
员工不知道如何做才算正规，也不知道自己未来的前途和发展方向在哪里，很多非常关键问题自己心里干脆没底。
在这种状况下，员工会对自己前途和命运充满深深的忧虑，一有风吹草动，就会萌生逃离的念头。
第四、缺乏归宿感和安全感。
一个实力雄厚的企业，给人的感觉就是值得依靠的大树，能够遮风避雨，抵御风险，甚至可以托付一生。
而实力较弱的企业，自身都处于极不稳定的状态中，至为重要的社会保险和福利制度并不健全，正常的八小时工作制和双休、假节日无法保证，给员工的感觉不但难以托付终生，而且身心疲惫不堪。
在此种状态下，人员流走的机率就大大增加。
人员不稳不但会造成企业没有精力将事情做好做透、逐渐壮大，还容易造成客户资源、行业经验、业务能力的不断归零，虽然已经有十多年的发展历史，但公司在各个领域缺乏必要的沉淀，始终与初创期没有太大的差别，老板们也搞得身心疲惫，太多的事情不得不需要自己亲自出马解决。
若不能很好将这个问题解决掉，再好的宏伟蓝图也只能停留在想象的层面上。
根据笔者多年来的咨询经验，企业经营者可以尝试采用“组合拳”来破解这一难题。
其一、自己在与员工的相处当中，扮演导师和教练的角色，按照非常规范的体系训练员工开展工作，并帮助他们制定科学的职业生涯规划，推心置腹，使他们明确现在自己所处的发展阶段和未来的几个发展方向，通过什么样的路径才能保证自己出人头地。
告诉员工，这里的平台只是他们职业旅途中的一站，希望他们利用这个平台好好锻炼自己、尽最大努力提高自己的能力和综合素质，在将来离开之后能够找到一份更好的工作，能在更高层次上发展，而不是万分痛苦地“低水平轮回”。
也许有人会将此看作是“洗脑”，其实不然，洗脑是完全站在企业的立场上忽悠员工，而这种方法更多的是站在员工立场上帮助他们解决问题，要实现的是“双赢”。
其二、通过半强制的工作总结、汇报和内部交流制度，帮助员工不断认识到自己的不足、提高业务能力，同时还要及时将员工的这些经验和体会综合整理，以文本材料的形式固定下来，作为比较符合自身实际情况的培训材料。
还可以此为基础，进一步编制系列化的岗位操作手册，用来指导新进员工，使他们能够快速上手，不致因为人员不稳而导致很多工作不能有序开展。
这个过程，实际上也是将员工个人经验和能力转化为公司智力财富的过程。
其三、建立和健全公司的工作、休息和假节，以及保险和福利制度，使员工身心能够得以休整，有时间安排自己的私生活，职业生涯上有安全感。
通过这些方面的努力，公司从制度上给员工提供了劳逸结合、休养生息的保证，使他们有时间调整心态、学习和充电，不断提高业务能力，进而使他们的工作更富有成效。
其四、即使做不到人员整体上的稳定，也要尽最大努力保证核心员工的稳定。
在这种情况下，经营者们所做的事情就是将岗位细分为核心岗位和非核心岗位，需要较高技术含量和经验的工作，都由核心岗位的人员掌握，而辅助性岗位，则要有职位操作手册，保证新人经过简单培训或者照章操作就能胜任。
岗位细分和建立自己的核心团队，是应对队伍不稳问题的一大法宝。
自古以来就是“千军易得，一将难求”，只要稳住大将，士兵们如流水般进进出出，都无伤大雅。
笔者熟悉的企业当中，就有通过“八大金刚”包打天下的，尽管这个企业整体上队伍也很不稳定，却能实现高速发展的奇迹。
其五、与员工一道建立切合公司实际情况的发展规划，并通过一系列可行性较强的步骤和细则来保证规划的顺利实施。