基于横向和纵向视角的集团管控体系构建

基于横向和纵向视角的集团管控体系构建

集团管控体系的搭建是集团型企业业务成长过程中完成多元化发展、跨地域布局的重要一环，没有完整系统的管控架构，集团公司的快速扩张和风险控制无从谈起。然而，集团型企业的发展过程一般是先有子后有母，从单体公司派生出来，形成了多个管理层级，其管理模式与单体公司相比更加复杂，具有与单体公司不同的形成机制和本质特征，必须抛弃平面思维从立体的视角进行思考：

一方面，集团型企业是由集团总部和许多单个公司为基础单位组成的，应该具有单体公司管理的基本内容和基本功能；另一方面，企业集团又不是公司的简单叠加，简单的协调关系，而是具有另外的延伸功能，使集团公司管控从内涵和外延上都得到延伸，本文提出了基于横向纵向两个视角的集团管控体系构建方法，在实际操作中能够更好的把握集团管控的核心。

1.集团管控“三问”

集团管控面临的核心问题是什么，通过回答以下三个问题就能揭示，即遵循什么样的管控原则？管控的内容包括什么？具体操作上要怎么管？

管控原则要解决的是下属子公司要不要管，管的话应采取什么样的管控模式。一般来说，除了纯财务型投资公司外，其他类型的集团公司都会或多或少渗透到子公司的运行当中，即使子公司是上市公司，所以，要不要管的问题大部分情况下只有一种答案。既然要管，那么管控的深度又如何安排呢？这就涉及到管控模式选择的问题。

哈佛教授迈克尔·古尔德在《公司战略》中提出了集团管控三分法，这个理

论框架被广泛引用。三分法中有3种不同的基本管控模式：财务导向管控模式、战略导向管控模式、操作导向管控模式。三种管控模式按集分权程度集权依次加强。在实际运用过程中可形成两种基本管控模式之间的形式，集团公司可以根据业务的相关度、多元化经营的程度、集团公司的管理能力等因素进行选择，形成

了在不同的子公司以及不同的管理层级运用不同的管控模式，形成复合的母子公司管控体系。

管控的内容是在原则的要求下，管控条线应该包括哪一些。这个时候需要结合迈克波特教授的企业价值链分析工具。依据价值链理论，企业管理系统可以进行有效的划分。在集团公司的情景下运用价值链工具，可将集团管控的条线从总体上分为两类，一类是职能管控条线，如战略投资、财务、人力资源，另一类是业务管控条线，如研发、采购、生产、营销等。

第三个问题要建立实际的运作机制，即在每个管控条线上最佳的管理模式是什么，权责如何分配，流程如何流转，这是管控体系重要的落地环节，这也是决定集团公司管控有效性的重要因素。每个条线都是一个相对完整的体系，需要对专业有深刻的认识，具备解构整合的能力，比如研发，研发如何分级管理？常见的集团研发模式有哪些？集团公司和子公司在研发中各自承担什么样的职能？从立项到投产的流程怎么走等等，其他条线也按照这样的逻辑进行思考，如此就能构建一个立体式、全方位的管控架构。

2、基于价值链的横向功能选择

波特价值链是分析的原型，集团公司涉足不同的业务领域，价值链的构成千差万别，尤其需要对主价值链进行深入的剖析，挖掘行业关键成功因素，即价值创造的主要驱动力，基于价值进行管控条线的选择。比如，对于涉足房地产的集团公司来说，由于房地产业务价值链呈现出“微笑曲线”的特点（见图一），所以，集团总部尤其要关注价值链的两端，即前端的策划、拿地环节以及后端的销售推广环节，把握住这些核心要点来构建管控体系，房地产业务就能持续健康发展。另外，在成本控制环节，总部也可以考虑是否集中采购、预决算等，这也取决于业务的地域分布、集团涉及业务多寡以及管控能力等因素。

图一房地产业务主价值链

在辅助价值链上，主要取决于总部的价值定位，依据定位进行管控条线的选择，一般来说基本能覆盖各个职能，比如总部定位于重大决策中心、运营协调中心、职能支持中心，在这种定位下，集团的管控体系需涉及到投资决策、战略规划、财务管理、人力资源、法律事务等，这些职能体现出总部的价值来源。比如战略规划，集团总部为了实现集团的整体战略目标，通过运用一系列政策、程序和方法对下属企业进行监督和指导，管理其运行执行情况。使集团内所有子公司都朝同一个方向前进，真正实现企业集团的战略协同。

对于多元化集团来说，需要考虑集团各业务价值链的协同效应，为集团整体提供增值。一般来说，在集团公司范围内，能够实现的协同效应有以下一些：（1）资金协同，统一调用资金，根据战略需求进行资金分配；（2）业务协同，构建供应链一体化管理，上下游企业之间高度分工协作，通过统一物流规划、统一产品规划等措施提高供应链整体效率；（3）信息协同，共享行业、竞争对手和客户信息，降低信息成本，提高决策质量，把握市场机会；（4）市场协同，采取统一的市场策略，共用销售渠道、客户资源和营业网点；（5）人才协同，通过人才流动、共享方式利用稀缺的高级人才、行业经验和专业技能；（6）无形资产协同，统一宣传和公众界面管理，各种业务共享品牌形象、知名度、信用度等无形资产。设计管控体系的过程中，需要对上述协同效应进行系统思考，通过体系的运作把协同效应激发出来，这也是集团总部创造价值的重要途径。

3、基于管控要点的纵向分解整合

选择好管控条线之后，已经回答了“管什么”的问题，接下来需要解决的是“怎么管”，即管控的深度，也可称之为集团管控界面的划分。集团公司与子公司的管控界面要在保障运作灵活性的同时，又要求做到可控。从表面上看，这是一个集权和分权的问题，最终实现每个部门、岗位的责权利分割到位，本着干什么事，承担什么后果，享有什么利益。实际上，管控界面的划分更是各管控条线基于最佳管理实践的模式导入。比如研发管控，总部是否要建立“中央研究院式”的二级研发管理体系，或者只是成立研发委员会，对立项进行评估，控制项目预算，跟踪进度并对项目成果进行验收，这需要基于行业特点及研发力量等因素进行选择。从这个角度来说，管控体系界面的划分不是在一个整体的职能上划分权

责，必须在思考清楚各条线的管理模式之后，再将职能按管理的逻辑结构进行纵向分解，最终体现在所谓的“管控要点”上。

以财务管控条线为例，作为战略型总部的财务管理，为了提高资金运用效率，实现财务协同，需要实行集中的财务管理模式，在这个前提下，将财务管控职能的要点进行提炼分解，在集团总部、子公司进行分配，形成财务管控的界面：

（1）财务制度管理。集团总部统一规范财务会计制度和流程体系、财务汇报体系，子公司遵照执行。子公司可以根据自身行业性质和生产经营特点制定相应的执行制度和流程，但前提是不与集团财务总体管控思路相矛盾。

（2）预算管理。集团总部根据集团发展规划，提出总体目标，据以编制公司的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据总部下达的各项指标和单位具体情况编制年度预算，上报总部审批。总部成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司，据以指导其经营活动。预算执行过程中，总部根据实际情况随时调整偏差，保证预算的完成。

（3）资金管理。集团总部负责决策整个集团的筹资和集团内部自有资金的分配等。子公司正常的生产经营活动所需要的周转资金应由各子公司负责管理。

（4）投融资管理。集团总部对本级及子公司的对外投资、重组以及大规模的固定资产改造、扩建项目进行全过程的管理。子公司则在总部的指导下进行各项投资活动。

（5）资产管理。集团总部对子公司的重要资产的处置进行监控。各子公司对所管理的资产进行日常管理，负责其保值增值。

（6）人员管理。总部向子公司委派财务人员，根据集权程度的强弱可以选择派出财务总监、财务经理、财务人员从事子公司的财务管理工作，向总部直接负责。