精益生产降低设置时间课件(PPT 59页).ppt
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结论：美的集团 的精益生产成功 案例表明，通过 科学管理和创新 技术手段，企业 可以提高生产效 率和产品质量， 降低成本和缩短 交货期，增强市 场竞争力。
如何推广精益生产文化
第六章
提高员工意识
培训：定期组织精益生产培训，让员工了解精益生产理念、方法和工具。
宣传：通过内部宣传、精益文化墙等方式，宣传精益生产的重要性和优势， 增强员工的认同感和归属感。
建立示范点
选择具有代表性的生产现场作为示范点 制定具体的实施方案和计划 安排专业的技术人员进行指导和监督 总结经验教训，不断完善和优化实施方案
激励和奖励机制
建立精益生产知识竞赛，鼓励员工 参与
设立精益生产优秀员工奖，激励员 工积极参与
添加标题
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添加标题
添加标题
针对实施精益生产的部门或团队进 行奖励
增强客户满意 度
提高产品性能 和质量
提升企业品牌 形象和竞争力
增强企业竞争力
提高生产效率
降低成本
优化资源配置
提升产品质量
创新产品研发
增强市场竞争力
精益生产的核心工具
第三章
价值流分析
定义：识别和追踪产品或服务在生产过程中的所有活动 目的：找出浪费和不增值的环节 方法：绘制价值流图，包括生产流程、时间、人力、物力等 作用：为精益生产提供分析和改进的依据
添加标题
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它通过消除浪费、提高效率、减少 成本来最大化价值
浪费是指任何消耗了资源而不增加 价值的活动
精益生产的起源
目的：消除浪费，提高效率
起源：20世纪50年代，日本 丰田汽车公司
方法：采用生产流程分析和 改进工具，如价值流图、流
程图等
结果：提高了生产效率和质 量，降低了成本，增强了竞
2024版精益生产管理PPT模板
故障预防与处理
分析设备故障原因，采取针对性预防措施， 降低故障发生概率；制定故障处理流程， 快速响应和处理设备故障。
设备点检与巡检
实施设备点检和巡检制度，及时发现设备 隐患和故障。
设备管理考核
建立设备管理考核制度，对设备维护保养、 点检巡检和故障处理情况进行考核和奖惩。
安全生产与环境保护要求落实
安全生产责任制
库存控制模型构建与参数设置
库存控制模型
根据物料特性和需求特点，选择合适的库存控 制模型，如定量订货模型、定期订货模型等。
库存参数设置
结合企业实际情况，合理设置库存控制参数，如安全 库存量、订货点、订货批量等。
库存动态监控
利用信息系统对库存进行实时监控，及时掌握 库存动态，确保库存处于合理水平。
呆滞物料处理及预防措施
经验分享
通过质量会议、经验交流会等形式，分享质 量问题分析和改进的经验和教训。
持续改进计划制定和执行情况回顾
制定改进计划
根据质量目标和实际情况，制定具体的持续 改进计划，明确改进目标和措施。
执行情况回顾
定期对改进计划的执行情况进行回顾和总结， 评估改进效果。
持续改进
根据回顾结果，及时调整改进计划，确保持 续改进的有效性和持续性。
01
呆滞物料识别与处 理
建立呆滞物料识别机制，对呆滞 物料进行及时处理，降低库存成 本。
预防措施
02
03
呆滞物料利用
加强物料需求计划的准确性，提 高物料周转率，减少呆滞物料的 产生。
积极寻找呆滞物料的利用途径， 如降级使用、改制他用等，提高 物料利用率。
05
质量保证体系完善与提升方案
质量目标设定及考核指标体系建立
实施方案制定
分析设备故障原因，采取针对性预防措施， 降低故障发生概率；制定故障处理流程， 快速响应和处理设备故障。
设备点检与巡检
实施设备点检和巡检制度，及时发现设备 隐患和故障。
设备管理考核
建立设备管理考核制度，对设备维护保养、 点检巡检和故障处理情况进行考核和奖惩。
安全生产与环境保护要求落实
安全生产责任制
库存控制模型构建与参数设置
库存控制模型
根据物料特性和需求特点，选择合适的库存控 制模型，如定量订货模型、定期订货模型等。
库存参数设置
结合企业实际情况，合理设置库存控制参数，如安全 库存量、订货点、订货批量等。
库存动态监控
利用信息系统对库存进行实时监控，及时掌握 库存动态，确保库存处于合理水平。
呆滞物料处理及预防措施
经验分享
通过质量会议、经验交流会等形式，分享质 量问题分析和改进的经验和教训。
持续改进计划制定和执行情况回顾
制定改进计划
根据质量目标和实际情况，制定具体的持续 改进计划，明确改进目标和措施。
执行情况回顾
定期对改进计划的执行情况进行回顾和总结， 评估改进效果。
持续改进
根据回顾结果，及时调整改进计划，确保持 续改进的有效性和持续性。
01
呆滞物料识别与处 理
建立呆滞物料识别机制，对呆滞 物料进行及时处理，降低库存成 本。
预防措施
02
03
呆滞物料利用
加强物料需求计划的准确性，提 高物料周转率，减少呆滞物料的 产生。
积极寻找呆滞物料的利用途径， 如降级使用、改制他用等，提高 物料利用率。
05
质量保证体系完善与提升方案
质量目标设定及考核指标体系建立
实施方案制定
精益生产培训 ppt课件
检测
包装
1臂间距
极少数自动设备
多数手工作业 面向生产线
2H工位轮换 （多技能）
自主质量改进
31
精益生产培训
何谓“一个流”？
也叫“单件流”。是指从材料投入到成品产出的整个生 产过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不贮存，按节拍 “一个一个”地流动下去的生产方法。
为何需要生产流程“单件”？
—这里的单件、一个并非就是绝对的“一个”，是最小单位、 最合理数量；
，因此按增值的顺序画出流程。 —当前流程分析法：对当前流程图中每个过程中的资源
流动情况进行分析，看资源利用是否为绝对最少。
27
三、精益生产方式
1. 连续流（无间断流程） 2. 一个流（单件流） 3. 拉动式生产（后拉式） 4. 均衡生产 5. 柔性生产 6. 标准化
28
精益生产培训
何谓“连续流 ”？
消除生产过程中的一切“浪费”！
“减少一成浪费就相当于增加一倍的销售额”。 ——大野耐一
假如商品售价中成本占90％、利润为10％，把利润提高一倍 的途径有： 一、销售额增加1倍； 二、从90％总成本中剥离出10％不合理因素（即无谓的“浪 费”）。
18
精益生产培训
1.2 精益生产目标
推行精益就是不断消除浪费的改善过程:
消除浪费 消除浪费 消除浪费
没有浪费
浪 费
浪
浪
费
费
目 标
精
益
成
本
企业不断地强化自己的生产过程，随时消除生产过程中的 浪费，力求使生产过程中所用的资源绝对最少，从而使整个生 产看起来很“精”，但又能达到很“益”的结果。
19
二、认识浪费
1. 浪费等于在“烧钱” 2. 制造现场的八大浪费 3. 价值流图与分析方法 4. 价值流图绘制练习
精益生产的五大原则和七大浪费ppt课件
价值流分析 以单个产品为例，进行价值流的分析，我
们可以分为三步： 一、了解当前工艺流程是怎么运作的； 二、设计一个精益价值流； 三、制定未来状态的实施计划。
企业内进行价值流分析，在实施未来状态 的计划时通常需要企业的许多部门的协作， 甚至需要供方的配合，一起联合检验每一 个创造价值的步骤，并且持续到产品的最 后。
精益生产方式的价值流动原则要求企业 重新定义职能、部门和企业的作用，使他 们能对创造价值做出积极的贡献；说明价 值流上每一点的员工的真正需要，因此， 使价值流动起来才真正符合员工的利益。 这不仅要求为每种产品建立精益企业，还 应该重新思考传统的企业、职能、职业， 重新考虑精益战略的发展。
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
精益生产的此种做法能从库存量下降和资金周 转速度加快中一下子节省巨量资金。从下图传统 生产方式和精益生产方式中产品生产过程中资金 占用对比情况可得出此结论。
一、精确的确定产品的价值
• 产品的价值通常由功效和价格等组成。功 效又可分为功能和质量，功能可进一步细 分为主要功能和辅助功能。产品的价值构 成如下图所示：
们可以分为三步： 一、了解当前工艺流程是怎么运作的； 二、设计一个精益价值流； 三、制定未来状态的实施计划。
企业内进行价值流分析，在实施未来状态 的计划时通常需要企业的许多部门的协作， 甚至需要供方的配合，一起联合检验每一 个创造价值的步骤，并且持续到产品的最 后。
精益生产方式的价值流动原则要求企业 重新定义职能、部门和企业的作用，使他 们能对创造价值做出积极的贡献；说明价 值流上每一点的员工的真正需要，因此， 使价值流动起来才真正符合员工的利益。 这不仅要求为每种产品建立精益企业，还 应该重新思考传统的企业、职能、职业， 重新考虑精益战略的发展。
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
精益生产的此种做法能从库存量下降和资金周 转速度加快中一下子节省巨量资金。从下图传统 生产方式和精益生产方式中产品生产过程中资金 占用对比情况可得出此结论。
一、精确的确定产品的价值
• 产品的价值通常由功效和价格等组成。功 效又可分为功能和质量，功能可进一步细 分为主要功能和辅助功能。产品的价值构 成如下图所示：
精益生产手册(PPT59张)
7
How to start the Takt Time Calculation Based On Product and Process Design怎样根据产品和制程设计计算节拍时间
Scenario 1: Product design is 6 pcs per one PCB panel. The Process Takt Time will be every 12 second a panel. Besides, your process design is using a pallet to place 4 panels, then your Process Takt Time is 48 second a pallet. If 2 line running, process Takt time will be 96 sec. 情节1：产品设计为每块PCB板由 6 块小板组成，节拍时间是每块PCB板 12 秒; 制程设计治具 同时放置 4 块PCB板，则制程的节拍时间是 48 秒/治具。如果同时有 2 条生产线生产， 制程的节拍时间则为 96 秒。
Key Note from Sensei: 老师的重要提示： • To understand the above WIP definitions, go to The Genba and perform your own work towards Establishing the right WIP quantities. This is the Only way you can understand the definition. 要理解WIP定义，你需要去到现场在工作中实践正确的WIP数量。 这是让你理解这个定义的唯一方法。
9
What is Standard WIP 什么是标准WIP • WIP means INVENTORY. INVENTORY is Basically ‘bad’.
2024年度全新精益生产管理ppt课件
4
精益生产核心理念
80%
消除浪费
精益生产的核心是消除生产过程 中的各种浪费，包括时间、人力 、物力、财力等方面的浪费。
100%
持续改进
精益生产强调持续改进和不断优 化，通过不断地发现问题、分析 问题和解决问题，实现生产过程 的持续改进和提升。
80%
以人为本
精益生产注重人的因素，强调员 工的参与和培训，提高员工的技 能和素质，实现人与机器的协同 作业。
库存控制策略
ABC分类法、经济订货量模型等，实现库存成本最小化。
物流配送模式选择
根据产品特性和客户需求，选择合适的物流配送模式。
物流配送路径优化
运用智能算法，规划最佳配送路径，提高配送效率。
物流配送信息化建设
搭建物流配送信息平台，实现信息共享和协同作业。
2024/2/2
21
供应链风险识别及应对措施
起源
精益生产起源于20世纪50年代的日本丰田生产方式 ，通过消除浪费、提高效率和质量，实现生产效益 最大化。
发展
随着全球制造业的快速发展，精益生产逐渐成为一 种全球性的生产管理模式，广泛应用于各个行业和 领域。
趋势
未来，精益生产将继续向数字化、智能化、柔性化 方向发展，以适应快速变化的市场需求。
2024/2/2
2024/2/2
鼓励员工参与企业决策和管理，提高员工的归属 感和责任感。
31
团队建设与沟通协作能力提升
01
加强团队建设，培养团 队意识和团队精神。
2024/2/2
02
开展丰富多彩的团队活 动，增进员工之间的交 流和沟通。
03
04
提倡积极、开放、坦诚 的沟通氛围，鼓励员工 提出意见和建议。
精益生产降低设置时间3
当转换优化以后的理想情况
精益生产降低设置时间3
通常情况
• 因为需要花很长时间设置，所以典型的生产线通常制定长 期的大批量的生产计划。
• 这间接地增加了每批数量，结果导致高的工厂库存。 • 降低转换时间就可以使我们的生产数量变得非常有弹性从
而降低库存成本。
精益生产降低设置时间3
为什么我们需要它
• 当前的商业趋势要求对市场的要求有快速的反应来维持竞 争力。
机器类型 1000 压力机 加工线
原来的转换时 新的设置
间
时间
4 hrs
3 min
9.3 hrs
9 min
环行齿轮加工 压铸机 冲床
6 hrs
10 min
1.25 hrs
3 min
2 hrs
3 min
精益生产降低设置时间3
减少设置时间
• 其它一些工具可以帮助成功降低设置时间
• 看板系统 • 工厂组织图和5S • 目视管理 • 防错法
• 例子: 转换机器生产时需要用一个夹具替换另一个，但是它们两 个都很笨重。这时候就可以安装一个手柄。
精益生产降低设置时间3
使内部活动顺畅
• 锥型块 用锥型块来进行定位导向就会简化设置。
• 例如: 圆锥，V-型块，椭圆
• 模板 当一个机器上的多个工具或零件需要相对准确位置时，模 板就会简化设置，减小设置时间。
文件化当前的程序 识别内部和外部活动 转变内部活动到外部
识别并行的活动
使内部活动顺畅
建立监控标尺 文件化新的程序
精益生产降低设置时间3
识别内部和外部活动 • 外部活动是那些机器仍然在满负荷运转和正在制造零件时
所能够进行的所有活动. • 内部活动是机器已经停止，不再生产零件时所进行的活动。
精益生产降低设置时间3
通常情况
• 因为需要花很长时间设置，所以典型的生产线通常制定长 期的大批量的生产计划。
• 这间接地增加了每批数量，结果导致高的工厂库存。 • 降低转换时间就可以使我们的生产数量变得非常有弹性从
而降低库存成本。
精益生产降低设置时间3
为什么我们需要它
• 当前的商业趋势要求对市场的要求有快速的反应来维持竞 争力。
机器类型 1000 压力机 加工线
原来的转换时 新的设置
间
时间
4 hrs
3 min
9.3 hrs
9 min
环行齿轮加工 压铸机 冲床
6 hrs
10 min
1.25 hrs
3 min
2 hrs
3 min
精益生产降低设置时间3
减少设置时间
• 其它一些工具可以帮助成功降低设置时间
• 看板系统 • 工厂组织图和5S • 目视管理 • 防错法
• 例子: 转换机器生产时需要用一个夹具替换另一个，但是它们两 个都很笨重。这时候就可以安装一个手柄。
精益生产降低设置时间3
使内部活动顺畅
• 锥型块 用锥型块来进行定位导向就会简化设置。
• 例如: 圆锥，V-型块，椭圆
• 模板 当一个机器上的多个工具或零件需要相对准确位置时，模 板就会简化设置，减小设置时间。
文件化当前的程序 识别内部和外部活动 转变内部活动到外部
识别并行的活动
使内部活动顺畅
建立监控标尺 文件化新的程序
精益生产降低设置时间3
识别内部和外部活动 • 外部活动是那些机器仍然在满负荷运转和正在制造零件时
所能够进行的所有活动. • 内部活动是机器已经停止，不再生产零件时所进行的活动。
精益生产报告ppt课件
试损失原料
2:彩色，白色，透 明原料使AS原料开 机
3:白色大机台开机 打油使用白色次料 ，抽粒料
责任人(日期) 常鑫(1/15)
11
小工单的原因分析及改善对策
问题
原因
对策
责任人(日期)
机台及辅助设备 调度紧张(20.6%)
人力不足 (11%)
客户需求点集中
辅助设备不足或 损坏(如机械手模 温机)
孙福兰(1/15) 余倩（1/15)
12
小工单合并生产改善状况（2/15-3/15）
业务需求工单 81笔
合并工单 26笔
节省换模 损耗原料
159kg
节省原料 金额
2716RMB
节省换模损 耗工时金额 10260RMB
A:50T-160T小机台，每次换模损耗原料3kg 人工：2人/2H/30元/H B:180T-320T中型机台，每次换模损耗原料5kg 人工：2人/2H/30元/H C:420T-650T大型机台，每次换模损耗原料10kg 人工：2人/2H/30元/H
3
Leader NIU YF
王大芬 可行性评估
4
课题项目 1:库存周转天数
重要 紧泊 可行 效益 综合
性性
性
性 得分
24 18 13
15 70
是否 選用
不选
2:成型小工单与开机料
损耗管控
25Байду номын сангаас26 24
23 98
選取
3:成型前三大使用原料
的替代原料导入
24 25 22
20 91
不选
表中：每个方面的考虑区间设为1-5分,由所有圈员参与打分,最後综合后得分排序
2:彩色，白色，透 明原料使AS原料开 机
3:白色大机台开机 打油使用白色次料 ，抽粒料
责任人(日期) 常鑫(1/15)
11
小工单的原因分析及改善对策
问题
原因
对策
责任人(日期)
机台及辅助设备 调度紧张(20.6%)
人力不足 (11%)
客户需求点集中
辅助设备不足或 损坏(如机械手模 温机)
孙福兰(1/15) 余倩（1/15)
12
小工单合并生产改善状况（2/15-3/15）
业务需求工单 81笔
合并工单 26笔
节省换模 损耗原料
159kg
节省原料 金额
2716RMB
节省换模损 耗工时金额 10260RMB
A:50T-160T小机台，每次换模损耗原料3kg 人工：2人/2H/30元/H B:180T-320T中型机台，每次换模损耗原料5kg 人工：2人/2H/30元/H C:420T-650T大型机台，每次换模损耗原料10kg 人工：2人/2H/30元/H
3
Leader NIU YF
王大芬 可行性评估
4
课题项目 1:库存周转天数
重要 紧泊 可行 效益 综合
性性
性
性 得分
24 18 13
15 70
是否 選用
不选
2:成型小工单与开机料
损耗管控
25Байду номын сангаас26 24
23 98
選取
3:成型前三大使用原料
的替代原料导入
24 25 22
20 91
不选
表中：每个方面的考虑区间设为1-5分,由所有圈员参与打分,最後综合后得分排序
《精益生产》PPT课件
设备现场管理应用
在精益生产方式中，设备故障被视为无效劳动和浪费， 提出设备故障要向零进军，这就要求设备运行过程尽量 不发生故障，少发生故障。
实行全员维修和保养； 实行针对性预防检修； 实行改善性维修；
精益生产系统的五项原则
质量是 制造出来的
标准化
精益的 制造系统
持续改进
员工参与
短的制造周期
拉动式方法的特点：
坚持一切以后道工序需求出发，宁肯中断生产，也不搞超前超
1 量生产。拉动式生产的核心就是准时化，就是要求在需要的事
后，生产需要的产品和需要的数量，所以又把它称为准时化生 产（Just In Time）。
生产指令不仅仅是生产作业计划，而且还用看板进行为调节。
2 看板成为实施拉动式生产的重要手段。
看板来源于大野耐一从美国超级市场的启示。
拉动式方法 在生产制造过程中的具体运用
1 以市场需求拉动企业生产。
在企业内部，以后道工序拉动前道工序生产，以总装配拉动总
2 成装配，以总成装配拉动零件加工，以零件拉毛坯生产，用以
大幅度压缩在制品储备，消除无效劳动。
U型平面布置的“一个流”生产线； 多工序管理和多机床操作 成批轮番作业的生产线 快速换模技术，实现小批量多批次生产
jit以小批量生产为准则换模工作必须尽快完成消除浪费的方设计流程连接操作平衡工作站能力减小批量规减少安装换模时间2tqm全面质量管理尊重员工qcc小组合理化建议3稳定计划均衡计划不超过生产能力建立冻结区间指计划固定不弯一个时间区段4看板控制由后向前传送指令5与供应商紧密合作缩短提前期增加供货频率交货要及时保证质量可靠性6减少额外存货寻找其他区采用传送带运输机7改进产品设计产品标准化零件标准化及零件数减少改进过程设计产品质量期望jit七个前提条件61传统生产管理中的生产指令生产计划实际生产数量生产顺序表库存工序a工序b工序c库存完成生产指令计划生产数量与实际生产数量不同生产指令生产指令62jit生产计划实际生产数量生产顺序表看板工序a工序b工序c看板完成生产指令计划生产数量与实际生产数量相同63确定看板数量每个容器内数量64防止过量生产生产没有看板不能生产也不能运送目视管理看板必须附在实物上按照取下看板的顺序进行生产改善工具不能把不良品送往下一工序看板机能生产及运送的工作指令65生产系统
精益生产：实现高效率和低浪费的2024年目标培训课件
实施5S管理需要制定具体的实施计划和标准，并定期进行检查和评估， 以确保持续改进。
快速换模
快速换模是一种减少换模时间 、提高生产效率的技术和方法 。
通过ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ少换模时间，企业可以 快速适应市场需求，提高生产 效率和产品质量。
实施快速换模需要制定详细的 换模计划和标准操作流程，并 对员工进行培训和考核。
盲目追求生产速度，忽视质量控制和客户需求，导致产品退 货率上升。改进建议：树立质量第一的意识，加强与客户的 沟通，确保产品符合客户需求。
未来精益生产的发展趋势与展望
数字化与智能化技术的应用
随着科技的发展，数字化和智能化将成为精益生产的重要发展方 向，实现生产过程的实时监控、数据分析和优化。
环境可持续性的重视
价值流优化与改进
总结词
分析价值流，消除浪费
详细描述
对生产过程中的价值流进行分析，识别并消除浪费。这包括减少库存、降低运输 成本、提高设备利用率等，以提高整体效率。
跨部门协同与沟通
总结词
加强跨部门协作，提高信息流通
详细描述
促进各部门之间的沟通和协作，打破信息孤岛。通过有效的沟通机制，确保信息的及时传递和共享，提高工作效 率。
的重要手段。
通过自动化与机器人技术，企业 可以减少人工操作、提高生产效 率和产品质量、降低成本和减少
安全事故。
实施自动化与机器人技术需要投 入大量资金和人力资源，并选择
适合企业需求的设备和软件。
持续改进的PDCA循环
PDCA循环是一种持续改进的管理方法，包括计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check） 和行动（Act）四个阶段。
精益生产：实现高效率和低浪 费的2024年目标培训课件
汇报人:某某
快速换模
快速换模是一种减少换模时间 、提高生产效率的技术和方法 。
通过ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ少换模时间，企业可以 快速适应市场需求，提高生产 效率和产品质量。
实施快速换模需要制定详细的 换模计划和标准操作流程，并 对员工进行培训和考核。
盲目追求生产速度，忽视质量控制和客户需求，导致产品退 货率上升。改进建议：树立质量第一的意识，加强与客户的 沟通，确保产品符合客户需求。
未来精益生产的发展趋势与展望
数字化与智能化技术的应用
随着科技的发展，数字化和智能化将成为精益生产的重要发展方 向，实现生产过程的实时监控、数据分析和优化。
环境可持续性的重视
价值流优化与改进
总结词
分析价值流，消除浪费
详细描述
对生产过程中的价值流进行分析，识别并消除浪费。这包括减少库存、降低运输 成本、提高设备利用率等，以提高整体效率。
跨部门协同与沟通
总结词
加强跨部门协作，提高信息流通
详细描述
促进各部门之间的沟通和协作，打破信息孤岛。通过有效的沟通机制，确保信息的及时传递和共享，提高工作效 率。
的重要手段。
通过自动化与机器人技术，企业 可以减少人工操作、提高生产效 率和产品质量、降低成本和减少
安全事故。
实施自动化与机器人技术需要投 入大量资金和人力资源，并选择
适合企业需求的设备和软件。
持续改进的PDCA循环
PDCA循环是一种持续改进的管理方法，包括计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check） 和行动（Act）四个阶段。
精益生产：实现高效率和低浪 费的2024年目标培训课件
汇报人:某某
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例子1: 一个被凸轮控制的可以移动的轮廓外壳。 在机器中安装一个多功能的不同尺寸的凸轮就可以消除调整凸轮 和轮廓高度。 例子 2: 如果机器里有足够小的空间，带弹出制动块的锥型支架装 配在半圆槽中将会很有效。
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使内部活动顺畅
手柄 通过在笨重的需要移动的物体上安装一个手柄就可以使设 置变得简单。
例子: 转换机器生产时需要用一个夹具替换另一个，但是它们两 个都很笨重。这时候就可以安装一个手柄。
16
文件化当前的程序
文件化和数字化工作元素分析表---如果可能的话用白板
17
让我们自己动手
正式的方法
文件化当前的程序 识别内部和外部活动 转变内部活动到外部 识别并行的活动
使内部活动顺畅
建立监控标尺 文件化新的程序
19
识别内部和外部活动 外部活动是那些机器仍然在满负荷运转和正在制造零件时 所能够进行的所有活动. 内部活动是机器已经停止，不再生产零件时所进行的活动。
43
使内部活动顺畅
触发停止按钮 由于机器配置不一样或零件存在差异，预设的停止按钮可 能不会起作用，一个可移动的带触发停止按钮的工作固定 器将简化设置。
注意: 当工作固定器从机器上拆下来而另一个零件正在加工时， 就可以设置停止按钮。
44
使内部活动顺畅
校准和降低精确调整时间 这是一个没有完全掌握正确参数设定的情景。它也是一个 不允许精确调整关键参数的差的控制系统的情景。它要求 技术员先试做一批假的零件来确保参数正确。
36
使内部活动顺畅
快速拆卸： 用快速拆卸装置代替螺栓和螺母，将会相应地简化设置时 间。
例子: 夹子, 有斜面的键沟，卡口固定件, 吸盘，T-槽，梨型孔， U-型垫圈，轴承或凸轮轴。 例外:如果允许立刻装进去并只需1/4圈就可以安紧， 用螺纹，爆 炸螺栓也是可以的。
37
使内部活动顺畅
防错 连接器和夹具只能向一个方向动作，正确的方向，就能够 防止设置错误和浪费时间。
例子: 机器上的停止线让操作员可以调整所生产的零件数量。将 刻度贴在停止线旁边，允许员工根据不同的零件所要求的数量来 调整停止线的位置。
42
使内部活动顺畅
多个工人 大型机器如果要求在两端或相反的位置进行设置，让两个 工人同时进行设置将会减少设置时间。
警告: 如果有两个工人同时在不同的位置设置机器功能，必须要 采取措施防止机器开动直到他们离开机器为止。
27
正式的方法
文件化当前的程序 识别内部和外部活动 转变内部活动到外部 识别并行的活动
使内部活动顺畅
建立监控标尺 文件化新的程序
28
识别并行的活动
并行的活动是指那些多于一个的可以同时做的活动。 如果一个受过良好训练的员工来操作将要转换的机器， 是否对转换有帮助呢? 如果一个操作员被分派到一个小组里面，应当考虑进行培 训。
降低设置时间
目录
定义 预览 成功的故事 好处 正式的方法
2
定义
设置定义为：
改变或调整一个机器的程序来生产一个不同的产品. 由于磨损和烂掉而换工具的工序. 进行周期性预防和维护的工序. 周期性的清洁设备的工序.
3
减少设置时间
被定义为先前生产的最后一个好的产品和满负荷生产后的 后续生产的第一个好的产品之间的时间 强调满负荷生产
通常情况下，在转换之前生产线会慢下来 由于要监控转换后的调整是否满足要求，生产线也会慢下来
4
减少设置时间
250
200
150
100
50
0
7
8
9
10 11 12
1
2
3
4
5
6
7
通常情况下，在转换之前后生产线会慢下来的情况
250
200
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0
7
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10 11 12
1
2
3
4
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6
7
当转换优化以后的理想情况
10
成功的例子
11
减少设置时间
其它一些工具可以帮助成功降低设置时间
看板系统 工厂组织图和5S 目视管理 防错法
12
观念转变
你大约需 15 min
FI 方程式 8 sec !!!
13
正式的方法
文件化当前的程序 识别内部和外部活动 转变内部活动到外部 识别并行的活动 使内部活动顺畅 建立监控标尺 文件化新的程序
5
通常情况
因为需要花很长时间设置，所以典型的生产线通常制定长 期的大批量的生产计划。 这间接地增加了每批数量，结果导致高的工厂库存。 降低转换时间就可以使我们的生产数量变得非常有弹性从 而降低库存成本。
6
为什么我们需要它
当前的商业趋势要求对市场的要求有快速的反应来维持竞 争力。 产品的生命周期正在变短，产品的多样性在增加。 因此通过降低设置时间，就能应付这种需求的挑战.
20
识别内部和外部活动
外部 • 外部活动是那些机器仍然在
满负荷运转时所能够进行的 所有活动.
内部 • 内部活动是机器已经停止,所
进行的活动。
例子
• 准备工具/材料 • 清除以前的物料 • 准备螺栓，夹具，工具 • 清理 • 组织和制定计划
例子
• 拿掉盖板 • 拿掉工具 • 拿掉工件 • 调整/校准 • 测试
51
正式的方法
文件化当前的程序 识别内部和外部活动 转变内部活动到外部 识别并行的活动
使内部活动顺畅
建立监控标尺 文件化新的程序
52
对新程序建档
对比实验的程序时间同原始的时间。 证实实验结果
新程序降低时间了吗？ 有没有对品质造成影响?
培训技术员/操作员集中注意力在每项活动所化的时间上。 传达新程序的重要性，确保每项活动能够坚持下去。 定期审核，确保新程序中没有不符合项。
长度，统一，尺寸
考虑使用动力工具. 技术员花时间去找适当的工具了吗? 技术员到维修仓库找更多工具了吗? 有没有定位柱/标准块/传感畅
标准化 冲头，机器，手动工具的尺寸，就可以消除调整的需要的 时间，统一工具和夹具的选择。
例子1: 用来生产同一种产品的机器应当设置成同一种高度，这样 可以避免使用不同的夹具。 例子 2: 螺栓头应当一样大小，这样可以使用同一种板手
40
使内部活动顺畅
锥型块 用锥型块来进行定位导向就会简化设置。
例如: 圆锥，V-型块，椭圆
模板 当一个机器上的多个工具或零件需要相对准确位置时，模 板就会简化设置，减小设置时间。
例子 1: 木工中的多功能钻，就可以用一个模板来定位钻头的位置。
41
使内部活动顺畅
画刻度线 画在机器上的刻度线可以简化可移动的夹具的调整时间.
– 工具 – 校对/准备 – 将所有的将在转换中使用
的工具准备好。 – 准备和收集将在转换中使
用的仪器设备。
– 对工具和功能尺寸进行预 设定.
– 使用设定辅助 – 使用已经排列好的成套工
具仪器 – 检查新工具，确保好用
24
转换内部活动为外部活动
编制计划 准备工具 搬运工具
清除 WIP
搬运工具 检查工具 安装工具
睡过头 坏了 没电了，真正原因
26
转换内部活动为外部活动
为什么?为什么?为什么为什么?为什么? 没有想事情为什么是那样，想一想事情应当是什么样子!!
1 person x 20 minutes = 20 person minutes 6 people x 8 seconds = <1 person minute!!
46
快速拆卸的夹钳
还有许多种类的夹钳和五金器具可以帮助你简化操作。 它们中的一些是手动操作而另一些是气动或水动操作。 这些夹具只是我们许多使设置变得更容易，更安全，更快 的可用资源的一个例子.
47
为什么我们需要它
认识另外一个主意...
在讨论工具例子中我们反复使用的螺栓 的例子，一个外伸的轴向导块将使装配 变得更容易更快，因为它不允许螺纹错 位。当可能的时候，做一个翼型螺母。
例子: 不同颜色的注塑件在同一台机器上生产。在转换颜色时， 为了减小清除残留在注塑通道中塑料的距离，注塑流过的距离就 必须尽量缩短。
35
使内部活动顺畅
减小材料移动
当需要材料处理设备时，水平移动的设备比垂直移动的简单。 例子: 滚筒，风筒，转盘。 除外: 如果需要借助重力工作， 垂直移动可能更有效.
7
为什么我们需要它
降低转换时间也可以允许我们更频繁的生产小批量的货。 它也允许我们更快的响应客户的要求。 当我们提高了客户服务水平，我们就更有资格在市场的大 潮生存下去和获得更高的利润。
8
好处
降低设置时间的好处包括：
批数量降低从而库存降低 增加设备运行时间 降低从进货到出货的时间 更好的预计 增加技术员的可用时间 避免操作的等待时间 培养出更聪明的操作员
48
使内部活动顺畅
提示... 回顾所有的想法和主意:
有无明显的节省时间? 有没有牵扯成本? 多快可以实施? 它对其它元素造成影响吗?
草拟一个新的程序区分所有可以同时做的内部/外部元素 和活动，将它们按顺序排列。
49
正式的方法
文件化当前的程序 识别内部和外部活动 转变内部活动到外部 识别并行的活动
53
文件化新程序
SOP-确保转换正确和操作一致。 依赖于经验技巧的问题:
29
正式的方法
文件化当前的程序 识别内部和外部活动 转变内部活动到外部 识别并行的活动
使内部活动顺畅
建立监控标尺 文件化新的程序
30
使内部活动顺畅
详细地分析所有的内部活动 识别改善或降低进行内部活动时间的方法—头脑风暴会 对改善活动所节省的时间建档和记录.
39
使内部活动顺畅
手柄 通过在笨重的需要移动的物体上安装一个手柄就可以使设 置变得简单。
例子: 转换机器生产时需要用一个夹具替换另一个，但是它们两 个都很笨重。这时候就可以安装一个手柄。
16
文件化当前的程序
文件化和数字化工作元素分析表---如果可能的话用白板
17
让我们自己动手
正式的方法
文件化当前的程序 识别内部和外部活动 转变内部活动到外部 识别并行的活动
使内部活动顺畅
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识别内部和外部活动 外部活动是那些机器仍然在满负荷运转和正在制造零件时 所能够进行的所有活动. 内部活动是机器已经停止，不再生产零件时所进行的活动。
43
使内部活动顺畅
触发停止按钮 由于机器配置不一样或零件存在差异，预设的停止按钮可 能不会起作用，一个可移动的带触发停止按钮的工作固定 器将简化设置。
注意: 当工作固定器从机器上拆下来而另一个零件正在加工时， 就可以设置停止按钮。
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使内部活动顺畅
校准和降低精确调整时间 这是一个没有完全掌握正确参数设定的情景。它也是一个 不允许精确调整关键参数的差的控制系统的情景。它要求 技术员先试做一批假的零件来确保参数正确。
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使内部活动顺畅
快速拆卸： 用快速拆卸装置代替螺栓和螺母，将会相应地简化设置时 间。
例子: 夹子, 有斜面的键沟，卡口固定件, 吸盘，T-槽，梨型孔， U-型垫圈，轴承或凸轮轴。 例外:如果允许立刻装进去并只需1/4圈就可以安紧， 用螺纹，爆 炸螺栓也是可以的。
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使内部活动顺畅
防错 连接器和夹具只能向一个方向动作，正确的方向，就能够 防止设置错误和浪费时间。
例子: 机器上的停止线让操作员可以调整所生产的零件数量。将 刻度贴在停止线旁边，允许员工根据不同的零件所要求的数量来 调整停止线的位置。
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使内部活动顺畅
多个工人 大型机器如果要求在两端或相反的位置进行设置，让两个 工人同时进行设置将会减少设置时间。
警告: 如果有两个工人同时在不同的位置设置机器功能，必须要 采取措施防止机器开动直到他们离开机器为止。
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正式的方法
文件化当前的程序 识别内部和外部活动 转变内部活动到外部 识别并行的活动
使内部活动顺畅
建立监控标尺 文件化新的程序
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识别并行的活动
并行的活动是指那些多于一个的可以同时做的活动。 如果一个受过良好训练的员工来操作将要转换的机器， 是否对转换有帮助呢? 如果一个操作员被分派到一个小组里面，应当考虑进行培 训。
降低设置时间
目录
定义 预览 成功的故事 好处 正式的方法
2
定义
设置定义为：
改变或调整一个机器的程序来生产一个不同的产品. 由于磨损和烂掉而换工具的工序. 进行周期性预防和维护的工序. 周期性的清洁设备的工序.
3
减少设置时间
被定义为先前生产的最后一个好的产品和满负荷生产后的 后续生产的第一个好的产品之间的时间 强调满负荷生产
通常情况下，在转换之前生产线会慢下来 由于要监控转换后的调整是否满足要求，生产线也会慢下来
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减少设置时间
250
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通常情况下，在转换之前后生产线会慢下来的情况
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当转换优化以后的理想情况
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成功的例子
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减少设置时间
其它一些工具可以帮助成功降低设置时间
看板系统 工厂组织图和5S 目视管理 防错法
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观念转变
你大约需 15 min
FI 方程式 8 sec !!!
13
正式的方法
文件化当前的程序 识别内部和外部活动 转变内部活动到外部 识别并行的活动 使内部活动顺畅 建立监控标尺 文件化新的程序
5
通常情况
因为需要花很长时间设置，所以典型的生产线通常制定长 期的大批量的生产计划。 这间接地增加了每批数量，结果导致高的工厂库存。 降低转换时间就可以使我们的生产数量变得非常有弹性从 而降低库存成本。
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为什么我们需要它
当前的商业趋势要求对市场的要求有快速的反应来维持竞 争力。 产品的生命周期正在变短，产品的多样性在增加。 因此通过降低设置时间，就能应付这种需求的挑战.
20
识别内部和外部活动
外部 • 外部活动是那些机器仍然在
满负荷运转时所能够进行的 所有活动.
内部 • 内部活动是机器已经停止,所
进行的活动。
例子
• 准备工具/材料 • 清除以前的物料 • 准备螺栓，夹具，工具 • 清理 • 组织和制定计划
例子
• 拿掉盖板 • 拿掉工具 • 拿掉工件 • 调整/校准 • 测试
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正式的方法
文件化当前的程序 识别内部和外部活动 转变内部活动到外部 识别并行的活动
使内部活动顺畅
建立监控标尺 文件化新的程序
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对新程序建档
对比实验的程序时间同原始的时间。 证实实验结果
新程序降低时间了吗？ 有没有对品质造成影响?
培训技术员/操作员集中注意力在每项活动所化的时间上。 传达新程序的重要性，确保每项活动能够坚持下去。 定期审核，确保新程序中没有不符合项。
长度，统一，尺寸
考虑使用动力工具. 技术员花时间去找适当的工具了吗? 技术员到维修仓库找更多工具了吗? 有没有定位柱/标准块/传感畅
标准化 冲头，机器，手动工具的尺寸，就可以消除调整的需要的 时间，统一工具和夹具的选择。
例子1: 用来生产同一种产品的机器应当设置成同一种高度，这样 可以避免使用不同的夹具。 例子 2: 螺栓头应当一样大小，这样可以使用同一种板手
40
使内部活动顺畅
锥型块 用锥型块来进行定位导向就会简化设置。
例如: 圆锥，V-型块，椭圆
模板 当一个机器上的多个工具或零件需要相对准确位置时，模 板就会简化设置，减小设置时间。
例子 1: 木工中的多功能钻，就可以用一个模板来定位钻头的位置。
41
使内部活动顺畅
画刻度线 画在机器上的刻度线可以简化可移动的夹具的调整时间.
– 工具 – 校对/准备 – 将所有的将在转换中使用
的工具准备好。 – 准备和收集将在转换中使
用的仪器设备。
– 对工具和功能尺寸进行预 设定.
– 使用设定辅助 – 使用已经排列好的成套工
具仪器 – 检查新工具，确保好用
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转换内部活动为外部活动
编制计划 准备工具 搬运工具
清除 WIP
搬运工具 检查工具 安装工具
睡过头 坏了 没电了，真正原因
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转换内部活动为外部活动
为什么?为什么?为什么为什么?为什么? 没有想事情为什么是那样，想一想事情应当是什么样子!!
1 person x 20 minutes = 20 person minutes 6 people x 8 seconds = <1 person minute!!
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快速拆卸的夹钳
还有许多种类的夹钳和五金器具可以帮助你简化操作。 它们中的一些是手动操作而另一些是气动或水动操作。 这些夹具只是我们许多使设置变得更容易，更安全，更快 的可用资源的一个例子.
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为什么我们需要它
认识另外一个主意...
在讨论工具例子中我们反复使用的螺栓 的例子，一个外伸的轴向导块将使装配 变得更容易更快，因为它不允许螺纹错 位。当可能的时候，做一个翼型螺母。
例子: 不同颜色的注塑件在同一台机器上生产。在转换颜色时， 为了减小清除残留在注塑通道中塑料的距离，注塑流过的距离就 必须尽量缩短。
35
使内部活动顺畅
减小材料移动
当需要材料处理设备时，水平移动的设备比垂直移动的简单。 例子: 滚筒，风筒，转盘。 除外: 如果需要借助重力工作， 垂直移动可能更有效.
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为什么我们需要它
降低转换时间也可以允许我们更频繁的生产小批量的货。 它也允许我们更快的响应客户的要求。 当我们提高了客户服务水平，我们就更有资格在市场的大 潮生存下去和获得更高的利润。
8
好处
降低设置时间的好处包括：
批数量降低从而库存降低 增加设备运行时间 降低从进货到出货的时间 更好的预计 增加技术员的可用时间 避免操作的等待时间 培养出更聪明的操作员
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使内部活动顺畅
提示... 回顾所有的想法和主意:
有无明显的节省时间? 有没有牵扯成本? 多快可以实施? 它对其它元素造成影响吗?
草拟一个新的程序区分所有可以同时做的内部/外部元素 和活动，将它们按顺序排列。
49
正式的方法
文件化当前的程序 识别内部和外部活动 转变内部活动到外部 识别并行的活动
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文件化新程序
SOP-确保转换正确和操作一致。 依赖于经验技巧的问题:
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正式的方法
文件化当前的程序 识别内部和外部活动 转变内部活动到外部 识别并行的活动
使内部活动顺畅
建立监控标尺 文件化新的程序
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使内部活动顺畅
详细地分析所有的内部活动 识别改善或降低进行内部活动时间的方法—头脑风暴会 对改善活动所节省的时间建档和记录.