中小型企业人力资源管理.ppt
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人力资源管理PPT(企业培训课件)
吸引优秀人才
具有竞争力的薪酬福利能够吸引外部优秀人 才加入企业，提升企业人才竞争力。
降低员工流失率
良好的薪酬福利政策有助于降低员工流失率 ，稳定员工队伍。
提高员工满意度和忠诚度
合理的薪酬福利能够提高员工满意度和忠诚 度，增强企业凝聚力。
06 员工关系管理
员工沟通机制建立
01
02
03
定期会议
组织定期的员工会议，让 员工有机会表达意见和建 议，增强沟通效率。
善等。
评估实施
对参加培训的员工进行评估， 收集反馈意见。
评估结果分析
对评估结果进行分析，总结培 训效果，提出改进建议。
员工发展规划与职业辅导
职业发展规划
协助员工制定个人职业发展规 划，明确职业目标和发展方向
。
职业辅导
为员工提供职业辅导服务，解 答职业发展过程中的困惑和问 题。
晋升与激励
建立晋升机制和激励机制，激 发员工的积极性和创造力。
。
培训课程设计
设计针对性强的培训课 程，包括课程目标、内
容、教学方法等。
培训资源安排
确定培训师资、场地、 时间等资源，确保培训
顺利实施。
培训实施
按照培训计划开展培训 活动，确保培训质量。
培训效果评估
01
02
03
04
评估方法选择
选择合适的评估方法，如问卷 调查、面谈、考试等。
评估指标确定
确定具体的评估指标，如知识 掌握程度、技能提升、绩效改
工作环境
创造一个舒适、安全的工 作环境，关注员工的身心 健康，提高工作效率。
员工冲突处理与解决
预防措施
通过有效的沟通和协调，预防员 工之间的冲突发生。
企业人力资源管理概述完整版ppt课件
认识人力资源管理
目录
人力资源管理—为何重要 人力资源管理—内容与流程 人力资源管理—由谁负责 人力资源管理—目标定位
导入问题一
▪企业核心竞争力的基础与核心是什么？ ▪保持企业高速发展的根本动力是什么？
“把我的资产拿走，但把我的人留下， 5年之后，我会让一切恢复原样。”
——钢铁大王卡耐基
许多著名企业的管理者 都恪守“以人为本”的管理理念，
"海尔”的管理实践
▪ “日事日毕，日清日高”的OEC管
理模式：全方位地对每个人每一
天所做的每件事进行控制和清理，
每天的工作每天完成，而且每天
的工作质量都有一点儿（1%）的
提高。
--张瑞敏
HRM的每个环节都至关重要！
招募 选拔
人力 规划 与岗 位分 析
薪酬管理
培训 发展
绩 效 管 理
56
目录
人力资源管理—为何重要 人力资源管理—内容与流程 人力资源管理—由谁负责 人力资源管理—目标定位
▪韩信是流民、陈平是游士，樊哙是屠狗的； 周勃是吹鼓手；张良是贵族；车夫夏侯婴； 灌婴是商贩。
杰出企业
60年代 70年代 80年代
90年代以及未 来很长一段时间
关注生 产环节 的管理
重视市 场销售 的管理
偏向资 产运营 的管理
强调以发挥人 的潜力为主的 人力资源管理
案例：美国德尔塔航空公司（1）
▪目标
▪从公司到业务部门每人都有3-5个最终目 标 (例如市场份额 、获利能力 、新产品 等)
▪审核结果
▪每个人的目标和结果都广为人知
▪每周公布销售结果，当业绩下降时高级经 理就会打电话询问原因
▪评 估
▪按照目标的实现结果及11个领导能力标准进行 业绩评估，作出业绩评分
目录
人力资源管理—为何重要 人力资源管理—内容与流程 人力资源管理—由谁负责 人力资源管理—目标定位
导入问题一
▪企业核心竞争力的基础与核心是什么？ ▪保持企业高速发展的根本动力是什么？
“把我的资产拿走，但把我的人留下， 5年之后，我会让一切恢复原样。”
——钢铁大王卡耐基
许多著名企业的管理者 都恪守“以人为本”的管理理念，
"海尔”的管理实践
▪ “日事日毕，日清日高”的OEC管
理模式：全方位地对每个人每一
天所做的每件事进行控制和清理，
每天的工作每天完成，而且每天
的工作质量都有一点儿（1%）的
提高。
--张瑞敏
HRM的每个环节都至关重要！
招募 选拔
人力 规划 与岗 位分 析
薪酬管理
培训 发展
绩 效 管 理
56
目录
人力资源管理—为何重要 人力资源管理—内容与流程 人力资源管理—由谁负责 人力资源管理—目标定位
▪韩信是流民、陈平是游士，樊哙是屠狗的； 周勃是吹鼓手；张良是贵族；车夫夏侯婴； 灌婴是商贩。
杰出企业
60年代 70年代 80年代
90年代以及未 来很长一段时间
关注生 产环节 的管理
重视市 场销售 的管理
偏向资 产运营 的管理
强调以发挥人 的潜力为主的 人力资源管理
案例：美国德尔塔航空公司（1）
▪目标
▪从公司到业务部门每人都有3-5个最终目 标 (例如市场份额 、获利能力 、新产品 等)
▪审核结果
▪每个人的目标和结果都广为人知
▪每周公布销售结果，当业绩下降时高级经 理就会打电话询问原因
▪评 估
▪按照目标的实现结果及11个领导能力标准进行 业绩评估，作出业绩评分
企业人力资源管理--人力资源部ppt课件
❖ 是指人口中达到法定的劳动年龄，具有现实 的劳动能力，并且参加社会就业的那一部分 人。
❖ 劳动力是劳动力市场的主体，代表着劳动力 的总体供给数量，其中不包括尚未进入就业 领域的学生、失业者以及丧失劳动能力者。
可编辑ppt
12
❖ （3）人力资源 ❖ 指一国、一地区从事智力劳动和体力劳动的人们的
总称。 ❖ 它包括有现实劳动能力的人和有潜在劳动能力的人
目及自身成长付出的努力和教训小得多，且系统 化、专业化、高效化。可编辑ppt2
引言
❖ 薪酬福利应对市场化需要，体现员工价值，真正 体现“留人”的目的。
❖ 绩效管理碎片化，只会让企业各自为战，不能形 成合力，无法发挥聚合效应。体系化绩效管理， 更能解决员工、项目、系统多重绩效管理难题。
❖ 多层级员工关系需要公司在各层级制定相应的管 理方案和具体的发展措施，以符合公司发展需要。
可编辑ppt
3
交流目录
❖ 1 企业人力资源管理的一些概念 ❖ 2 杭州公司人力资源的分析 ❖ 3 公司人力资源部一些想法 ❖ 4 一些思考
可编辑ppt
4
1 企业人力资源管理的一些概念
❖ 1.1 ❖ 1.2 ❖ 1.3 ❖ 1.4
人力资源及其管理 人力资源规划与评价 人力资源开发 施工现场劳动力组织和使用
❖ 至于对知识、技能和专长的衡量，一般是以
学历学位、专业技术职称和各种专业技术证
书或资格证书作为认可编定辑pp标t 准的。
14
❖ 通俗地说，有一技之长的人都可以叫做人才， 其核心含义是：比他人或前人具有更优秀的 整体素质和更高的创造能力，能够更好地利 用各种可能利用的资源进行创造性劳动，为 企业、社会、人类创造更多的财富和更高的 价值的人。
❖ 劳动力是劳动力市场的主体，代表着劳动力 的总体供给数量，其中不包括尚未进入就业 领域的学生、失业者以及丧失劳动能力者。
可编辑ppt
12
❖ （3）人力资源 ❖ 指一国、一地区从事智力劳动和体力劳动的人们的
总称。 ❖ 它包括有现实劳动能力的人和有潜在劳动能力的人
目及自身成长付出的努力和教训小得多，且系统 化、专业化、高效化。可编辑ppt2
引言
❖ 薪酬福利应对市场化需要，体现员工价值，真正 体现“留人”的目的。
❖ 绩效管理碎片化，只会让企业各自为战，不能形 成合力，无法发挥聚合效应。体系化绩效管理， 更能解决员工、项目、系统多重绩效管理难题。
❖ 多层级员工关系需要公司在各层级制定相应的管 理方案和具体的发展措施，以符合公司发展需要。
可编辑ppt
3
交流目录
❖ 1 企业人力资源管理的一些概念 ❖ 2 杭州公司人力资源的分析 ❖ 3 公司人力资源部一些想法 ❖ 4 一些思考
可编辑ppt
4
1 企业人力资源管理的一些概念
❖ 1.1 ❖ 1.2 ❖ 1.3 ❖ 1.4
人力资源及其管理 人力资源规划与评价 人力资源开发 施工现场劳动力组织和使用
❖ 至于对知识、技能和专长的衡量，一般是以
学历学位、专业技术职称和各种专业技术证
书或资格证书作为认可编定辑pp标t 准的。
14
❖ 通俗地说，有一技之长的人都可以叫做人才， 其核心含义是：比他人或前人具有更优秀的 整体素质和更高的创造能力，能够更好地利 用各种可能利用的资源进行创造性劳动，为 企业、社会、人类创造更多的财富和更高的 价值的人。
人力资源管理PPT(企业培训课件)
面试技巧与评估
面试技巧
掌握有效的面试技巧，如提问技巧、聆听技巧、观 察技巧等，以便更好地了解应聘者的能力和素质。
面试评估
根据选拔标准对应聘者进行评估，对其能力、经验 、性格等方面进行综合评价，为录用决策提供依据 。
员工入职培训
培训计划
制定详细的培训计划，包括培训内容、时间、方式等，确保新员工能够快速融入 企业并胜任工作。
设计多层次的晋升通 道，为员工提供晋升 机会和发展空间。
03
继任计划制定
制定继任计划，确保 关键岗位有人才储备 和接替计划。
04
激励机制建立
建立激励机制，鼓励 员工主动发展和提升 自身能力。
03
招聘与选拔
Chapter
招聘策略与流程
招聘策略
根据企业战略和业务发展需求， 制定招聘计划和策略，明确招聘 岗位和要求。
劳动合同的签订与变更
劳动合同的必备条款、变更条件和程序。
劳动时间和休息休假
法定工作时间、加班制度、休息休假制度等。
社保政策解读
社会保险制度
01
养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保险等。
社保缴纳与待遇享受
02
社保缴纳方式、待遇计算与享受条件。
社保政策调整与改革
03
政策调整背景、改革方向和影响。
劳动合同管理
评估指标设定
设定具体的评估指标，如 员工满意度、知识技能提 升、工作绩效改善等，以 衡量培训效果。
评估结果分析
对评估结果进行分析，识 别培训活动的优点和不足 ，为后续的培训活动提供 改进依据。
员工发展计划
01
职业规划指导
为员工提供职业规划 指导，帮助员工明确 职业发展方向和目标 。
小型企业人力资源管理(PPT)
• 〔2〕 合同聘任。
• 〔3〕 考试(kǎoshì)录用。 • 〔4〕 选举。
• 3.小企业用人方略
第七页，共十一页。
小企业的人才 鼓励 (réncái)
• 1.鼓励的含义 • 〔1〕鼓励是指对于实现组织目标有关的在组织中
工作人员的鼓励。 • 〔2〕鼓励涉及员工的需要、欲望、动机等内在心
理动力。 • 〔3〕鼓励强调对员工的内在心理动力的激发和正确
• 3.人力资源管理
• 人力资源管理就是企业通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、 薪酬管理、员工鼓励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终到达 企业开展目标的一种管理行为。
第一页，共十一页。
人本管理 思想 (guǎnlǐ)
• 1. 人本管理思想(sīxiǎng)的内涵 • 人本管理思想是以人为中心的人力资源管理思想，
间的衔接。
第九页，共十一页。
劳动 关系 (láodòng)
• 小企业的劳动关系是指小企业的所有者、经营管理 者、企业员工以及工会之间在企业的生产经营活动 中所形成的各种责任、权利与义务关系。
• 1.小企业劳动关系中存在的问题 • 〔1〕沟通的障碍。
• 〔2〕员工的人生平安保障。
• 〔3〕劳动纠纷。
• 〔1〕 小企业进行人才开发的劣势
•
1)知名度低。
•
2)条件差。
•
3)没有平安感。
•
4)对小企业的认识(rèn shi)存在误区。
• 〔2〕 小企业进行人才开发的优势
•
1) 不拘一格降人才。
•
2)报酬灵活。
• 3. 小企业人才开发的途径
• 〔1〕 聘请兼职专业技术人员。
• 〔2〕 与大企业协作。
• 〔3〕 考试(kǎoshì)录用。 • 〔4〕 选举。
• 3.小企业用人方略
第七页，共十一页。
小企业的人才 鼓励 (réncái)
• 1.鼓励的含义 • 〔1〕鼓励是指对于实现组织目标有关的在组织中
工作人员的鼓励。 • 〔2〕鼓励涉及员工的需要、欲望、动机等内在心
理动力。 • 〔3〕鼓励强调对员工的内在心理动力的激发和正确
• 3.人力资源管理
• 人力资源管理就是企业通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、 薪酬管理、员工鼓励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终到达 企业开展目标的一种管理行为。
第一页，共十一页。
人本管理 思想 (guǎnlǐ)
• 1. 人本管理思想(sīxiǎng)的内涵 • 人本管理思想是以人为中心的人力资源管理思想，
间的衔接。
第九页，共十一页。
劳动 关系 (láodòng)
• 小企业的劳动关系是指小企业的所有者、经营管理 者、企业员工以及工会之间在企业的生产经营活动 中所形成的各种责任、权利与义务关系。
• 1.小企业劳动关系中存在的问题 • 〔1〕沟通的障碍。
• 〔2〕员工的人生平安保障。
• 〔3〕劳动纠纷。
• 〔1〕 小企业进行人才开发的劣势
•
1)知名度低。
•
2)条件差。
•
3)没有平安感。
•
4)对小企业的认识(rèn shi)存在误区。
• 〔2〕 小企业进行人才开发的优势
•
1) 不拘一格降人才。
•
2)报酬灵活。
• 3. 小企业人才开发的途径
• 〔1〕 聘请兼职专业技术人员。
• 〔2〕 与大企业协作。
中小企业人力资源管理培训课件PPT
由学习者一边 操作一边说明 要点，确保思 想和行为的统 一
05 定期检查
定期检查，正 确者鼓励，错 误加以纠正
OJT训练流程
关于人：选育用留-用人有方
甲乙丙丁四个经理，分别被公司提升为基地高级经理，上岗后都 想熟悉情况，但做法各有不同：
甲：分别召集基地各部门经理、主管，逐个询问调查； 乙：与同基地的其他领导谈心，并计划自己在一二个月内跑遍部 门和周边； 丙：自制了六张图，组织结构图、功能图、内部关系图、外部关 系图、信息流通图、重大事件处理序图，让下属填报； 丁：边干边问边调查研究，准备用一年时间逐步摸清情况。
关于人：选育用留-选人有术
方法类别
方法内容
情境模拟
无领导小组 讨论
管理游戏
指定角色 小组讨论
角色扮演
公文筐测验 模拟面谈
案例分析 事实搜索
面试技术
行为面试
情境面试
投射面向测验 实践智力测验
评价中心
基于整体情境的评价中心
情境模拟、面试、心理测验
关于人：选育用留-选人有术
人力资源你需要了解的那些事
2022年1月15日
1
自我介绍
来者何人
自我介绍 事
人
钱 总结一下
关于本人
**
—— 90后，天秤座；浙江，温州 —— 世界500强企业、HR从业12年 —— 心理学小硕；热爱运动，不油不腻
关于由来
自我介绍
事、人、钱
事情做好
事
人
钱
总结一下
关于目标：不可讨论性
目标=f（战略，预测，历史） 目标的不合理性 行动的合理性 计划：用合理的行动实现不合理的目标 承接目标，寻求资源 年度目标责任书应包含激励方案
05 定期检查
定期检查，正 确者鼓励，错 误加以纠正
OJT训练流程
关于人：选育用留-用人有方
甲乙丙丁四个经理，分别被公司提升为基地高级经理，上岗后都 想熟悉情况，但做法各有不同：
甲：分别召集基地各部门经理、主管，逐个询问调查； 乙：与同基地的其他领导谈心，并计划自己在一二个月内跑遍部 门和周边； 丙：自制了六张图，组织结构图、功能图、内部关系图、外部关 系图、信息流通图、重大事件处理序图，让下属填报； 丁：边干边问边调查研究，准备用一年时间逐步摸清情况。
关于人：选育用留-选人有术
方法类别
方法内容
情境模拟
无领导小组 讨论
管理游戏
指定角色 小组讨论
角色扮演
公文筐测验 模拟面谈
案例分析 事实搜索
面试技术
行为面试
情境面试
投射面向测验 实践智力测验
评价中心
基于整体情境的评价中心
情境模拟、面试、心理测验
关于人：选育用留-选人有术
人力资源你需要了解的那些事
2022年1月15日
1
自我介绍
来者何人
自我介绍 事
人
钱 总结一下
关于本人
**
—— 90后，天秤座；浙江，温州 —— 世界500强企业、HR从业12年 —— 心理学小硕；热爱运动，不油不腻
关于由来
自我介绍
事、人、钱
事情做好
事
人
钱
总结一下
关于目标：不可讨论性
目标=f（战略，预测，历史） 目标的不合理性 行动的合理性 计划：用合理的行动实现不合理的目标 承接目标，寻求资源 年度目标责任书应包含激励方案
人力资源管理PPT(企业培训课件)
总结词：福利政策是吸引和留住 人才的重要手段，需要提供具有 吸引力的福利待遇，满足员工多 元化的需求。
法定福利：为员工提供五险一金 、法定节假日等法定福利。
弹性工作：提供弹性工作制度， 如远程办公、弹性工作时间等， 方便员工更好地平衡工作与生活 。
薪酬福利调整与优化
总结词：随着市场变 化和公司发展，薪酬 福利体系需要进行调 整与优化，以保持其 合理性和竞争力。
选择合适的评估方法，如问卷调查、面谈、 绩效评估等。
培训效果跟踪
对员工的培训效果进行长期跟踪，确保培训 成果能够持续转化为工作绩效。
04
绩效管理
绩效管理的概念与目的
绩效管理的概念：绩效管理是一个系统性的过程，包括 设定目标、评估绩效、提供反馈和改进绩效。它旨在提 升员工的工作表现，并帮助企业实现战略目标。 提升员工的工作效率和工作质量。
独特的企业文化可以增强企业的凝聚力和向心力，提高员 工的归属感和忠诚度，从而提升企业的整体绩效和市场竞 争力。
企业文化建设的方法
企业可以通过制定企业文化理念、推广企业文化活动、营 造良好的企业氛围等措施，来建设独特的企业文化。
员工沟通与协调
员工沟通与协调的定义
员工沟通与协调是指企业内部员工之间的信息交流和协作配合， 以实现企业目标和工作任务的顺利完成。
培训方式选择
选择适合员工的培训方式，如内部培 训、外部培训、在线培训等。
培训实施
按照培训计划，组织员工参加培训， 确保培训的顺利进行。
培训效果评估
评估标准制定
制定合理的评估标准，包括员工的学习成果 、工作表现和业绩提升等。
评估结果反馈
将评估结果及时反馈给员工和管理层，以便 调整和优化培训计划。
中小企业人力资源管理的挑战(演示稿)PPT课件教材讲义
的平衡度不清晰
• 客户资源不广 • 顾客忠诚度低 • 管理随意性大 • 制度化、程序化、规范化差
• 没有预算和预算弹性差
• 职能部门及员工职责不清、信息不畅、管理死角不少
• 不注重企业文化建设、不注重精神激励、奖惩制度不健全
• 员工的不公平感强烈，员工没有归属感
• 管理观念陈旧，人员选用上任人唯亲，相信血缘关系
企业面临着来自企业内外部的挑战
经济和政治因素
1. 持续增长的国际贸易 2. 不断变化的政府政策法规 3. 企业私有化的趋势 4. 对环境和安全的忧虑 5. 对能力更多的限制 6. 来自人员的压力
技术
1. 电子商务的能力呈几何 数扩张
2. 高科技追踪能力 3. 信息技术成为业务的必
需品 4. 不断变化的设备标准
过程
替代服务
1. 不断变化的模式/内部的 竞争
2. 不断变化的模式竞争 3. 互联网的出现 4. 虚拟公司的出现
来自人力资源管理的迷惑
1、基于战略的“郁闷”
2、基于系统效率的困惑
需要完整资料请联系我们
企业目标与个人目标未能完美地结合，产品形象未能利用推动公司形象 公司成立时间短，尚未形成有利于公司发展的企业文化 公司中心不定，总经理到哪儿，哪儿就是权力中心
创业者完全左右企业，企业成败几乎完全取于个人，企业会出现“创业者陷阱”， 这时创业者既是企业最大的资产，同时又是最大的负债
中小企业目前迫切需要关注的问题
中小企业人力资源管理的挑战
讨论大纲
• 中小企业的特点 • 面临挑战，人力资源管理综合体系该如何构建 • 浅谈中小企业留人之道
任何公司就象生物体，都有自己的生命周期，在生命历程中公司要学会 处理这些问题，否则就会发展成阻碍公司成长的不正常的“病症”：
• 客户资源不广 • 顾客忠诚度低 • 管理随意性大 • 制度化、程序化、规范化差
• 没有预算和预算弹性差
• 职能部门及员工职责不清、信息不畅、管理死角不少
• 不注重企业文化建设、不注重精神激励、奖惩制度不健全
• 员工的不公平感强烈，员工没有归属感
• 管理观念陈旧，人员选用上任人唯亲，相信血缘关系
企业面临着来自企业内外部的挑战
经济和政治因素
1. 持续增长的国际贸易 2. 不断变化的政府政策法规 3. 企业私有化的趋势 4. 对环境和安全的忧虑 5. 对能力更多的限制 6. 来自人员的压力
技术
1. 电子商务的能力呈几何 数扩张
2. 高科技追踪能力 3. 信息技术成为业务的必
需品 4. 不断变化的设备标准
过程
替代服务
1. 不断变化的模式/内部的 竞争
2. 不断变化的模式竞争 3. 互联网的出现 4. 虚拟公司的出现
来自人力资源管理的迷惑
1、基于战略的“郁闷”
2、基于系统效率的困惑
需要完整资料请联系我们
企业目标与个人目标未能完美地结合，产品形象未能利用推动公司形象 公司成立时间短，尚未形成有利于公司发展的企业文化 公司中心不定，总经理到哪儿，哪儿就是权力中心
创业者完全左右企业，企业成败几乎完全取于个人，企业会出现“创业者陷阱”， 这时创业者既是企业最大的资产，同时又是最大的负债
中小企业目前迫切需要关注的问题
中小企业人力资源管理的挑战
讨论大纲
• 中小企业的特点 • 面临挑战，人力资源管理综合体系该如何构建 • 浅谈中小企业留人之道
任何公司就象生物体，都有自己的生命周期，在生命历程中公司要学会 处理这些问题，否则就会发展成阻碍公司成长的不正常的“病症”：
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
（四）衰退阶段
企业不同发展阶段的人力资源管理战略
这是企业生命周期的最后阶段，企业市场占有率下降，产品竞争力减弱，赢利能力全面下降，危 机开始出现，企业战略管理的核心是寻求企业重整和再造，使企业获得新生。
该阶段，企业人力资源管理呈现出如下主要特点： ◆、企业人心不稳，核心人才流失严重，一般人员严重过剩；
制定企业人力资源规划 基本程序 （核心—需求、供给、平衡） 考虑影响因素 制定供求协调 以定量为主 平衡的总计划和 与定性相结合 各项业务计划 供求预测
1.1
人员配置计划
人员需求计划 人员供给计划
人力资源战略基础
企业各类人员计划的编制
工作岗位分析 企业发展战略
人员配置计划
人员培训计划
促进企业人力资源管理的开展； 协调人力资源管理的各项计划；
提高企业人力资源的利用效率；
使组织和个人的发展目标相一致。
1.1
人力资源战略基础
企业人力资源规划的环境
外部环境 经济（经济形势、市场供求） 人口、科技、文化、法律
内部环境
行业特征、发展战略、 企业文化、人力资源 管理系统
规模 数量 结构 质量 年龄
四川省社会科学院教育培训中心副部长、教授，中欧商学院E-MBA(人力资源方向)；
曾为四川长虹电子集团、深圳新力达集团、齐力药业、中国人寿、海大药业四川艾普投资集团、川喜实业集团、仙潭酒 业集团、人和商业控股等知名企业和集团公司服务过。 现为芝麻云网络科技、小微科技、金蜜蜂网络科技，佰企文化传播的高级创始人。
人力资源费用计划 人力资源政策调整计划
人员需求计划 人员供给计划 人员培训计划
对风险进行评估并提出对策
人员费用计划 人员政策调整 作出风险评估
1.1
人力资源战略基础
企业不同发展阶段的人力资源管理战略
根据企业生命周期理论，企业的发展过程可以分为初创期、成长期、成熟期和衰退期。
企业在不同的发展阶段，针对自身特点，企业人力资源战略核心不同。
最佳实践的做法 ——基于企业价值链，从资源输入与输出来确定界定岗位的目的和相互关系，而不会依据现任者的表现（优点和缺点）
来分析岗位；
——参照部门组织结构图和职责，基于有效绩效的前提下，界定岗位的名称、范围和职责； ——综合考虑岗位合格任职者的特征，界定所需要的知识、技能与相关经验等特征；
——准确动词表征，尽量减少不必要的歧义。
1.1
人力资源战略基础
（二）成长阶段
企业不同发展阶段的人力资源管理战略
成长期的企业发展迅速，企业规模不断扩大，其企业发展战略的核心是如何使企业获得持续、快速 和稳定的发展。
该阶段，企业人力资源管理呈现出如下主要特点：
◆、企业对人力资源数量的需求不断增长，不但要得多，而且要得急；
◆、企业对员工素质有更高的要求，不但要求拿来就能用，而且要求上手快； ◆、创业初期主要靠企业关键人员的个人能力维持企业运行的粗放型管理已经不再适应企业发展，需要有更为效 率的规范化管理来促进企业发展。 在这一时期，企业人力资源战略的重点是： ◆、进行人力资源需求预测，制定人力资源规划，确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要； ◆、完善培训、考评和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展； ◆、建立规范的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道。
1.2
岗位说明书的编制
岗位说明书的范例（人力资源部绩效专员）
日常工作联系（应包括主要工作联系单位或岗位的名称、内容等） 直接上级 本部门 其它部门 对外联系 四、主要职责（请依照重要程度由高至低的顺描述本岗位的主要责任和主要工作成果） 序号 1 2 3 4 输出成果 主要职责 负责起草和维护公司绩效管理体系，规范绩效管理流程，监督绩效管理制度 《公司绩效管理体系》 的执行； 《年度工作计划》、 根据公司年度经营计划和年度人力资源规划，组织编制各部门年度绩效考核 《公司各部门年度绩效考核方案》、 方案，监督绩效考核的执行过程； 《公司各部门绩效考核结果》 负责收集、分析各部门绩效考核结果，评估绩效考核的执行效果，组织各部 《公司各部门绩效考核方案》 门调整和修正绩效考核方案； 负责组织和指导公司各部门年终考核评价工作； 《各部门年度绩效考核评价结果》 向绩效薪酬室经理汇报，听取其工作指导和分配； 与人力资源部其他同事保持良好沟通，共同推动公司人力资源目标的实现； 与公司其它部门保持良好的沟通，协助其开展工作；
直接上级 二、岗位目的
人力资源部
绩效薪酬室经理
所属二级结构
岗位编制人数
绩效薪酬室
1
根据公司的人力资源发展战略，负责公司的绩效管理体系建设、绩效考核工作的组织和实施等工作；组 织公司各部门起草绩效考核方案、审核绩效考核方案，指导和监督各部门有效地开展绩效考核工作;负责公 司岗位管理体系的建立和维护，以促进公司年度经营目标的实现。 三、组织关系与工作联络 组织关系图
1.2
岗位说明书的编制
一、岗位与岗位分析 二、岗位说明书的构成 三、岗位说明书的撰写
1.2
什么是岗位？
岗位说明书的编制
岗位（Position）：是指承担一系列工作职责的任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位， 是连接组织与人的基本单元。它和任职者之间的关系就是“胡萝卜坑”和“胡萝卜”的关系。
1.0
1
目录
中小企业人力资源战略规划
2
中小型企业岗位说明书编制
3
中小型企业员工招聘与配置
1.1
人力资源战略基础
战略的文化底蕴
中国传统文 化的“两仪”
乱
易
治
一乱一治
文武之道
“此消彼长”
中庸
1.1
代表人 著述
人力资源战略基础
企业管理的文化内涵
核心问题 核心价值观 企业行为表象
鬼谷子
纵横经
“纵横”
乱中取胜”
1.2
关于岗位分析的用途的调查
岗位分析结果的用途 明确工作职责 为岗位评价与薪酬决策提供数据 为建立绩效标准提供基础 为建立目标管理提供基础 为人员招聘提供支持 界定工作权限 组织结构调整 明确岗位对其他部门的价值 支持职业生涯管理 识别培训与开发需求
岗位说明书的编制
回答数目 220 192 110 80 68 40 23 12 10 6 百分比 90 79 45 33 28 16 9 5 4 2
基 于 流 程 的 分 析
流程上游环节 的要求
岗位 的现 状
流程下游环节 的期望
侧重于职 责内容的 合理化
对下级的管理 责任
基于战略与组织的分析
在对企业的战略进行剖析的基础上，对组织结构进行调整，对部门职能职责重新进 行界定。然后，对新的部门职能职责进行分解，形成对部门内各岗位功能的新的要求， 新的要求与原职责进行对照，将形成该岗位基于战略的新的职责和工作内容。基于战 略和组织分析的关键点在于对该岗位上级管理者的深入访谈。
1.1
人力资源战略基础
（三）成熟阶段
企业不同发展阶段的人力资源管理战略
成熟阶段的企业灵活性和控制性达到平衡，是企业发展的巅峰时期。在这个阶段企业绩效最高，资金充裕，能力 很强，企业能很好地满足顾客要求，其制度和结构也很完善，决策能得到有效实施，是企业真正的黄金阶段。企业进 入成熟期后，其发展方向有三：
人力资源部总监
人事室经理
绩效薪酬室经理
培训室经理
示例：公司人力资源部
招聘专员
绩效专员
的组织结构岗位图
…
薪酬专员
1.2
岗位的特征
岗位说明书的编制
岗位是企业管理活动的一个重要组成部分，是组织结构中的基本单位； 岗位是属于组织的，而不属于岗位任职者,岗位不随人走。同一岗位在不同时间以由不同的人担任； 岗位是以事为中心设置的，其设置的数量是有限的。岗位数量取决于该组织的任大小、复杂程度及任职 者的能力等因素; 岗位明确了每个员工的权利与责任，岗位必须遵循职、责、权统一的原则，即职务、责任和权利三者应 成为统一的整体，即一定的职务会具备相应的责任和权利；
岗位因为其对企业的价值贡献而存在；
岗位是动态的，又是相对稳定的。
1.2
岗位说明书的编制
岗位分析又称“工作分析”、“职务分析”或“岗位分析”。是 人力资源管理的一项核心基础职能，通过对工作内容与工作责任的资 料汇集、研究和分析，来确定组织中岗位的定位、目标、工作内容、 职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的程序。 核心是解决“某一岗位应该作什么？”和“什么样的人来做最合 适？”的问题。 岗位分析的直接结果就是岗位说明书。
•报偿体系 •人力资源系统 •……
1.1
人力资源战略基础
企业赖以存在的两个“金三角”
内外环境 关系伙伴
顾客 Consumer
行业结构
人及企业 组织为核 心
资源结构 系统能力 竞争对手 Competition
人及企业 组织为核 心
企业 Company
1.1
人力资源战略基础
企业人力资源规划的作用
满足企业总体战略发展的要求；
制定企业人力资源规划的基本原则 确保人力资源需求的原则 与内外环境相适应的原则 与战略目标相适应的原则 保持适度流动性的原则
资源与 管理现状
1.1
人力资源战略基础
制定企业人力资源规划的程序
调查、收集和 整理涉及决策 环境的信息 人员规划 的评价与修正
根据企业的 实际情况确定 人员规划期限
规划的 归宿
◆、随着时间的推移，企业内部的创新意识可能开始下降，员工惰性增加，企业活力开始衰退；
◆、因企业实力和形象达到最佳，企业对一般人员吸引力很强，外界人员争相进入企业，若处理不好，很可能造成人浮于事的局面； ◆、各个工作岗位满员，空缺岗位很少，人员晋升困难，对有能力的人吸引力开始下降。
企业不同发展阶段的人力资源管理战略
这是企业生命周期的最后阶段，企业市场占有率下降，产品竞争力减弱，赢利能力全面下降，危 机开始出现，企业战略管理的核心是寻求企业重整和再造，使企业获得新生。
该阶段，企业人力资源管理呈现出如下主要特点： ◆、企业人心不稳，核心人才流失严重，一般人员严重过剩；
制定企业人力资源规划 基本程序 （核心—需求、供给、平衡） 考虑影响因素 制定供求协调 以定量为主 平衡的总计划和 与定性相结合 各项业务计划 供求预测
1.1
人员配置计划
人员需求计划 人员供给计划
人力资源战略基础
企业各类人员计划的编制
工作岗位分析 企业发展战略
人员配置计划
人员培训计划
促进企业人力资源管理的开展； 协调人力资源管理的各项计划；
提高企业人力资源的利用效率；
使组织和个人的发展目标相一致。
1.1
人力资源战略基础
企业人力资源规划的环境
外部环境 经济（经济形势、市场供求） 人口、科技、文化、法律
内部环境
行业特征、发展战略、 企业文化、人力资源 管理系统
规模 数量 结构 质量 年龄
四川省社会科学院教育培训中心副部长、教授，中欧商学院E-MBA(人力资源方向)；
曾为四川长虹电子集团、深圳新力达集团、齐力药业、中国人寿、海大药业四川艾普投资集团、川喜实业集团、仙潭酒 业集团、人和商业控股等知名企业和集团公司服务过。 现为芝麻云网络科技、小微科技、金蜜蜂网络科技，佰企文化传播的高级创始人。
人力资源费用计划 人力资源政策调整计划
人员需求计划 人员供给计划 人员培训计划
对风险进行评估并提出对策
人员费用计划 人员政策调整 作出风险评估
1.1
人力资源战略基础
企业不同发展阶段的人力资源管理战略
根据企业生命周期理论，企业的发展过程可以分为初创期、成长期、成熟期和衰退期。
企业在不同的发展阶段，针对自身特点，企业人力资源战略核心不同。
最佳实践的做法 ——基于企业价值链，从资源输入与输出来确定界定岗位的目的和相互关系，而不会依据现任者的表现（优点和缺点）
来分析岗位；
——参照部门组织结构图和职责，基于有效绩效的前提下，界定岗位的名称、范围和职责； ——综合考虑岗位合格任职者的特征，界定所需要的知识、技能与相关经验等特征；
——准确动词表征，尽量减少不必要的歧义。
1.1
人力资源战略基础
（二）成长阶段
企业不同发展阶段的人力资源管理战略
成长期的企业发展迅速，企业规模不断扩大，其企业发展战略的核心是如何使企业获得持续、快速 和稳定的发展。
该阶段，企业人力资源管理呈现出如下主要特点：
◆、企业对人力资源数量的需求不断增长，不但要得多，而且要得急；
◆、企业对员工素质有更高的要求，不但要求拿来就能用，而且要求上手快； ◆、创业初期主要靠企业关键人员的个人能力维持企业运行的粗放型管理已经不再适应企业发展，需要有更为效 率的规范化管理来促进企业发展。 在这一时期，企业人力资源战略的重点是： ◆、进行人力资源需求预测，制定人力资源规划，确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要； ◆、完善培训、考评和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展； ◆、建立规范的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道。
1.2
岗位说明书的编制
岗位说明书的范例（人力资源部绩效专员）
日常工作联系（应包括主要工作联系单位或岗位的名称、内容等） 直接上级 本部门 其它部门 对外联系 四、主要职责（请依照重要程度由高至低的顺描述本岗位的主要责任和主要工作成果） 序号 1 2 3 4 输出成果 主要职责 负责起草和维护公司绩效管理体系，规范绩效管理流程，监督绩效管理制度 《公司绩效管理体系》 的执行； 《年度工作计划》、 根据公司年度经营计划和年度人力资源规划，组织编制各部门年度绩效考核 《公司各部门年度绩效考核方案》、 方案，监督绩效考核的执行过程； 《公司各部门绩效考核结果》 负责收集、分析各部门绩效考核结果，评估绩效考核的执行效果，组织各部 《公司各部门绩效考核方案》 门调整和修正绩效考核方案； 负责组织和指导公司各部门年终考核评价工作； 《各部门年度绩效考核评价结果》 向绩效薪酬室经理汇报，听取其工作指导和分配； 与人力资源部其他同事保持良好沟通，共同推动公司人力资源目标的实现； 与公司其它部门保持良好的沟通，协助其开展工作；
直接上级 二、岗位目的
人力资源部
绩效薪酬室经理
所属二级结构
岗位编制人数
绩效薪酬室
1
根据公司的人力资源发展战略，负责公司的绩效管理体系建设、绩效考核工作的组织和实施等工作；组 织公司各部门起草绩效考核方案、审核绩效考核方案，指导和监督各部门有效地开展绩效考核工作;负责公 司岗位管理体系的建立和维护，以促进公司年度经营目标的实现。 三、组织关系与工作联络 组织关系图
1.2
岗位说明书的编制
一、岗位与岗位分析 二、岗位说明书的构成 三、岗位说明书的撰写
1.2
什么是岗位？
岗位说明书的编制
岗位（Position）：是指承担一系列工作职责的任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位， 是连接组织与人的基本单元。它和任职者之间的关系就是“胡萝卜坑”和“胡萝卜”的关系。
1.0
1
目录
中小企业人力资源战略规划
2
中小型企业岗位说明书编制
3
中小型企业员工招聘与配置
1.1
人力资源战略基础
战略的文化底蕴
中国传统文 化的“两仪”
乱
易
治
一乱一治
文武之道
“此消彼长”
中庸
1.1
代表人 著述
人力资源战略基础
企业管理的文化内涵
核心问题 核心价值观 企业行为表象
鬼谷子
纵横经
“纵横”
乱中取胜”
1.2
关于岗位分析的用途的调查
岗位分析结果的用途 明确工作职责 为岗位评价与薪酬决策提供数据 为建立绩效标准提供基础 为建立目标管理提供基础 为人员招聘提供支持 界定工作权限 组织结构调整 明确岗位对其他部门的价值 支持职业生涯管理 识别培训与开发需求
岗位说明书的编制
回答数目 220 192 110 80 68 40 23 12 10 6 百分比 90 79 45 33 28 16 9 5 4 2
基 于 流 程 的 分 析
流程上游环节 的要求
岗位 的现 状
流程下游环节 的期望
侧重于职 责内容的 合理化
对下级的管理 责任
基于战略与组织的分析
在对企业的战略进行剖析的基础上，对组织结构进行调整，对部门职能职责重新进 行界定。然后，对新的部门职能职责进行分解，形成对部门内各岗位功能的新的要求， 新的要求与原职责进行对照，将形成该岗位基于战略的新的职责和工作内容。基于战 略和组织分析的关键点在于对该岗位上级管理者的深入访谈。
1.1
人力资源战略基础
（三）成熟阶段
企业不同发展阶段的人力资源管理战略
成熟阶段的企业灵活性和控制性达到平衡，是企业发展的巅峰时期。在这个阶段企业绩效最高，资金充裕，能力 很强，企业能很好地满足顾客要求，其制度和结构也很完善，决策能得到有效实施，是企业真正的黄金阶段。企业进 入成熟期后，其发展方向有三：
人力资源部总监
人事室经理
绩效薪酬室经理
培训室经理
示例：公司人力资源部
招聘专员
绩效专员
的组织结构岗位图
…
薪酬专员
1.2
岗位的特征
岗位说明书的编制
岗位是企业管理活动的一个重要组成部分，是组织结构中的基本单位； 岗位是属于组织的，而不属于岗位任职者,岗位不随人走。同一岗位在不同时间以由不同的人担任； 岗位是以事为中心设置的，其设置的数量是有限的。岗位数量取决于该组织的任大小、复杂程度及任职 者的能力等因素; 岗位明确了每个员工的权利与责任，岗位必须遵循职、责、权统一的原则，即职务、责任和权利三者应 成为统一的整体，即一定的职务会具备相应的责任和权利；
岗位因为其对企业的价值贡献而存在；
岗位是动态的，又是相对稳定的。
1.2
岗位说明书的编制
岗位分析又称“工作分析”、“职务分析”或“岗位分析”。是 人力资源管理的一项核心基础职能，通过对工作内容与工作责任的资 料汇集、研究和分析，来确定组织中岗位的定位、目标、工作内容、 职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的程序。 核心是解决“某一岗位应该作什么？”和“什么样的人来做最合 适？”的问题。 岗位分析的直接结果就是岗位说明书。
•报偿体系 •人力资源系统 •……
1.1
人力资源战略基础
企业赖以存在的两个“金三角”
内外环境 关系伙伴
顾客 Consumer
行业结构
人及企业 组织为核 心
资源结构 系统能力 竞争对手 Competition
人及企业 组织为核 心
企业 Company
1.1
人力资源战略基础
企业人力资源规划的作用
满足企业总体战略发展的要求；
制定企业人力资源规划的基本原则 确保人力资源需求的原则 与内外环境相适应的原则 与战略目标相适应的原则 保持适度流动性的原则
资源与 管理现状
1.1
人力资源战略基础
制定企业人力资源规划的程序
调查、收集和 整理涉及决策 环境的信息 人员规划 的评价与修正
根据企业的 实际情况确定 人员规划期限
规划的 归宿
◆、随着时间的推移，企业内部的创新意识可能开始下降，员工惰性增加，企业活力开始衰退；
◆、因企业实力和形象达到最佳，企业对一般人员吸引力很强，外界人员争相进入企业，若处理不好，很可能造成人浮于事的局面； ◆、各个工作岗位满员，空缺岗位很少，人员晋升困难，对有能力的人吸引力开始下降。