全员成本目标管理的思考与实践欧瑞香
对中原油田实行全员成本目标管理的思考
对中原油田实行全员成本目标管理的思考张明君中原油田分公司采油二厂财务资产科河南濮阳457001摘要：中国石化“十二五”奋斗目标是“建设成为世界一流的能源化工公司”，控制成本、增加收入，实现经营效益稳步增长是实现这一目标的关键。
作为中国石化上游板块的中原油田，处于油田开发后期，油气产量逐年递减，为实现经营目标，必须以价值管理为导向，深化全员成本目标管理，严控成本上升。
关键词：中原油田；全员成本；目标管理1 对“全员成本目标管理”的理解“全员成本目标管理”是以目标管理理论为基础，是中国石化以提升公司价值为导向，以“比学赶帮超”活动为抓手，通过优化体制机制，创新管理手段，深入开展“建标、对标、追标、创标”活动，进一步健全完善成本管理体系和激励约束机制，提升成本管理水平和企业竞争能力的一种管理模式。
全员成本目标管理的重点是“全员”。
全员意味着涉及全体员工和所有岗位，即我们每名员工和每个岗位都将与相关成本紧密联系在一起，这一点既体现了员工与成本的相关性，也体现了成本管理的责任要求和成本管理的普遍性原则。
所以，提高全体员工的成本意识，取得他们对目标成本的支持，并积极参与成本管理，是实现目标成本管理的前提条件。
全员成本目标管理的核心是“成本”。
它以优化成本投入，改善成本结构、规避成本风险为主要目的，对企业经营管理活动实行全过程、全方位、动态性成本控制的行为方式。
从另一个方面讲，对全成本管理因子的投入产出情况进行充分客观的分析评价，为经营决策提供各种数据支持，其核心不在于成本本身，而在于价值增值，这是它的本质。
全员成本目标管理的关键是“目标”。
所有的成本都不是一成不变的，所谓的固定成本，也只是在一定时间内、一定的条件下而言。
全员成本目标管理工作中的“目标”，实际上就是成本动态管理的集中反映。
确定成本目标是企业积极应对市场挑战的表现，是企业主动增强市场竞争能力、增强内在动力的有效措施。
2 中原油田持续深化全员成本目标管理的必要性2.1 对于中原油田，开展持续深化全员成本目标管理关系到今后的发展。
关于强化全员成本意识的思考
增强企业竞争力
优化资源配置
强化全员成本意识，有助于更好地优化资源配置，将有限的资源 投入到核心业务和关键领域，从而提升企业的竞争力。
提高产品和服务质量
在全员成本意识的影响下，企业会在保证成本合理的前提下，注 重提高产品和服务质量，从而赢得更多的客户和市场。
降低客户成本
全员具备成本意识，有助于企业降低客户的成本负担，从而为客 户提供更具竞争力的产品和服务。
促进企业可持续发展
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保持竞争优势
在激烈的市场竞争中，强 化全员成本意识有助于企 业保持竞争优势，避免被 市场淘汰。
实现绿色发展
全员具备成本意识，可以 引导企业在发展过程中更 加注重环保和节能减排， 从而实现绿色发展。
推动创新
强化全员成本意识，可以 激发员工的创新精神和工 作热情，从而推动企业的 创新发展。
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提高企业竞争力
通过强化全员成本意识，降低企业运营成本， 提高企业经济效益，使企业在激烈的市场竞争 中更具优势。
增加社会就业机会
企业通过强化全员成本意识，提高自身竞争力 ，扩大规模，从而为社会创造更多的就业机会 。
促进社会经济发展
企业通过强化全员成本意识，提高自身竞争力 ，推动整个行业的发展，从而促进社会经济的 繁荣发展。
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强化全员成本意识的措施
制定合理的成本控制制度
建立完善的成本控制制度，明确 各项成本费用的支出标准和范围 ，使全员了解哪些成本可以控制
，哪些成本不能控制。
制定合理的成本核算方法，明确 各项成本费用的核算科目和归集 方法，确保成本核算的准确性和
完整性。
建立有效的成本监督机制，通过 内部审计、专项检查等方式对各 部门的成本费用进行监督和审查
全员成本管理的几点想法
关于全员成本管理的几点想法众所周知，企业管理以财务管理为中心，财务管理又要以成本管理为中心。
而成本管理要以人为本，全员参与。
企业的成本管理工作是一个复杂的系统工程，成本管理遍及企业的每个角落，每位员工的行为都会对企业的总体成本水平产生一定的影响。
因此，企业的成本管理必须动员全员参与。
一、全员成本管理必须解决的几个误区：1、低成本误区。
一谈到成本管理，大家都认为成本趆低趆好。
企业为了提高竞争力、占领市场、增加利润，千方百计降低成本，这是无可厚非的，如果企业以降低产品质量、牺牲人力资源、破坏自然环境和资源来实现降低成本，那是对降低成本的最大误区。
2、成本概念的误区。
这里所说的成本是一个广义的范畴，我们不能仅仅局限于工厂制造成本，还包括管理成本等内容，这里的管理成本不仅包括企业管理部门、服务部门，也包括生产部门的管理成本。
3、以核算代替管理的误区。
目前有相当一部份企业，特别是一部份中小型民营企业的成本管理工作仍停留在“先干再算”的“以算代管”阶段，成本管理变成了事后核算。
而一个好的成本管理企业，是“先算再干”，成本管理重点前移，把事后核算变为事前控制。
4、成本管理职责的误区。
成本管理是一项综合性的系统工程，涉及企业的各个部门和每位员工，不能认为成本管理是只是老板、高层管理者、财务部门的事情。
关键是充分调动全体员工的积极性，使其形成成本控制的意识，承担起成本控制的责任。
5、一时热的误区。
企业的成本无时不刻不在发生，只要企业存在就会发生成本，因此，企业的成本管理要建立一个长效的管理机制，不能是老板要求紧了，我们就抓一抓，老板不说，我们就放一放，取得一点成绩就沾沾自喜而停止不前。
以人为本的企业管理模式是全员成本管理的主要特征，把人置于成本管理中心地位，通过充分调动人的积极性、主动性和创造性，从而有效地实施成本管理与控制。
我们要正确区分成本管理的对象和主体，成本管理的主体是人而不物，管理的对象既有有也有物，因此我们不能将员工单纯地视为受约束和监督的对象，而是应围绕调动员工的积极性和创造性，变员工的被动接受为主动管理。
深入推进全员成本目标管理
２建立 健全 指标 体 系 。结 合 实际 ．
细化成 本费用 项 目， 区分业务类 型 ， 从
总 量 到结 构 ， 充分 考 虑年 度 目标 和 战
略 目标 实 现 的持 久 性 和稳 定性 ， 选择
化项 目监审 ， 制不合理投资和不必要 控 改修 ， 降低修理 费支 出。积极运用先进
技术 ， 实现科技降费。
中期 和远期 目标 的有机结合 。
本 费 用 、 金 、 资 收 益 、 他业 务 收 税 投 其
支 和 营业 外 收支 全部 纳 入 预算 范 围 ，
费性支 出和行 政性 收费纳入 集 中管理
范 围。物资设备 、 大宗办公用 品和办公
实 行事 前 预算 、 中控 制 、 后 分 析 、 事 事 期 末 考 核 的 全 过 程 管 理 。按 照 谁 管 理 、 控 制 、 负 责 的原则 ， 成本 费 谁 谁 将
业价值 为导 向 ， 目标管理 为核 心 ， 以 以 生产 经 营全 过程 为对 象 ， 以精细 管理
为主要 手段 ， 围绕企 业 战略 目标 实现 ，
直接 认定 的公共 费 用 ， 合理 确 定分 摊
方 法 和 系数 ， 归集 到 相关 利 润 中 心 ，
通 过体 系 、 制和制 度 的健 全完 善 、 机 系
生产 经 营活 动 的全 过 程 ， 全 口径 成 将
４推进 标准 成本 管理 。标 准 成本 ．
有 助于更 加科 学地推 进全员 成本 目标
标， 促进成本管理持续改善。 １ ． 明确成本管理 目 。一是建立 标
以 吨油 完全 费 用 为核 心 ， 以辅 助指 标 和 分项 指标 为 评 价和 分析 手段 ， 分 细
谈全员成本目标管理
谈全员成本目标管理谈全员成本目标管理姜海威关键词：全员成本目标管理目标设定执行和考核一、对“全员成本目标管理”的认识（一）“全员成本目标管理”是在“目标管理”理论的基础上融合了“全员成本管理”的思想“目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。
德鲁克强调目标管理是一个组织的核心任务，组织的管理者就是科学设定目标并有效传递到各个环节和全员，将组织控制和自我控制密切融合，最终完成目标，并对目标完成情况进行评价考核和兑现。
“全员成本管理”是运用成本管理的基本原理与方法体系，依据现代企业成本运动规律，以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的，对企业经营管理活动实行全员、全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的基本理论、思想体系、管理制度、机制和行为方式。
（二）“全员成本目标管理”的突出特点是全员参与和目标管理相融合的全员成本管理机制全员成本目标管理是一套科学的成本管理体系，其特点一是全员参与，二是设定合理目标对企业资源进行管控和优化。
既要做到“成本控制人人参与，人人负责”，同时又要建立健全“目标管理体系”，以引导和激励企业通过“追标、创标”促进成本持续改善，从而实现效益最大化。
（三）实施“全员成本目標管理”是企业市场竞争策略的重要组成部分当前，全球市场竞争形势飞快变化，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，这对产品技术和质量差异化的竞争优势提出了挑战，因此，在实施产品差异化的同时，有效地降低成本，实现成本领先是粮油食品企业在市场竞争中成败的关键因素。
二、如何开展“全员成本目标管理”（一）持续强化宣传培训1、突出“全”的特点，切实做好宣传培训工作成本控制涉及企业的方方面面，是一个全局的概念。
因此，实施“全员成本目标管理”首要的问题是让企业全体人员、全部岗位树立成本控制观念。
编制统一的培训模板，组建强大的培训力量，分三个层次、两个阶段进行全面的宣传培训。
胜利油田实施全员成本目标管理的实践与思考
一
层单 位 ， 立 了细化 到班 组 、 建 落实到 岗位 的 ８ ０多项 ０ 成本 管理 指标 ， 建 完 善 了横 到 边 、 到底 、 覆 盖 构 纵 广 的标 准指 标体 系 。二 是 以“ 比学 赶帮 超 ” 为载 体 ， 瞄 准先 进水 平 ， 出差 距 和症 结 ， 定 出针 对性 措 施 ， 找 制 不 断提升 全员 成本 管理 水平 。三是 以经 济活 动分 析 为 抓手 ， 时动态公 布成 本指 标排 名情 况 ， 时反 映 及 适 成 本 目标 的异常 变 动 ， 入 查 找差 异 原 因。借 助 一 深 体 化经 营管 理平 台 ， 握各 板 块 成 本 目标 的客 观 规 掌 律 ， 断完善 预算 指 标 和管 理 目标 。 四是 以先 进 典 不 型 示范 为引 领 ， 召开 了全员 成本 目标管 理现 场会 ， 选 树 成本 管理 典型 ， 广 管 理 典 型经 验 ， 推 以点 带 面 ， 充 分 发挥 典型 的引领作 用 。 ３ 在 激励 约束 、 ． 考核 兑 现 上 动 真格 。一 是 坚 持 发 挥对 标激 励作 用 ， 照 全 员成 本 目标 管 理 的考 核 按 办法 ， 结合 开展 的“ 比学赶 帮超 ” 工作 和“ 标 、 标 、 建 对 追标 、 创标 ” 动 ， 据指标 完成 率 、 活 根 贡献率 大小 和 同 比改 善情况 ， 行综 合 排 名 ， 期 进 行公 示 ， 励 先 进 定 激 进 ， 策后 进 ， 使 各 单 位 高度 重 视 成 本 、 鞭 促 统筹 优化 成本 、 断 细 化成 本 。二 是 坚 持严 考 核 、 不 硬兑 现 ， 对 欠产 或成 本超 支额 度 大 的单位 实 施 问责 ， 查 出 以 对 前年 度经 营潜 亏 的单 位 ， 实行 追 溯 考 核 。对 未 完 成 经 营指标 的单 位 ， 消 了评 比“ 旗 采 油 厂” 油 田 取 红 和 “ 明单 位” 文 的资格 ， 采油 厂 领 导 班 子 给予 集 体诫 对 勉 和通报 批评 ， 并分 别 扣减 领导 业 绩 奖励 的 ７ 和 Ｏ ５ 。坚 持 向基层 传 递 压 力 ， 成 本 目标 管 理 列 为 Ｏ 把 基层 队考 核 的重要 指 标 ， 成 本 超 支 的单 位 进 行 一 对 票 否决 ， 对成 本控 制不 力 的单 位进 行警 示 。 二、 深化 全 面预算 管理 ， 确保 全 员成本 目标 合理
关于强化全员成本意识的思考
关于强化全员成本意识的思考随着企业经营环境不断复杂化和市场竞争日益激烈，企业管理者需要更加注重成本控制和效率提升，以保持企业竞争力的持续增长。
在这种情况下，强化全员成本意识已经成为企业管理者不可回避的一个关键课题。
本文将就这一问题进行深入探索和分析，以期为企业管理提供一些启示和建议。
首先，我们需要明确什么是企业成本意识。
简单来说，强化全员成本意识就是要让全体员工更加关注企业各项成本和费用，并能在日常工作中实现有效节约和合理利用。
通过培养员工的成本意识，企业可以有效提升其综合管理能力和竞争优势，同时节约成本，提高效率和盈利能力。
那么如何强化全员成本意识呢？以下是几点思考：一、制定明确的成本控制目标制定明确的成本控制目标是强化全员成本意识的基础。
企业在制定成本控制目标时，需要考虑到不同部门的特点和工作内容，并根据实际情况及时调整目标。
此外，企业应该采用有效的考核制度，鼓励员工努力完成任务，同时对未达标的部门进行必要的惩处和奖励，以使全员意识到成本控制的重要性。
二、建立规范的成本核算和管理体系建立规范的成本核算和管理体系是实现成本控制的关键之一。
在成本核算中，企业应该对成本进行全面分析和审核，以便减少不必要的浪费和损失。
同时，建立规范的成本管理体系也有助于发现和解决问题，提高企业效率和减少成本。
三、开展成本教育和培训活动开展成本教育和培训活动是强化全员成本意识的重要手段。
通过教育和培训，员工可以更加直观地了解企业的运作成本和利润，找到自身的价值和发挥所长的方向。
此外，企业还可以组织一些成本控制经验分享会，帮助员工彼此学习，共同提高成本控制水平。
四、落实成本监管制度落实成本监管制度是企业强化全员成本意识的另一个核心策略。
企业需要建立完善的成本监管制度，明确责任，加强监督和审核，同时对考核结果进行严格评估和反馈，以保证成本控制工作的有效进行。
最后，需要指出的是，强化全员成本意识并不是一蹴而就的，而是一个长期的过程。
炼油厂全员目标成本管理体系的建立和实践【论文】
炼油厂全员目标成本管理体系的建立和实践摘要：随着市场经济不断的发展，企业竞争日趋激烈，要求企业不断的降本减费，提高企业的效益，成本竞争是现代企业竞争的核心内容，全员成本目标管理应运而生，它是提高企业成本管理水平的有效途径。
本文阐述全员目标成本管理内涵，全员目标成本管理体系构建和保障体系，全员目标成本管理在企业中实践及提高企业全员目标成本管理信息化水平四个方面阐述全员成本目标管理是一种崭新的经营管理模式，发挥全员的智慧推动企业的发展。
关键词：炼油企业; 全员成本目标管理; 构建; 实施;1 、全员目标成本管理内涵全员目标成本管理强调全员,全过程参予企业经营,控制成本费用并形成成功复制的长效机制,是企业降本增效的关键,也是全员参与企业管理自身价值的体现。
它以目标成本为导向,即重视结果,更注重过程的费用控制方法,把全员目标成本的实现做为目标实现的控制理念。
其次,全员全过程参与目标的制定,执行和控制体现了人们平等参与企业管理的文化氛围,通过先进管理活动达到提升企业的价值,提升了企业核心竞争力。
2 、全员目标成本管理体系构建和保障体系(1)建立完善科学合理的指标体系。
分解指标应该科学合理。
一是划分价值量指标与非价值量指标,如:炼油厂的成本费用指标,含自用燃料的吨油完全费用指标是价值量指标;制定生产量,销售量指标则是非价值量指标;二是分为财务指标体系,非财务指标体系;经济技术指标与成本费用指标;车间操作控制指标与经济指标。
各指标之间即相互联系,又相互独立;三是主要指标和次要指标,主要指标是考核指标并且权衡所占比较大的指标,是通过企业努力完成的指标,如:企业的利润指标,它须通过几个部门共同制定分项指标才能完成的指标。
次要指标为占比重比较小的,对全局影响较小的指标。
(2)建立合理的有效的分工责任体系。
按照职责科学划分责任成本体系,按照各单位的工作职责,工作流程,对于各项指标按照“谁主管、谁负责”的原则进行科学测算、精心细化,确立本单位的目标成本体系,指标体系按照归口管理原则进行管理,将企业总目标细化分为细小的,不可再分的分项目标成本,然后再将分项成本目标分解到各归口单位,各归口单位再将指标分解到责任单位,并以责任书、承包书的形式落实责任主体,同时将权利赋予各责任单位,使其具有费用的管控的义务和考核权利,通过预算上报费用形成,对比分析,纠偏及考核,实现费用管控目标。
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Sweeping over the Management | 管理纵横全员成本目标管理的思考与实践欧瑞香 中石化巴陵分公司 湖南岳阳 414000摘要:持续推进全员成本目标管理是中石化集团提升成本管理水平的一项重大举措。
推进全员成本目标管理,要强化全方位全过程成本控制。
中石化巴陵分公司自从开展全员成本目标管理工作以来,全体员工成本管理意识和责任意识不断增强,提升了成本过程控制水平,取得了良好的效果。
关键词:成本控制；目标管理全员成本目标管理是以决策层、管理层和全体员工为主体,以提升企业价值为导向,以目标管理为核心,以生产经营全过程为对象,以精细管理为主要手段,围绕企业战略目标实现,通过体系、机制和制度的健全完善、系统优化和持续推进,以提高成本管理水平,增强企业核心竞争力。
一、全员成本目标管理的思考推进全员成本目标管理,要强化全方位全过程成本控制,积极主动采取有效措施,拓市促销,创收节支,降本增效,形成齐心协力、共谋发展的良好局面。
1.深化全面预算管理。
围绕企业生产经营活动的全过程,将成本费用、税金、投资收益、其他业务收支和营业外收支全部纳入预算范围,实行事前预算、事中控制、事后分析、期末考核的全过程管理。
按照谁管理、谁控制、谁负责的原则,将成本费用项目按照属性、环节逐一分解落实到责任部门,实行归口管理。
2.健全成本管理制度。
全面清理完善现有各项成本费用管理制度,修订不符合管理要求、滞后于管理实际的制度,补充要求不明确、内容缺失的制度。
按照全面性、指导性和可操作性的原则,进一步完善各项成本费用管理规定,明确各项成本费用的管理职责、管理流程、审批程序及审批权限。
3.规范成本费用核算。
按照谁受益、谁承担的原则,应将成本费用在利润中心归集,能直接认定的,直接归集到相关利润中心；无法直接认定的公共费用,合理确定分摊方法和系数,归集到相关利润中心,真实准确反映各经营环节的费用水平和经营业绩,确保分析考核的真实、准确、完整,为成本费用管理提供扎实的数据支撑。
4.推进标准成本管理。
标准成本有助于更加科学地推进全员成本目标管理。
全面开展成本费用分析和测算工作,按照单位消耗标准、单位消耗价值,形成以单位消耗标准和单位消耗价值为核心的费用标准管理体系。
5.强化成本费用分析。
进一步健全分析制度,完善分析内容,创新分析手段,强化分析效果,利用E R P系统按成本中心明细核算的便利条件,通过与历史数据、不同经营结构、行业内同类单位的仔细对比,发现管理存在的问题和薄弱环节,积极寻找降费空间。
紧贴环境变化,开展专题分析和异常分析,从结果分析延伸到过程分析,从数据指标分析延伸到经营行为分析,提高成本费用分析的实用性和科学性。
二、全员成本目标管理的实践持续推进全员成本目标管理是中石化集团提升成本管理水平的一项重大举措。
以前,计量表不准、物料浪费或余料排出是常事,甚至视而不见。
自从开展全员成本目标管理工作以来,全体员工成本管理意识和责任意识不断增强,班组之间开展产量、消耗、工艺指标的竞赛,并以全员绩效考核为手段,成本高低直接与员工奖金挂钩,充分调动了员工控制成本的积极性,提升了成本过程控制水平,取得了良好的效果。
具体表现在以下五个方面:(一)“建标、对标、追标、创标”循环递进首先,建立健全指标体系。
结合实际细化成本费用项目,区分生产装置,充分考虑年度目标,探索建立成本管理指标体系,并将成本管理目标落实到管理单元。
在标准成本评价指标上,对比同类支出的单位消耗量,逐步建立量价分离的标准成本。
第二,全面对标追标创标。
开展与系统内同类企业的对标,选择确立标杆单位、标杆指标,推进成本管理水平的提高。
对后进单位实施帮扶,制定有针对性的整改措施,督促限期改进。
选取系统内规模类似企业为追标目标,通过比、学、赶,查找差距,分析原因,制定措施,分步提高,逐步赶超。
在主要生产车间实行了产量、消耗、成本实时看板管理,班组通过看板及时了解与目标指标的差距、与其他班级的差距,把成本压力传递到每一个职工。
并通过完善激励约束机制,对班组的消耗成本指标进行排名或换算为考核权重,与职工的绩效挂钩,充分调动和发挥员工及管理者的积极性,真正体现了全员、全过程成本目标控制。
通过“争先创优”、“比学赶帮超”活动,循环递进的“追标、创标”,促使成本管理水平不断提升。
多项指标创历史新纪录。
2012年3月份,我公司煤气化装置运行负荷率达到96.18%,合成氨综合能耗51.88吉焦/吨,刷新去年同期创造的装置运行负荷率95.9%、合成氨综合能耗52.11吉焦/吨的纪录,再创同类装置新标杆。
(二)通过优化工艺和小技改项目,将能回收的各类能源“全部吃完”,降低能耗优化工艺,即在生产中为达到目标,运用优化理论和技术对生产工艺技术的不断改善,将生产过程所需要的巨额损耗缩减到最低使用额度,从源头控制能源的浪费。
高效用能,不仅是全员成本目标管理的需要,也是国家实现资源节约型、绿色低碳型企业的需要。
化肥装置是能耗大户,一年需要252万吨蒸汽,2.2亿度电,700万吨新鲜Sweeping over the Management 管理纵横 |水。
对此,采取了一系列有效的措施以降低能耗。
一是调整合成变换系统的水气比,有效降低工艺蒸汽的消耗；二是与合资公司配合,提高系统操作压力,有效降低合成气压缩机功耗；三是通过适当提高压缩机入口压力,降低了压缩机的蒸汽消耗；四是将蒸汽能量梯级利用合理化,即将高压蒸汽用后变成中压或低压蒸汽合理利用,达到减少综合蒸汽消耗的目的。
五是实施投资558万元的低压蒸汽回收改造项目,在减少0.45兆帕低压蒸汽排放的同时,将省出1.1兆帕蒸汽供化工生产,每年降耗价值2100万元。
通过多项举措,2011年合成氨综合蒸汽消耗达到2.88t/t,同比2009年下降0.6t/t；粗煤气综合蒸汽消耗7.03t/t,同比2009年下降4.46t/t；累计2011年同比2009年节能降耗12740万元,同比2010年节能降耗6310万元,获中石化集团公司节能先进单位。
2012年合成氨综合蒸汽消耗2.44t/t,比2011年下降0.44t/t,节能3408万元。
(三)技改创新大幅降低生产成本技术创新是经济增长的源泉,有利于产业结构的调整和升级,也是全员成本目标管理的必要手段。
在计划经济体制下,化肥由国家统销,销量和价格由国家统管,企业更多地是关注产量,而忽略了经济效益。
随着市场经济的蓬勃发展,国家取消了对化肥行业的统管,因而降低生产成本,增加企业效益使得技术改革和创新成为了企业发展的迫切需求。
企业充分发挥职工的聪明才智,大力开展创新创效活动。
其中双氧水车间职工《关于提高氢化固定床转化率的工艺优化的建议》从公司几千份群众性创新创效合理化建议中脱颖而出,被评为“金点子”奖,建议被采纳后,双氧水三水装置每月可增产300吨左右；合成车间提出的变换系统改造建议,改造后一年可节约蒸汽费用3000万元；水汽的1#风机由电机改为水轮机,以循环水装置自身富余的水压带动风机,每年可节约用电188万度。
(四)管理创新减少物流费用。
在推进技术创新的同时,推进企业管理创新。
“管理出效益,严格管理处大效益,精细管理出更大效益”。
提高企业的核心竞争力,应高度重视管理在提高企业自主创新能力中的作用。
只有让技术创新与管理创新协调发展,才能真正提高企业的经济效益,有效地降低费用。
尿素是低价值产品,转运、储存费用较高,以前每年冬季在外租仓库储存3万吨以上。
开展全员成本目标管理后,营销系统加强沟通与协调,强化计划与发运考核兑现,确保物流畅通,减少转库、移库,降低物流成本,2011、2012年杜绝外存尿素,2011比2010年节约运杂费及外储费170万元。
吨物流费用由2011年的12元/吨降低到2012的10元/吨。
(五)严细管理,规范过程控制,节支降耗效果明显严细管理,即由表及里,由点到面,对每一岗位明确工作内容,规范考核管理,主要目的是通过规范职工行为准则来逐步提高职工责任意识。
规范过程控制是在组织营运过程中,对实施状况进行监控,及时发现偏差,进行纠正,以保证组织目标有效实现。
水汽车间以全员成本目标管理为主线、以全员绩效考核为抓手实行绩效考核。
以设定的成本目标或消耗指标进行排名设定系数,以岗位系数*排名系数=当月考核系数,切实与每个当班职工效益挂钩。
成本考核指标和劳动竞赛指标分解到各个生产工段和管理岗位,成本核算到班组,每月进行经济技术指标核算和综合指标考核,考核结果直接与绩效奖金挂钩兑现,推动了全员成本目标工作的开展。
不仅使职工成本意识和责任意识大大增强,而且产品单耗明显下降。
如:优化C L O2机组运行,提高氯酸钠浓度、延长冲击加氯时间,大大的降低了非氧化性杀菌剂的消耗；控制浓缩倍数和旁滤池反洗频率、次数,明显降低了水稳剂BL-788单耗,同时也节约了大量新鲜水；严格把好脱盐再生操作关,提高了离子交换床再生度,降低了脱盐水酸耗和碱耗等。
2012年全年循环水成本单耗仅为0.095元/吨循环水,比去年0.117元/吨下降了0.022元/吨,创同行业标杆。
双氧水产品除主要原料氢气外,还需要蒽醌、重芳烃、磷酸三辛酯、氧化铝球等辅料,占产品成本的20-30%。
以前重点关注主材,忽视了辅材消耗。
开展全员成本目标管理后,该车间三套装置辅材核算打破了以前吃大锅饭的习惯,改成分开核算分灶吃饭,分装置分班组开展比产量高、消耗低的劳动竞赛,并根据竞赛成绩评出先进装置和班组,在当月绩效奖金进行奖励。
同时加强装置排污管理,对装置不正常排污进行考核,进一步明确工作液配制班职责,要求排污钢槽中出现工作液及时回收清洗后返回装置,有效减少了工作液损耗,降低了蒽醌、重芳烃和磷酸三辛酯的消耗。
2012年辅材累计消耗比2011年降低34元/吨,制造成本174元/吨。
三、结束语开展全员成本目标管理工作,使全体员工转变了成本管理观念,降低了产品成本,提升了产品成本的竞争力。
虽然全员成本目标管理工作取得了很大的成绩。
但就目前进展情况来看,还存在一些问题:如车间大多数还停留在班组核算工作、缺乏系统的信息平台,各车间各自为重、老装置计量不完善、个别领导意识淡薄等等。
要解决这些问题,除了基层单位主观努力外,还需要计量完善、信息平台的开发。
同时,要注重成本效益原则。
我们开展全员成本目标管理工作的意义不是成本最低化,而是实现企业效益最大化。
总而言之,全员成本目标管理工作需要向纵深推进,常抓不懈。