绩效管理者要当好五种角色提高五种能力
五种能力看领导者是否能够胜任
五种能力看领导者是否能够胜任五种能力看领导者是否能够胜任如何成为一个合格的管理者，首先要明白什么是合格的管理者，合格的管理者应具备那些必备的素质和能力? 很多人采用“大筐”理论，什么影响因素都往里边装，得出的结论无疑是，一切优秀的品质和能力管理者都应该具备，这样的观点对管理实务是毫无指导意义的。
管理人员的胜任力，是指管理者为创造管理绩效所具备的能够胜任管理岗位要求的知识、技能和个人品质。
并不是管理人员所具有的一切知识、技能和品质都可以称之为胜任力。
考量一位管理者是否合格，必须看他是否胜任中层职位的工作需要，从胜任的角度思考，界定管理者所应具备的能力和素质，这些因素应该是中层管理者顺利完成工作必须具备的前提条件，如果具备了这些条件，就能够胜任中层管理的职位，如果不具备这些条件，就不能算是一位合格的中层管理者。
管理者是否胜任，是考察合格管理者的唯一衡量标准，因此，合格的管理者必须具备相应管理岗位所需要的“胜任力”。
大领导者度心有术。
有领导力的人不辩论。
在此，领导力表现为对消极行为的深度破解能力，大领导者能够从心态现象的情绪化、反应性特征发现解铃线索。
通过对引发消极反应的前置因素的否定或解释说明找到对话的共同兴趣从而实现领导。
大领导者还能够通过展示更高远的利益和境界来化解区区小利引发的困惑;大领导者还能有效地通过表示期望、尊重来传递、保护下属尊严的关怀。
度心要诀在于：以“不争之德” 释积怀之忿力。
“仁者爱人”于是无敌。
少许权谋。
对心态无法扭转的中毒甚深者必须清除出组织，这是领导者坚“刚”的一面。
总有些人根本不认同组织的基本价值观，也有些不可度之人其人格扭曲甚烈，对组织污染严重，他们必须离开。
但这不是惩罚，对离异者此乃“归其所以”，对留下的人则是还公道于君”，于是大领导者不用伎俩、更不对抗，既不损德也不为组织招致麻烦和混乱。
权谋，此处并非是讲在处理人与人之间关系时运用欺诈、计策、圈套使人就范的邪术。
而是指通权达变的智慧，“小人趋利，必以利驱之”，顺道乃为玄德。
绩效管理者要当好五种角色提高五种能力
绩效管理者要当好五种角色提高五种能力绩效管理者要当好五种角色，提高五种能力绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发人力潜能为中心的科学管理模式，其目的在于使人的行为量化而到达帮助企业实现战略目的和管理目的。
在绩效管理中，各级管理者是实施的主体，发挥着桥梁作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责，其素质的上下直接关系到企业绩效管理工作的成败与否。
为此，日照供电公司把提高各级管理者对绩效管理全过程的认识和理解摆到突出位置，以当好五个角色，提高五种能力为重点，夯实绩效管理工作根底。
当好宣传员，提高向员工灌输绩效管理认知的能力。
绩效管理的主体是管理者和员工，首先要引导全体员工转变观念，统一思想，增强对绩效管理重要性的认识，使全体员工真正领会集团公司党委的决策，全面理解绩效管理的内涵和战略意义。
首先，管理者自身要加强学习，做到思想观念的转变要比员工更加深入，在绩效管理中的工作技巧比员工更加娴熟，确保更好的理解和执行。
其次是要加强宣传教育，充分利用日照电力报、信息港、电力动态等媒介，有方案地开展宣传活动，使员工接受、理解绩效管理的根本理念、概念，掌握根本的操作要领。
通过广泛宣传，加强培训，使全员都懂绩效管理，都谈绩效管理，都知道如何提高自己的绩效，将管理的责任交给员工自己，使企业真正用好绩效管理这个管理杠杆，教会员工如何制定自己的绩效管理并很好地管理自己的绩效，把员工锤炼成自己的绩效管理专家，更好地进行自我管理。
当好合作伙伴，提高与员工协作共赢的能力。
倡导管理者与员工的绩效合作伙伴的关系，是绩效管理的一个创新，突破了传统意义上的上下级观念，实现了管理者与员工关系在绩效上的统一，使管理者、员工以及企业本身都成为了绩效管理的责任者和受益者。
管理者的绩效上下通过员工的绩效来实现，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。
通过在公司内倡导这种合作伙伴关系，使各级管理者树立对员工负责就是管理者对自己负责的意识，促使管理者与员工同舟共济，风险共担，利益共享，协作共赢。
管理者的5种必备能力
绩效管理者要当好五种角色提高五种能力
绩效管理者要当好五种角色提高五种能力绩效管理是企业管理中的一个重要环节，它涉及到员工的岗位评价、业绩考核、薪酬激励等方面。
而作为绩效管理者，要有效地进行绩效管理，需扮演好五种不同的角色，并提高相应的能力。
本文将重点讨论绩效管理者应当扮演的五种角色以及相应的能力提升。
一、倾听者角色——提高沟通能力作为绩效管理者，倾听者角色至关重要，因为只有充分了解员工的需求、意见和建议，才能有效地进行绩效管理。
因此，绩效管理者要提高自己的沟通能力，学会倾听和理解员工的意见。
这需要通过培训或学习来提高演讲和沟通技巧，使之能够准确地表达自己的观点，也能够理解员工的反馈和诉求。
二、指导者角色——提高领导能力作为绩效管理者，指导者角色是不可或缺的。
绩效管理者需要指导员工制定明确的目标，并为他们提供必要的支持和指导，以确保目标的顺利实现。
因此，绩效管理者要提高自己的领导能力，包括目标设定、激励和团队管理等方面。
要成为一名优秀的指导者，需要不断学习和提升自己的领导技能，了解如何激发员工的积极性和创造力，以促进团队的高效协作。
三、评估者角色——提高评估能力作为绩效管理者，评估者角色非常重要，因为只有通过准确的评估，才能确定员工的绩效水平，并采取相应的激励或改进措施。
因此，绩效管理者要提高自己的评估能力，包括对岗位要求的了解、评估工具的运用等方面。
要成为一名优秀的评估者，需要深入了解员工的工作情况，掌握评估技巧和方法，并能够客观公正地评估员工的绩效。
四、激励者角色——提高激励能力作为绩效管理者，激励者角色具有重要作用，因为激励是提高员工工作积极性和创造力的重要手段。
绩效管理者要提高激励能力，了解和运用不同的激励方法，以根据员工的不同情况制定相应的激励措施。
要成为一名优秀的激励者，需要深入了解员工的需求和动机，以及不同激励方式的效果，从而能够制定出合理有效的激励方案。
五、改进者角色——提高改进能力作为绩效管理者，改进者角色是至关重要的，因为只有通过改进和优化绩效管理的方法和措施，才能更好地促进员工的个人成长和发展。
直线管理者的五种角色
业绩水平。业绩辅导的过程就是管理者对 员工进行绩效管理 的过 理 者就 可 以全面掌握 员工的绩效资料 ， 到“ 中有粮 ， 中不慌 做 手 心
程 ， 这个 过程 中 ， 效 沟通 是 至 关 重 要 的 。 在 绩
了”考核也 因此更加顺畅 ， ， 不会再 出现意外和争吵。
四 、 证 员 公
一卫 刀 略 通常 ，管理 者与 员工应 就如下 问题达成
致： １员 工 应 该 做 什 么 工 作？ ．
栏 目
力资源管理 中起着举足轻重的作用 ，这已经
是 业 界 的一 个 共 识 。但 另 一 方面 ， 效 管 理 又 绩 是 管理 者 比较 不 愿意 做 的 工 作 ，许 多管 理 者 对 绩效 采取 回避 甚 至 是 厌 烦 的 态 度 。 这 种 现 状 使 得 我 国 的绩 效 管 理 始 终 处 于 一 个 较 低 的
持， 需要提 高哪些 知识 、 能 ， 技 得到什 么样 的
培训？
而造成这 种局面 的一个 很大 的原 因就是 绩效 管理 实施 的主 体— —直线管理者没有很好地认识 自己在绩效管理 中所扮 演的角 色， 没有处理好 管理 与绩效管理 的关系 ， 导致了执行不 力 ， 得绩 使 效管理的体系、 政策 、 案、 方 流程不能得到 有效 的落实。所 以， 在实 施绩效管理之前 ， 人力资源部 首先要团结直 线管理者这个主体 ， 统
公 司远 景 规 划 与 战 略 目标 的基 础 上 ，对 公 司
说 明书与工作特点 ，共 同制定员工 的年度绩
效 目标 。
在这 里 ， 帮助 员 工 、 员 工 一 起 为 其 制 定 与
绩效 目标 已不再是 管理者 一份额 外的 负担 ， 也不是浪 费时间的活动 ，因为管理者 与员工 是绩效合作伙伴 ，为员工制定绩效 目标 的同 时就是管理者 为自己制定绩 效 目标 ，对 员工 负责 ， 同时就是管理者对 自己负责。 绩效管理是人 力资源 管理 的核心 ，在人
绩效管理中管理者应扮演的角色
绩效管理中管理者应“扮演”的角色导读：在人力资源管理中，绩效管理有着举足轻重的作用，不过，许多直线管理者对绩效管理却采用回避甚至厌恶的态度。
在绩效管理的过程中，企业管理者常常会头疼这样一些问题：为什么制度颁布了，却没有人执行？为什么工资提高了，员工的积极性却没有提高？没什么员工经常不能完成本职工作？每天总是很忙，无暇顾及对员工的反馈怎么办？为什么员工经常在没有任何征兆的情况下辞职离开？为什么考考核制度始终不能得到有效的实施？在人力资源管理中，绩效管理有着举足轻重的作用，不过，许多直线管理者对绩效管理却采用回避甚至厌恶的态度。
首先，如何设置适合本公司的绩效考核指标以及绩效管理体系也是企业所面临的难题。
第二，绩效管理是一个吃力不讨好的活儿，认真负责的做，容易得罪人；做得不好，又会让上级对自己产生不信任之感。
第三，在绩效管理中，管理者不明确自己的工作内容，采取不当的管理方式也造成了当下我国绩效管理处于一个较低层面的结果。
绩效管理的作用没有完全发挥出来，给人“鸡肋”的感觉，食之无味，弃之可惜。
如何改变这种状况呢？管理者正确明白自己的角色是非常关键的一点。
人力资源专家——华恒智信在多年的咨询经验中发现，大多企业的管理者都无法很好地认知到自己的角色定位，因而也就不知道自己究竟应该做什么、应该如何做，自然无法对绩效管理的落地起到很好的作用。
比如，当我们问一个管理者，你是做什么的时候，他往往会回答，我是生产部门的经理，或者我是销售部的经理，我是财务部的经理，但是很少有人会回答说，我是做管理的，负责生产、销售、财务。
在管理者的头脑中，自己的职位就是一份本职工作，就是做好自己该做的事情，比如，做好财务分析，做好财务报表，而不是做好财务部门的规划，设置部门内部的岗位，选聘合适的人选，进行人员的培训，做好员工激励，进行绩效激励等等……也因此，人力资源部在许多公司中都处于一种尴尬而不被配合，最终达不到好的管理效果的这样一个部门。
绩效管理中直线管理者的五种角色分别是什么
绩效管理中直线管理者的五种角色分别是什么绩效管理中直线管理者的五种角色分别是什么绩效管理是人力资源管理的核心，在人力资源管理中起着举足轻重的作用。
下面是店铺为你精心推荐的绩效管理中直线管理者的角色，希望对您有所帮助。
绩效管理中直线管理者的五种角色绩效合作伙伴管理者与员工的绩效合作伙伴关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。
管理者与员工建立良好的绩效合作伙伴关系，有助于双方达成一致的绩效目标。
从根本上来讲，在绩效的问题上管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。
员工的绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担、利益共享、共同进步、共同发展。
鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题提前沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职位说明书与工作特点，共同制定员工的年度绩效目标。
在这里，帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是管理者一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时也是管理者对自己负责。
通常，管理者与员工应就如下问题达成一致：1、员工应该做工作?2、工作应该完成得多好?3、为什么做这些工作?4、什么时候应该完成这些工作?5、为完成这些工作，员工要得到哪些支持，需要提高哪些知识、技能，得到什么样的培训?6、管理者能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍?通过这些工作，管理者与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢地工作，便于管理者对员工进行管理。
这为后续的绩效管理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，但万事开头难，好的开始是成功的一半，绩效目标的制定是一个良好的开端。
高绩效人士的五项管理
高绩效人士的五项管理引言在当今竞争激烈的商业环境中，成为一名高绩效人士变得愈发重要。
高绩效人士不仅在个人能力上有所突出，还能通过有效的管理和领导来带领团队取得卓越的成就。
本文将介绍高绩效人士在管理方面的五项重要技能，这些技能能够帮助他们更好地管理团队，提高工作效率，并取得卓越的绩效。
一、目标制定与沟通高绩效人士在管理团队时，首先需要制定明确的目标并将其沟通给团队成员。
目标的制定需要具体、可衡量和可实现，并且与整个团队的目标相一致。
高绩效人士需要清晰地将目标传达给团队成员，确保每个人都理解并能够为实现目标做出贡献。
在沟通目标时，高绩效人士需要发挥良好的沟通技巧。
使用清晰明了的语言、适当的非语言表达和有效的沟通工具，帮助团队成员理解目标的重要性和实现目标的路径。
高绩效人士还需要聆听团队成员的观点和建议，并积极回应和解决他们的问题和需求。
二、团队建设与合作高绩效人士在管理团队时，需要注重团队建设和合作。
他们应该努力创造一个积极的团队氛围，鼓励团队成员互相支持和交流。
高绩效人士应该认识到每个团队成员的优势和价值，并倡导团队合作，使每个人的能力得到充分发挥和利用。
为了促进团队建设和合作，高绩效人士可以采取一些有效的措施。
例如，组织团队建设活动，如团队午餐或户外拓展训练，以增强团队成员之间的相互了解和信任。
高绩效人士还可以定期组织团队会议，为团队成员提供一个分享工作经验和合作的平台。
三、效能管理与激励激励高绩效人士需要管理团队的效能，并激励团队成员实现卓越绩效。
他们应该设定明确的绩效指标，并定期跟踪和评估团队成员的工作表现。
高绩效人士需要识别出表现优秀的团队成员，并向他们提供积极的反馈和奖励，以激励他们继续保持高绩效。
为了有效管理团队的效能，高绩效人士可以采取一些管理技巧。
例如，设置明确的工作目标和任务，并为团队成员提供所需的资源和支持。
高绩效人士还需要了解团队成员的个人需求和动机，根据这些需求来制定适当的激励措施，以激发团队成员的工作动力。
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绩效管理者要当好五种角色提高五
种能力
绩效管理者要当好五种角色提高五种能力
绩效管理者要当好五种角色，提高五种能力
绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发人力潜能为中心的科学管理模式，其目的在于使人的行为量化而达到帮助企业实现战略目的和管理目的。
在绩效管理中，各级管理者是实施的主体，发挥着桥梁作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责，其素质的高低直接关系到企业绩效管理工作的成败与否。
为此，日照供电公司把提高各级管理者对绩效管理全过程的认识和理解摆到突出位置，以
当好五个角色，提高五种能力为重点，夯实绩效管理工作基础。
当好宣传员，提高向员工灌输绩效管理认知的能力。
绩效管理的主体是管理者和员工，首先要引导全体员工转变观念，统一思想，增强对绩效管理重要性的认识，使全体员工真正领会集团公司党委的决策，全面理解绩效管理的内涵和战略意义。
首先，管理者自身要加强学习，做到思想观念的转变要比员工更加深入，在绩效管理中的工作技巧比员工更加娴熟，确保更好的理解和执行。
其次是要加强宣传教育，充分利用日照电力报、信息港、电力动态等媒介，有计划地开展宣传活动，使员工接受、理解绩效管理的基本理念、概念，掌握基本的操作要领。
通过广泛宣传，加强培训，使全员都懂绩效管理，都谈绩效管理，都知道如何提高自己的绩效，将管理的责任交给员工自己，使企业真正用好绩效管理这个管理杠杆，教会员工如何制定自己的绩效管理并很好地管理自
己的绩效，把员工锤炼成自己的绩效管理专家，更好地进行自我管理。
当好合作伙伴，提高与员工协作共赢的能力。
倡导管理者与员工的绩效合作伙伴的关系，是绩效管理的一个创新，突破了传统意义上的上下级观念，实现了管理者与员工关系在绩效上的统一，使管理者、员工以及企业本身都成为了绩效管理的责任者和受益者。
管理者的绩效高低通过员工的绩效来实现，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。
通过在公司内倡导这种合作伙伴关系，使各级管理者树立对员工负责就是管理者对自己负责的意识，促使管理者与员工同舟共济，风险共担，利益共享，协作共赢。
当好指导员，提高分解目标与制定目标的能力。
绩效管理是企业的战略规划、远景目标和员工的绩效目标的有效结合。
在这一过程，管理者必须当好指导员，科学分解战略目标和制定部门目标与员工目标，层层分解部门目标和岗
位职责。
部门负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时，要根据企业的年度经营计划和管理目标，围绕本部门的业务重点、策略目标制定本部门的工作目标计划，根据员工具体岗位职责，将部门目标层层分解，具体到相关责任人，使每个员工按照企业要求的方向去努力，确保企业的战略目标真正得以落实。
当好教练员，提高与员工沟通的能力。
绩效目标制订后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标。
在这一过程中，管理者应做好教练员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。
有效沟通是绩效管理成败的关键，而在企业中沟通的技能往往是许多管理者所欠缺的，所以，要想管理好员工的绩效，管理者必须不断研究沟通的技巧、方法，提高沟通的能力。
要营造良好的平等沟通氛围，改变传统的自上而下传达任务的方式，积极建立彼此的信赖关系，要善于做好正面和负面的沟通，既要激励先进者，又要
鞭策落后者，通过有效的沟通和激励，激发员工对工作和目标的热情，鼓舞和指导员工高效率地行动，促使员工及时发现问题，并主动采取措施去解决问题。
当好记录员，提高科学评估员工绩效的能力。
员工的绩效最终要通过评估检验，管理者必须掌握如何才能更加公平、更加公正地考核员工的方法，给员工一个说法。
管理者要善于做有心人，坚持在日常工作中切身观察，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为月度和年终考核的依据。
在绩效考核中，要站在第三者的角度看待员工的考核，综合各个方面给员工的绩效表现做出评价，要做到不人云亦云，不道听途说，确保绩效考核有理有据，公平公正，为公司薪酬管理、培训发展提供一个重要依据，为公司营造人人比业绩，人人比贡献的“不安于现状、不相安无事”的良好氛围。