成本目标管理【全员、全过程成本目标管理】
成本管理理论
成本管理理论概述20世纪以前，成本管理理论尚处于萌芽状态，其重点是对各项成本进行事后核算和反映。
20世纪中期，随着管理理论的发展，成本管理理论的核心由事后消极的成本核算转向事中的成本控制，并逐步形成了传统的成本管理理论。
近一二十年来，企业经营环境的变化使得传统的成本管理模式面临挑战，成本管理的重心也由事中的成本控制向前进一步扩展到事前的成本预测、计划阶段，并与企业发展战略相匹配，形成了一种新型的成本管理模式——战略成本管理，它标志着成本管理理论日趋成熟。
成本管理就是运用管理学的理论和方法，对企业资源的耗费和使用进行预算和控制的理论、程序和方法的总称[1]。
它源于一定的社会经济环境。
并由当时社会生产力的发展状况所决定。
随着人类社会的不断进步和科技水平的不断提高，成本管理理论的思想和内容也日臻完善。
自l5世纪中叶成本会计的产生之日起，成本管理的思想大致经历了萌芽期、形成期、发展期和成熟期四个成长阶段，其核心内容相应地从最初的成本核算、成本节约和控制，过渡到全面成本管理，直至最后的战略成本管理；成本管理的侧重点也由事后反映、事中控制转向事前预测，直至目前的事前、事中、事后的全方位、多环节相结合的战略化成本管理阶段。
成本管理理论的形成(一)萌芽期事后成本核算阶段。
一般认为。
成本管理理论是从l9世纪20年代后期发展起来的，但作为成本管理基础的成本核算。
却在l5世纪中叶就已经出现[2]。
它首先产生于人们计算销售损益的需要。
在人类早期漫长的生产和交换历史中。
由于生产力水平较低，科技不发达。
企业规模普遍较小，产品品种单一。
整个市场产品供不应求，处于卖方市场，所以消费者只是产品和阶段的接受者。
根本没有多大的选择余地。
在这种条件下，企业经营活动的重心自然是想方设法提高生产效率、增加产量，成本核算只是企业生产经营活动的一个附带职能。
那时生产者只是在产品销售后用盘存的方法，倒轧出销货成本，以计算销售损益。
由于必须等到商品销售后才能算出其成本，所以倒轧法往往不能满足产品订价和及时计算企业损益的需要。
目标管理和过程管理
目标管理和过程管理目标管理和过程管理是两种不同的控制手段，可用于管理和控制组织的目标和过程。
目标管理通过设定可测量的目标，与现实找差距，及时发现和纠正偏差。
过程管理是一种动态的管理，能及时发现和纠正偏差。
目标管理是一种基本的管理技能，它可以用于业务计划和控制，激励员工和评价绩效。
目标管理的主要作法是由组织中上级和下级管理人员一起制定共同的目标，并规定每个人的主要职责范围。
这种作法特别适合于对各级管理人员的管理，被称为“管理中的管理”。
目标管理的特点在于它能够统一工作和人的需要，使职工发现工作的兴趣和价值，在工作中实行自我控制，从而实现组织的共同目标。
在企业管理领域，目标管理应用最为广泛。
企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案和任务等。
一般来说，高级管理者制订经营战略目标和高级策略目标，中层管理者制订中级目标，基层管理者制订初级目标，方案和任务则由职工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。
自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性和积极性的基础上，把企业职工吸引到企业经营活动中来。
目标管理可分为制定目标、实现目标和对成果进行检查和评价三个阶段。
制定目标共有五个步骤：准备、由组织的高层以领导制定战略性目标、在各级管理阶层制定试探性的策略目标、各级管理人员提出各种建议并修改、就各项目标和评价标准达成协议。
实现目标需要在一般监督下进行过程管理，这主要是职工的自我管理和自我控制，上级只对例外发生的重大问题进行指导和控制。
对成果进行检查和评价是将实现的成果同原来制定的目标相比较，通过3个阶段的循环往复，不断提高管理工作的质量。
要使目标管理方法成功，需要高层管理人员参与制定高级策略目标，下级人员积极参与目标制定和实现过程，充分利用情报资料，管理者掌握实现目标的手段和控制权力，对实行目标管理带来的风险给予激励，同时对职工要有信心。
在运用目标管理方法时，也要避免一些偏差，如过分强调定量指标，忽视定性内容，及时根据多变的环境调整目标等。
【目标管理】2目标成本与动态成本
产品决策 • 成本分摊原则与方法；----地价、建安费用、景观管网、
间接费…分期 • 各项成本科目的设置与定义；----成本构成，计算的基础 • 成本计算的基本方法；----管理费、资金成本…
三、如何制定目标成本（when、who、where、how）
• 结算成本：项目实施完毕后，最终实现的成本结果。
目标成本体系与责任成本体系： 1、目标成本要怎样才能实现？必须有约束； 2、怎样约束？科学的分解、责任落实与反馈；（责任成
本） 举例： 成本分解的科学性与难处；法不责众； 对反馈结果的争吵； 3、如何使责任落到实处？责任追究的文化、体制。
必须知道的几个成本的新概念：
2、目标成本分解 • 要满足动态控制的需要：
按工程与材料分判计划分解到每个分判项目上；这样分解 的前提需要项目开发过程事先有充分的策划，是计划管理 到位；如果做不到只能分解合同而不是分解目标。 分解的目标是为了控制，而没有前期策划，合同签订后再 来分解则是分解的结果，起不了控制作用 • 要满足成本分析的需要： 按照标准成本科目（公司内部的，没有行业标准）分解， 一般只在末级科目上可以增加。 如果划分太细，分包过细，则对总包要求不再高，也选不 了好的总包单位
例： A公司有自己的绿化公司，其绿化费用目标成本编制：
例： B公司没有自己的绿化公司，其绿化费用目标成本编制：
6、风险费与不可预见费（按是否可预计来划分） 风险费的概念、使用： 项目开发期内可预计造成成本变动的事项，但不能完全确 认，以风险概率的形式归入成本。
6、风险费与不可预见费
不可预见费的概念、使用：
2、目标成本分解 • 按内部职责划分：
目标成本管理
在成本企画中，从目标销售价格与容许成本之间的关系出发，设定实现目标 目标利润的成本目标，利润不是作为结果而是作为目标确定的。降低成本的各种 活动，是为实现目标利润而进行的。
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关于成本企画?
二、成本企画的新视点
在量产的开始阶段必须进行初期流动管理活动，这是针对前阶段成本企 画活动的分析和评价，致力解决可能存在的潜在问题。有效的初期流动管 理，不仅使得成本企画的成果转化为生产现场的现实，而且更重要的是使 得这种现实的效果长期稳定并趋于优化。
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关于成本企画?
日常控制和事后考核,使成本由少数人核算到多数人管理,成本管理 由核算型变为核算管理型。
事后 事前 考核 测定
日常控制
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一、目标成本管理的涵义和特点
（一）目标成本管理的涵义 目标成本管理是一种以目标成本为对象的管理概念，是目标管理的一种具体
形式，是企业目标管理的重要内容。目标成本管理作为企业目标管理的重要组 成部分，首先根据企业总的奋斗目标测定产品的目标成本；然后将目标成本按 产品结构或产品形成过程或产品成本类别进行分解；再按照这些分解目标的要 求，去组织设计、试验、生产准备、材料供应、产品销售，以及日常生产经营， 以保证目标成本的实现。
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何为目标成本管理？
一、目标成本管理---定义
目标成本管理法是一种以市场营销和市场竞争为基础的定价方法。它以 具有竞争性的市场价格和目标利润倒推出产品的目标成本，体现了市场 导向。“目标利润”则是企业持续发展目标的体现，因此，目标成本管 理法是将企业经营战略与市场竞争有机结合起来的全面成本经营系统
建筑工程施工成本控制的具体措施
建筑工程施工成本控制的具体措施近年来，随着市场竞争环境的日益激烈，经济的不断发展，建筑行业也日趋蓬勃，建筑商要想在激烈的市场竞争中取得一席之地，必须在扩大经营规模的基础上，狠抓成本管理工作。
具体的工程实施过程中，建筑工程施工项目管理及成本控制严重关系着建筑企业发展的质量水平，对企业的存亡起着至关重要的影响作用。
具体的工程实施过程中，建筑工程施工项目管理及成本控制严重关系着建筑企业发展的质量水平，对企业的存亡起着至关重要的影响作用。
传统的项目成本管理模式已经无法适应现阶段的发展形势，因此必须建立新的管理模式来有效地控制成本。
为此，本文针对建筑工程施工项目管理及成本控制，谈几点看法。
一、工程施工项目成本控制的原则1.1全面成本控制原则全面成本包括全企业、全员和全过程的成本控制。
成本控制的综合性，成本控制不是独立的去控制，它只有与安全目标、质量目标、进度目标、相结合才能体现出它的价值。
因为它既涉及到项目组织的各个部门、单位和班组的工作业绩，也关系到每个职工的切身利益，因此，项目成本控制是一个需要企业全员集思广益，共同关注的环节，应该做到项目成本控制“人人有责”。
此外，项目成本控制应该体现在项目施工的每个环节。
1.2动态控制原则动态控制也叫做中间控制，由于施工项目具有一次性的特点，只有在施工中对项目进行控制，才能实现成本的有效控制，这就要求在开工前要制定成本计划，修订各种消耗定额和费用开支标准；施工阶段应落实各项成本降低措施；所以，基础、结构、装饰等主要施工阶段是成本控制的重心。
1.3目标管理原则目标管理是贯彻执行打算地方法，它要求把打算的方针、义务、目的和措施逐一分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行的部门、单位和小我。
实施目标管理不但可以把义务落实到各人，还能够通过随着检查目标的执行情况，及时的发现施工中存在的问题，并采取必要的应对措施，使成本控制包管在一个良性的循环之中。
1.4成本节省原则节约是成本控制的一项最主要的基本原则，节约就是减少人力、物力、财力的消耗和损失，成本节约通过主观努力实现的。
增强成本意识,切实加强成本管理
增强成本意识，切实加强成本管理1. 引言1.1 为什么需要增强成本意识？为什么需要增强成本意识？在当今竞争日益激烈的市场环境中，成本管理已成为企业发展的关键因素之一。
随着全球化的发展和市场需求的不断变化，企业面临着越来越大的压力，需要不断优化成本结构，提高产出效率。
增强成本意识成为企业管理者必须重视的一个方面。
增强成本意识可以帮助企业管理者更加全面地了解企业的经营状况。
通过深入了解企业各项费用的构成和变动情况，管理者可以更好地把握企业的财务状况，及时发现问题并采取措施加以解决。
增强成本意识有助于企业加强成本控制，提高经营效率。
管理者意识到每一项费用的重要性，会更加谨慎地管理，避免浪费，提高资源利用效率。
增强成本意识是企业管理的基础，只有深刻理解和把握成本管理的重要性，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。
作为企业管理者，不仅要关注营销和生产，更要注重成本控制，不断提升成本意识，从而提升企业的竞争力和盈利能力。
1.2 成本管理的重要性成本管理的重要性无可辩驳。
在当今激烈竞争的市场环境下，企业要想在全球化的经济中立于不败之地，就必须加强成本管理。
成本管理可以帮助企业提高效率，降低生产和经营成本，提高企业的竞争力。
通过对成本的全面控制和核算，企业可以发现并解决资源的浪费和低效问题，进而优化生产流程，提高生产效率。
成本管理可以帮助企业制定合理的价格策略，提高产品的竞争力。
只有明确了产品的成本构成，企业才能更好地制定价格，并在市场上占据有利地位。
成本管理还可以加强企业内部的财务管理和决策分析，为企业的长远发展提供更有力的支持。
成本管理不仅是企业生存和发展的基础，更是企业提高竞争力、降低风险、实现可持续发展的关键之一。
企业若想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须加强成本管理，不断提升自身的成本意识。
2. 正文2.1 成本意识的培养增强成本意识是企业管理中非常重要的一环。
只有建立起良好的成本意识，企业才能更好地控制和管理成本，从而提高经营效益。
成本管控心得体会
成本管控心得体会【篇一：成本管理心得体会】关于学习责任成本管理知识体系的心得体会近年来，我国建筑业得到长足的发展，随着信息化时代的到来，施工企业的施工方法，施工队伍的施工技能都不相上下，企业实力非常接近，行业竞争相当激烈，以高利润水平获得中标的机会可能性微乎其微,而在有限的利润空间内施工，一旦成本没有控制住，就很容易亏损。
因此，施工企业需要考虑如何将成本控制在目标范围内，这就必须加强企业内部的成本控制。
一、怎样进行成本控制，谈谈自己的心得体会施工项目成本是施工项目在施工中发生的全部生产费用的总和，包括直接成本和间接成本，而成本控制是在满足工程承包条款要求的前提下，根据施工项目的成本计划，对项目施工过程中所发生的各种费用支出，采取一些系列的措施来进行严格的监督和控制:及时纠正偏差，保证施工项目成本目标的实现。
二、施工项目成本控制的原则建筑施工企业成本控制的目标:主要是降低项目成本，提高企业的经济效益。
因此，建筑施工企业成水控制中要遵循以下原则:(一)成本最低化原则在满足合同和工期和质量要求的前提下，从实际出发，通过主观努力将各种降低成本的方法和措施运用到管理中，以实现目标成本，(二)全面成本控制原则成本控制不仅仅指内容上涉及施工的各个方面，还强调在时间上，要从施工准备阶段开始一直延续到项目竣工验收和保修期结束为止，而且要求全员参与全过程管理。
(三)成本控制目标管理原则采用计划(p)--实施(d)--检查(c)--处理(a)循环的目标管理方法-即目标确定、分解;目标的责任到位和执行;目标的执行结果检查;目标的评价和修正，(四)动态控制原则动态控制就是中间控制，是成本控制的重点。
这是因为建设项目投资大，动则几百万上干万元，而且施工成本是一次性的。
若等到项目竣工后才来考虑控制成本，即使检查出偏差，一切晚也，其成本盈亏己成定局，不能再纠正了。
因此，施工项目成本控制中心应该放在基砒、结构、装饰、安装等主要工程施工的中间环节，采用动态控制原理对其成本进行监控: 动态控制原理就是在项目施工前，根据制定的成本目标将项目分解成各个子项目，并制定子项目成本控制目标，在施工阶段对子项目的施工过程进行监控，收集其施工实际成本，通过比较目标成本与实际成本，分析有无偏差，若发现偏差，就采取诸如经济措施、组织措施等有效方法进行纠正:防止总成本的偏差累积，引起项目施工成本的亏损。
降本增效活动存在的问题
降本增效活动存在的问题降本增效活动存在的问题按照集团公司管理提升工作和“质量效益年”的总体部署，我公司将开展全员参与、全过程、全覆盖的降本增效活动，为确保该活动的顺利开展，结合企业自身实际情况，制定此方案。
集团公司适时开展降本增效活动，意义极为重大。
公司将通过树立成本意识、分析成本要素、优化工艺过程、加强现场管理、节约成本费用、合理制定最佳定额等途径实现降本增效目标。
公司总体目标：利润在年预算的基础上增加5%。
其中，吨矿加工成本在年预算的基础上下降5%，管理费用可控部分在年预算基础上下降5%。
认真落实集团公司关于“质量效益年”的工作部署，坚持责任划分、落实到位的工作理念，突出“成本效益”原则，着重解决影响公司效益的根本问题。
一是完善组织体系；二是完善责任体系，上至公司高管，下至普通员工，层层落实成本管理责任制，明确责任划分，树立全员成本管理的意识；三是加强成本要素分析，发现问题，发掘潜力；四是制定降本增效目标，明确重点攻关课题。
即要明确总体的降本增效目标，还要细化开源增效和降本增效目标，重点放在金、银、铜、硫等元素的提取率、回收率、设备运转率、劳动效率、作业成本和变动费用的控制上，并明确各分项目标；五是建立成本费用定额体系，细化到最小核算单元；六是规范各类业务，健全各类业务操作规范和流程；七是完善奖惩体系，将降本增效目标纳入考核范畴，重奖重罚，奖罚分明，保证效果。
【降本增效活动存在的问题】三、降本增效活动的步骤根据集团公司的安排，我公司降本增效活动分阶段、分专题、有重点、有针对性地开展，从201X年2月至12月，分四个阶段进行。
具体安排如下：一是根据企业实际进行要素成本分析。
根据成本分析，深挖企业增收节支方面的潜力，查找出公司在工艺管理、技术指标、科技进步、劳动效率、传统成本控制等方面存在的问题和潜力，依据分析中查找出的节点性问题，成立专题组，定目标、定人员、定期限，提高解决问题的能力，将降本增效工作落到实处。
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成本目标管理【全员、全过程成本目标管理】
全员、全过程成本目标管理201x年，公司总结提炼先进子公司的管理经验，提出并在全局大力推广“六个模块指导意见”。
“六个模块指导意见”的主体管控思想是：通过标后预算下达，明确项目的经营目标管控；
通过项目策划，将项目经营目标与工程施工组织相结合；
通过劳务、设备、物资等资源的量价管理及相关规定，减少成本漏洞，落实具体执行中的过程管控；
通过准确确认预计总收入、预计总成本以及经济活动分析，对比项目目标是否存在偏差，以问题为导向，及时纠偏，加强后期业务工作管理，朝着整体目标不变的方向努力；
在其中，辅以薪酬激励措施，及时兑现考核，保障项目人员工作热情，持续有计划地完成经营目标。
其精髓是通过“目标——执行——分析——纠正”+“考核激励”的管理方式，实现项目经营目标的全过程管控。
六个模块管理环环相扣，任何一个方面的疏漏都会影响既定目标的实现。
其中，及时下达标后预算、明确经营目标是整个管理链条的根本。
在项目执行过程中，利润是结果，实现的过程则是成本管控。
不是每一项工作都会产生利润，但每一笔业务都与项目成本息息相关，相比于利润管控而言，控制成本比控制利润更具操作性，更有着力点，更能体现管控的效果。
实现了成本目标，完成利润目标自然水到渠成，项目经营目标管理的实质和根本途径是实现成本目标管控。
现就项目成本目标的全过程和全员管控，谈一谈个人的一些理解：
一、成本目标的全过程管控项目成本目标管理，与局“六个模块管理意见”管控精髓一致，包含成本目标的制定、过程管控、执行效果对比分析、纠正改进等四个环节，辅之以考核奖励的方式，实现成本的事前、事中、事后全过程管控，达到“成本目标可控、经营效果可期”的经营管理效果。
1．成本目标的制定项目的成本目标，因存在图纸复核量差及管控的不确定性，所以不能生搬硬套公司测算的总成本目标。
成本目标的制定，应以公司下达的经营目标作为纲要，在公司标后预算编制采用的工、料、机成本单价基础上，预留一定管控空间，确定项目自己的工、料、机单价标准；
按照复核后0#台账的实际工程量，计算项目实际收入和实际总成本目标，作为项目的最初成本管控目标。
确定的项目最初成本管控目标必须满足公司下达的经营效果，否则应重新确定管控单价标准或组织方式。
项目成本管控目标确定之后，应进行业务成本目标分解，可结合项目施工组织模式，将总成本目标分解为劳务成本、材料采购成本（主材采购成本、周转材料采购成本）、机械设备租赁成本、临时设施成本、零星工程成本、间接费、税金等业务成本目标，业务成本目标由涉及的业务部门进行目标管控，与部门日常工作关联起来。
成本目标应实行动态管理，针对发生的变更及时编制变更新增减有关的成本费用，对最初成本目标进行动态调整，以保证成本目标的有效和指导作用。
2．过程成本管控项目成本重在过程管控，过程管控的效果将反映出总成本目标能否顺利实现。
过程成本管控可分为合同拟定管控与工程实施管控。
对于合同拟定管控，无论是劳务分包，还是物资采购、机械租赁，合同拟定均应执行局和
公司合同范本，减少合同风险；
同时，实行限价管理，可通过对比表的形式，分析拟签单价对项目成本目标的影响，力争在限价范围内商定合同单价，不得不超出项目成本控制标准的，应有补救措施进行弥补。
合同一经签订，必须严格执行合同条款，严防合同外结算和超合同工程量结算。
现场材料管理可采取单次设计用量与实际使用量对比，采取表格记录的方式统计材料使用情况，以便及时对比发现问题，并整改纠正。
项目自有机械和租赁机械，可采取台账方式登记机械使用时间，反映机械使用效率。
对于队伍使用项目部机械或周转材料的情况，可采取“先申请后使用”的方式，明确费用承担方或限时使用，同时采用台账登记使用情况，并列转队伍承担。
3．执行效果对比分析可采取台账表格的方式，由相关业务部门汇总各项业务成本，统计项目当前成本，结合预计总收入、总成本计算，预计项目剩余工程成本，进行当前成本目标与实际成本执行情况对比、动态调整后的项目总成本与预计总成本对比分析，结合经济活动分析，预计总成本目标能否实现，分析已发生成本和各业务成本的执行效果。
4．纠正改进针对各业务成本管控存在的偏差，召开经济活动分析专题会议，坚持问题导向，有针对性地提出进一步改进与提高的措施，并根据下阶段业务成本管控效果，持续跟进改进效果，严控后期成本或增收创效，确保不突破项目既定的成本目标，在实现成本目标管控的同时，提高项目的业务管理水平。
5．考核激励项目成本目标管控往往跨越数个年度，为鼓励业务部门持续推进各业务成本目标管控，可考虑按照阶段进行成本目标考核或与绩效考核挂钩，进行成本目标考核奖惩或绩效兑现，增强业务部门成本管控的责任心，提高实现成本目标的积极性。
二、成本目标的全员管控项目的管理目标，不只有成本目标，还包含进度、质量、安全等主要目标，无论质量、进度或是安全，都与成本息息相关，进度可控、不发生质量、安全事故，是减少项目成本支出的重要方式。
对于工程项目而言，所谓的成本应是“大成本”，包含各种费用成本和风险成本，避免风险成本，减少费用成本，是实现工程项目成本目标管控的基本管控思路。
正因为成本管控涉及项目日常业务的方方面面，所以，成本目标管理，不是项目经理或者某几个业务部门的事，只有全员参与，齐抓共管，才能完成。
全员成本目标管控，就是在项目总成本目标的基础上，分解为各业务成本目标，按照业务范围，划分至各业务部门及项目领导班子成员。
部门人员和领导班子成员，按照自己所属的成本目标，进行年度、季度、月度成本目标预算，在预算的范围内，分阶段落实完成，全员持续推进项目各项业务成本目标的顺利实现。
总结：项目经营应特别重视可操作性强的成本目标管控，采取全员、全过程的成本目标管理，在实现既定经营目标的同时，提高项目业务管理水平，为公司的可持续发展续航加力。
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