“管 理 技 能”系 列-激励技能

指出不足与批评,指责的差别
指出不足
陈述性的,描述性的 理性的 关注改进和提高 既往不咎
批评, 批评,指责
评价性的,结论性的 多带感情色彩 追究责任
根据人格类型激励
指挥型员工的激励 关系型员工的激励 智力型员工的激励 工兵型员工的激励
指挥型员工的激励
别试图告诉他怎么做 当他的认可不行时,让他们试一试 重效率 鼓励竞争 关注结果 不要放任
激励下属的办法
抽空和下属一起吃午餐或晚餐,喝咖啡等 花些时间和员工聊天,借此与他们建立良好关系,同 时了解他们,比方说下班后做些什么,关心些什么, 有什么爱好兴趣 鼓励下属和你讨论他们的目标及理想 和下属讨论他们受训或升迁的机会,更重要的是你要 尽心给予他们这种机会以满足他们的期望,不要只开 一张到月球上兑现的支票
如何让工作满足社交需要
给员工提供团队工作和与其他部门合作 的机会. 创造机会,帮助员工发展社交和被团队 成员承认和欣赏. 对团队的成员表示出你的关心并鼓励他 们之间也这么做.
如何让工作满足受人尊重需要
对于员工提出的问题要积极反馈,表扬要有理 有据. 帮助员工脱颖而出,并承担更高层次的责任, 以展示他们的才能和技巧. 根据业绩大小的不同建立不同层次的奖赏计划. 征求员工的意见,让其他人参与计划过程. 经常说:"感谢你".
"管 理 技 能"系 列—
激励技能
主讲:江永雄
二零零四年六月
"激励技能"课程纲要
什么是激励 激励常见的误区 激励的两个层面 人性理论与激励技能 常见的激励办法
你了解激励吗?
人人都需要激励吗? 为什么同一激励办法的效果会因人而异? 激励与人性有关,你了解几种人性理论? 离开了金钱物质就无法激励吗?
根据需要的层次进行激励 每一次激励不能耗尽所有的资源 激励的力度只能是先弱后强,先小后大 对激励资源的投入应有期望的产出
激励的时机原则
表扬一段时间后再表扬 下属渴望某种需要时适时满足 在气氛最佳时表扬 在公众场合表扬 游戏规则所定的奖赏应及时兑现
激励的清晰原则
对象是谁 标准 具体内容 透明度及共识性 实施细则
关系型员工的激励
关心个人生活 注意沟通技巧,使他们感到尊重 给他们安全感 强调不完成工作对他人的影响 表扬他们为团队的贡献
智力型员工的激励
与他们探讨问题 让他们自己提方案 鼓励他们用事实来验证他们的分析 不要试图说服他们 多表达诚意
工兵型员工的激励
为他们出主意 经常鼓励 不要勉强他们 注意奖励他们的勤勉
激励下属的办法
在开会或其他场合,用书面或口头的方式衷心地赞扬 员工 让表现出色的员工分享荣耀及成就 允许表达意见,提出报告,或者将他们的名字列在报 告或备忘录上 邀请下属出席重要会议鼓励他们在会上发言 奖赏那些有心摆脱现状以求上进,并向你提出建议或 批评的员工 鼓励员工提出个人意见及构想,甚至鼓励他们提出和 你完全相反的意见
激励下属的办法
给予下属选择任用,旅行,参与新工作目标及任务的机会 将下属介绍给公司最高层的人员,并给予他们向他人学习 并获瞩目的机会 给予下属竭尽所能,力争上游的机会 当你做一项决定,派一项任务,或者进行一项评鉴时,应 该想到:"这么一来有没有影响到某些人,若有必要,我 是否能减弱此举对某些人的打击或者另外补偿他们." 要求自己及他人都和气,诚实,公开及公正
激励的分析 --- 公平
公平理论认为员工首先考虑自己的收入 与付出之比,然后将自己的收入与付出 之比与其他人的收入与付出之比进行比 较.如果员工感受到自己的比率与他们 相同,则为公平状态;如果感到二者比 率不同,则产生不公平感.
--- 美国亚当斯20世纪60年代提出
公平理论
员工的劳动积极性不仅受绝对报酬的影响,更受相对报 酬的影响 人们都有一种将自己的投入和所得与他人的投入和所得 相比较的倾向 其中投入主要包括:工龄,性别,所受的教育和训练, 经验和技能,资历,工作态度等;而所得主要包括工资 水平,机会,奖励,表扬,提升,地位以及其它报酬 与他人相比后,感觉公平,则相安无事,感到不公平, 就会产生恢复公平的愿望,并采取相应的行动
美 马 斯 洛
尊重需要 需要 需要 枞需要
如何让工作满足生理需要
为员工创造舒适,安全,愉快的工作环境,向 他们表明他们不必将自己的个性置于门外. 提供具有竞争力的薪水,以便员工可以舒适地 供养自己和家庭. 为那些需要更多钱的员工提供挣钱的机会. 如加班费或其他奖励.
如何让工作中满足安全需要
始终如一和公平地对待每名员工. 用安全条例和有关政策来保护员工. 采取额外的措施使员工不受暴力犯罪的 伤害,雇用保安人员. 定期沟通信息.
学会 PMP
被欣赏是人的本性 拍下属的马屁 赞美 --- 体会成功的喜悦,迎接新的 挑战 为什么很少认可与赞美 认可与赞美的常用语
认可与赞美的前提 --- 信任
信任他们 ◇坦诚 ◇委责 ◇授权 善于发现优点 ◇即使是1%的优点,也应认可,并加99%的鼓励
认可与赞美的环境 --- 宽容
允许犯错误 允许与自己不一样 应指出不足,少批评指责 微笑永恒
激励下属的办法
员工每做好工作的一步,便给予赞扬,让员工体会到 成功的喜悦,迎接新的挑战 无论是工作内还是工作外,都尽力帮助员工 为员工举办生日晚会 当员工本人或其家中有人生病时,抽空探望,并且夸 奖其工作上的成就 即使是员工不能胜任工作而被辞退,也尽可能帮其找 一份合适的工作
激励下属的办法
帮助了员工绝不以恩人自居 本着无私,公正之心,为受到不公平待遇的员工说话 用员工乐于接受的方法或根据他的需求来教育,开导 他们 深入员工,耐心倾听,与员工交朋友 抓住,创造机会,让员工发挥工作的,非工作的专长 员工工作出了差错,应少批评,指责,多提建设性的 改善意见
激励下属的办法
及时肯定员工的进步,那怕是工作失误的减少也应给 予肯定 适当组织业余的集体活动 适当时候授权其代理主管的工作 给员工和蔼,亲切的面孔和永恒的微笑 把教训变成教导,把长官变成教练 尊重员工的首创精神和独特见解,信任他们,支持和 鼓励他们 重视培训,促进员工的发展,成长
激励下属的办法
通过赞扬他们良好的工作表现使他们建立自信心; 表现出耐心和关心; 了解需求并为其做点什么; 让员工分担改善工作方法的责任并培训他们这方面的 能力; 既欣赏性格外向的员工,也欣赏性格内向的员工; 说出你的观点并征求他人的意见;
如何让工作满足自我实现需要
允许工作中高度自治. 给予员工发挥自我创造的空间. 将工作中的失误当作可借鉴的经验来看. 提供更具有挑战性的工作. 通过持续提供学习和培训的机会,支持 个人和专业的发展.
激励的分析 --- 胡萝卜,还是大棒
X理论
---传统管理中的人性假设
Y理论
--- 美国麦格雷戈
X 理论
激励下属的办法
人员的提升是与业绩挂钩而不是资历; 允许和鼓励员工进行横向交流; 鼓励员工自己解决问题,鼓励员工提出解决办法; 通过告诉员工他们的工作对组织意义,让员工明白他 们的努力是十分有意义的; 与员工交流; 给员工意外的惊喜.
激励达到高标准的方法
你期望别人做到的,你首先必须做到,而且要做得更好; 不论做什么都要表示出很高的热情; 告诉别人问题总会被克服; 对提高工作效果和效率的努力给予认同,虽然有时他们 根本不起作用; 对克服困难取得成绩的人表示认同; 保持一个开放的思想,将注意力放在一种新思想的积极 方面;
有些中层经理对下属常用"大棒",即采取胁 迫,强制,严密监控的方式,因为他们认为: —员工天生不喜欢工作,只要有可能,就偷懒 —由于员工不喜欢工作,因此必须争取强制性措 施或惩罚办法,迫使他们实现组织目标 —员工只要有可能就逃避责任,安于现状 —大多数员工喜欢安逸,没有雄心壮志
Y 理论
有些中层经理对下属常用"胡萝卜",即采取信任, 授权和参与的方式,因为他们认为: —员工视工作如休息,娱乐一样自然 —如果员工对某项工作作出承诺,他们会进行自我指导 和自我控制,以完成任务 —一般而言,每个人不仅能够承担责任,而且会主动寻 求承担责任 —绝大多数人都具备作出正确决定的能力,而不仅仅管 理者才具备这一点
认可与赞美的要点
要点一:及时 要点二:具体 要点三:认可满意的 要点四:部分 要点五:改变自己的偏见 要点六:真诚 要点七:改善批评
改善批评(之一)
批评是影响良好工作气氛的负面因素 减少批评 一对一的批评(避免公众场合) 组织的决定应在公众场合发布 会批评 --- 杀一儆百
改善批评(之二)
及时,具体 描述性 "夹心面包式" 直接,充分
激励达到高标准的方法
鼓励人们与你交谈情感; 当个人或团体的士气低落时与他们谈谈.在团队中表 现自己的态度,希望人们做得更好,希望他们是最杰 出的; 使工作赋予乐趣; 幽默地对待自己的错误,笑口常开; 注意小的但十分重要的胜利,不要只是重视大事; 常举办庆祝活动.
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激励下属的办法
真正关心下属的感觉及对事业的抱负 鼓励下属从某一工作组织,社会或报刊杂志中吸取工作方 面的知识,以发挥个人的才智 了解下属的工作或成绩以外的其他表现——比方说他当选 了好人好事代表 鼓励下属为自己设定挑战性的目标并协助他们完成目标 下属完成任务时,以加薪,分红,赞美或表扬等方式予以 奖励 团体成员定期轮换工作,以提高他们的技能和减少厌倦感
什么是激励?
所谓激励,就是使人的特性与环境的特性建立起 适当的联系,以使其能产生管理者所预期的行为. 即,通过满足人们生理的,心理的某种需要,激 发人的工作热情 其目的是为了调动人的积极性,主动性和创造性
激励的误区
激励是公司的事情 重业务不重激励 激励=奖励 不就是钱的事吗? 随意 我的激励没问题
激励的四原则
原则一:公平原则 原则二:刚性原则 原则三:时机原则 原则四:清晰原则