麦肯锡客户生命周期管理理论
《客户生命周期》课件
识别客户衰退的关键在于定期 与客户沟通，了解他们的需求 和反馈，以及定期分析销售数 据和市场趋势。
客户衰退的应对策略
企业应该制定针对客户衰退的应 对策略，包括提供定制化服务、 促销活动、优惠券等，以吸引客
户重新购买。
企业应该建立完善的客户服务体 系，及时解决客户的投诉和问题
，提高客户满意度。
企业应该定期评估客户生命周期 价值，对于价值较低的客户可以 考虑终止服务或减少投入，将资
这个过程包括客户对品牌或企业的认知、兴趣、购买、使用、再次购买和流失等阶 段。
客户生命周期不仅关注客户的购买行为，还关注客户与品牌或企业之间的互动和关 系。
客户生命周期的阶段划分
认知阶段
客户开始了解品牌或企业的产品 或服务。
兴趣阶段
客户对产品或服务产生兴趣，开 始进行初步的调查和比较。
购买阶段
客户做出购买决策，实际发生购 买行为。
制定营销策略
企业需要制定有效的营销策略，包括 产品定位、定价、推广渠道和促销活 动等，以吸引潜在客户的注意力。
客户获取的途径
01
02
03
线上渠道
包括企业网站、搜索引擎 广告、社交媒体平台等， 这些渠道可以覆盖更广泛 的潜在客户群体。
线下渠道
如展会、促销活动、户外 广告等，这些渠道可以吸 引更多目标客户的关注。
客户获取的重要性
随着市场竞争的加剧，客户获取对 于企业的发展至关重要，是企业实 现持续增长的关键因素之一。
客户获取的策略
定位目标客户
多渠道推广
企业需要明确自己的目标客户群体， 了解他们的需求、偏好和消费习惯， 以便制定更有针对性的营销策略。
企业应通过多种渠道进行推广，如线 上广告、社交媒体、口碑营销等，以 提高品牌知名度和客户转化率。
客户关系管理--麦肯锡
麦肯锡咨询公司（Mckinsey and Company）之CRM分析摘要：随着全球经济一体化步伐的加快，企业管理方法和管理手段已经趋于同步，要建立自身的核心竞争力，企业必须不断提升管理能力，而CRM客户关系管理在这个过程中则扮演着越来越重要的角色。
本文分析了麦肯锡咨询公司实施CRM的历程以及收效。
关键词：麦肯锡客户关系管理（CRM）客户流失员工挽留公司简介：麦肯锡咨询公司（Mckinsey and Company）是世界级领先的全球管理咨询公司。
自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。
麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球52个国家有94个分公司。
到了20世纪30年代，麦肯锡已逐渐把自己的企业形象塑造成一个“精英荟萃”的“企业医生”，把麦肯锡的远景规划描绘成致力于解决企业重大管理问题的咨询公司，聚集最优秀的年轻人，恪守严格的道德准则，以最高的专业水准和最卓越的技术，为客户提供一流的服务，并不断提高公司在行业中的地位。
麦肯锡的经验是：关键是找那些企业的领导们，让他们能够认识到公司必须不断变革以适应环境变化，并且愿意接受外部的建议，这些建议在帮助他们决定作何种变革和怎样变革方面大有裨益。
国外许多行业的公司很早就知道，他们不可能在所有他们涉及的领域都处于世界先进水平，因此没有必要拥有那些在偶然情况下才会用到的专家。
为什们要进行客户关系管理客户关系是指围绕客户生命周期发生、发展的信息归集。
客户关系管理(CRM)的核心是客户价值管理，它将客户价值分为既成价值、潜在价值和模型价值，通过“一对一”营销原则，满足不同价值客户的个性化需求，提高客户忠诚度和保有率，实现客户价值持续贡献，从而全面提升企业盈利能力。
客户关系管理(Customer Relationship Management, CRM)是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。
客户生命周期管理理论
客户生命周期管理理论客户生命周期管理 (Customer Lifecycle Management，CLM) 是一种营销策略和方法论，旨在通过对不同阶段的客户进行个性化的管理和沟通，提高客户满意度、忠诚度和价值，从而实现企业收入增长。
CLM涵盖了客户从获得、发展、维护到流失等不同阶段的全过程管理，对于企业来说具有重要的意义。
以下是CLM的核心理论内容：1. 客户获取阶段：在这个阶段，企业通过市场营销活动和推广手段吸引潜在客户，并引导他们执行首次购买。
关键是了解目标客户的需求和偏好，以便提供定制化的产品和服务。
2. 客户发展阶段：一旦客户完成首次购买，企业应继续与他们建立联系，并持续提供价值以促进二次购买。
这个阶段的重点是通过个性化的推荐和专属优惠等方式，激发客户的兴趣和忠诚度。
3. 客户维护阶段：一旦客户开始反复购买，企业需要始终保持与客户的沟通，并提供优质的售后服务。
这个阶段的目标是建立稳定的长期关系，提高客户满意度和忠诚度。
4. 客户流失阶段：虽然企业希望客户能够保持长期忠诚，但客户流失是不可避免的。
在客户表现出流失倾向时，企业应通过深入了解客户的原因，及时采取挽回措施，以最大程度地保留客户价值。
CLM理论的关键在于个性化管理。
对于不同阶段的客户，企业需要针对其特定需求和行为开展定制化的营销和服务。
通过建立完善的客户数据分析体系，企业能够更准确地了解客户，预测客户行为，并根据需求实施相应的管理策略。
此外，CLM还强调跨部门协作，整合企业内部各个部门的资源和信息，形成一个统一、一体化的管理体系。
通过确保内部沟通和协作的有效性，企业可以为客户提供一致的、个性化的体验。
总而言之，CLM作为一种客户导向、个性化管理的方法论，旨在提高客户满意度、忠诚度和价值，从而实现企业的长期增长。
通过理解和应用CLM理论，企业可以更好地管理和发展客户，实现持续的竞争优势。
在实施客户生命周期管理(CLM) 的过程中，企业需要充分了解不同阶段的客户需求和行为，以便提供个性化的沟通和服务。
分析工具LV68-麦肯锡客户盈利性矩阵
分析工具LV68-麦肯锡客户盈利性矩阵1. 简介麦肯锡客户盈利性矩阵（McKinsey Customer Profitability Matrix）是一种在市场上普遍使用的工具，目的是通过对顾客利润贡献和其持续性作出评估，帮助企业决策如何更好地满足不同客户群的需求，从而提升利润。
在这种矩阵的计算中，通常使用两个维度来评估顾客的价值：客户贡献度（Contribution Margin）以及客户持续性（Customer Retention）。
通过这两个指标，可以将公司客户分为四个不同的类别：盈利型客户，前景型客户，保持型客户以及低效型客户。
•盈利型客户：这类客户既有高贡献度，又有较高的持续性，是企业利润的主要来源。
•前景型客户：虽然这类客户有着较高的贡献度，但其持续性并不够理想，公司需要通过提升服务水平等方式来增强这类客户的忠诚度，以此提升其持续性。
•保持型客户：这类客户虽有一定贡献度，但其持续性不强，企业需要采取各种手段，如降低服务成本等来尽可能保留这类客户的业务。
•低效型客户：这类客户的贡献度和持续性都较低，甚至可能带来亏损，企业需要考虑是否继续维持与这类客户的合作关系。
在分析员工具LV68中，我们可以通过填入基础数据，计算出不同客户在贡献度和持续性上的得分，并根据这些数据画出麦肯锡矩阵，从而方便企业决策者快速了解各个客户群的情况，为企业的决策提供决策依据。
2. 如何使用分析工具LV68主要分为两个部分：数据输入和计算输出。
2.1 数据输入下面是LV68需要的数据输入项的列表：•客户名称•客户生命周期价值（Customer Lifetime Value, LTV）•每次服务成本（Service Cost）•每次消费金额（Transaction Size）•贡献度得分（Contribution Score）•客户持续性得分（Retention Score）在填写每个客户所对应的数据时，需要认真仔细地填写，以确保得出的结果更加准确。
客户关系生命周期理论
客户关系生命周期理论作为企业的重要资源，客户关系具有生命周期。
客户生命周期理论也称客户关系生命周期理论是指从企业与客户建立业务关系到完全终止关系的全过程，是客户关系水平随时间变化的发展轨迹，它动态地描述了客户关系在不同阶段的总体特征。
客户关系生命周期理论是企业产品生命周期的演变，但对商业企业而言，客户关系的生命周期理论要比企业某个产品的生命周期重要得多。
考察期、形成期、稳定期和退化期等四个阶段。
考察期是客户关系的孕育期，形成期是客户关系的快速发展阶段，稳定期是客户关系的成熟期和理想阶段，退化期是客户关系水平发生逆转的阶段。
考察期考察期，关系的探索和试验阶段。
在这一阶段，双方考察和测试目标的相容性、对方的诚意、对方的绩效，考虑如果建立长期关系双方潜在的职责、权利和义务。
双方相互了解不足、不确定性大是考察期的基本特征，评估对方的潜在价值和降低不确定性是这一阶段的中心目标。
在这一阶段客户会下一些尝试性的订单，企业与客户开始交流并建立联系。
因客户对企业的业务进行了解企业要对其进行相应的解答，某一特定区域内的所有客户均是潜在客户，企业投入是对所有客户进行调研，以便确定出可开发的目标客户。
此时企业有客户关系投入成本，但客户尚未对企业做出大的贡献。
形成期形成期，关系的快速发展阶段。
双方关系能进入这一阶段，表明在考察期双方相互满意，并建立了一定的相互信任和交互依赖。
在这一阶段，双方从关系中获得的回报日趋增多，交互依赖的范围和深度也日益增加，逐渐认识到对方有能力提供令自己满意的价值(或利益)和履行其在关系中担负的职责，因此愿意承诺一种长期关系。
在这一阶段，随着双方了解和信任的不断加深，关系日趋成熟，双方的风险承受意愿增加，由此双方交易不断增加。
当企业对目标客户开发成功后，客户已经与企业发生业务往来，且业务在逐步扩大，此时已进入客户成长期。
企业的投入和开发期相比要小得多，主要是发展投入，目的是进一步融洽与客户的关系，提高客户的满意度、忠诚度，进一步扩大交易量。
客户关系管理的理论与方法
客户关系管理的理论与方法1. 引言客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）是一种通过建立和维护与客户的关系，以提高企业销售和服务质量的管理方法。
它是企业与客户之间互动的全过程管理，包括客户获取、客户满意度管理、客户关系的协调和发展等方面。
本文将介绍客户关系管理的理论与方法，并探讨如何利用这些理论和方法来提升企业的市场竞争力。
2. 客户关系管理的理论基础2.1 顾客满意度理论顾客满意度是客户对企业产品或服务的满意程度。
满意度不仅仅取决于产品或服务的质量，还取决于客户的期望和实际体验的差距。
顾客满意度理论认为，通过提高顾客满意度，可以增加顾客的忠诚度和再购买意愿，进而促进企业的销售和市场份额的增长。
2.2 顾客生命周期价值理论顾客生命周期价值（Customer Lifetime Value，CLV）是指一个顾客在其与企业建立关系的整个生命周期内为企业创造的经济价值。
顾客生命周期价值理论认为，企业应该重视和管理好每位顾客的生命周期价值，通过提供个性化的产品和服务，提高顾客的忠诚度，延长顾客的生命周期，从而提高企业的长期盈利能力。
3. 客户关系管理的关键方法3.1 数据分析与挖掘数据分析与挖掘是客户关系管理的重要方法之一，它通过收集和分析大量的客户数据，发现客户的需求和行为模式，以便针对性地制定营销策略。
企业可以通过客户关系管理系统收集和管理客户的基本信息、交易记录、投诉反馈等数据，并利用数据分析工具和算法来挖掘隐藏在数据背后的有价值的信息，为企业的决策提供依据。
3.2 个性化营销个性化营销是根据不同顾客的需求和偏好，提供定制化的产品和服务的营销策略。
通过客户关系管理系统的数据分析功能，企业可以了解每位顾客的购买习惯、喜好等信息，从而为其量身定制推荐产品或优惠活动，提高顾客的购买意愿和忠诚度。
3.3 建立客户反馈机制建立客户反馈机制是客户关系管理的重要环节之一。
客户生命周期及其价值理论
。
客户生命周期价值理论为企业提供了客户价值 的评估方法，帮助企业识别高价值客户，制定 相应的营销策略。
客户生命周期价值理论在不同行业和市场中具有 普适性，可为企业制定个性化营销策略提供指导 。
研究展望
01
客户价值的特点
主观性、相对性、动态性。
客户价值的影响因
素
个人需求、产品或服务的质量、 价格、品牌形象等。
客户价值的构成
功能性价值
产品或服务的基本功能和使用价值，如产品 的性能、可靠性、耐用性等。
情感性价值
产品或服务给客户带来的情感体验和心理满 足感，如品牌认同、个性化体验等。
社会性价值
产品或服务在社交场合中的价值和意义，如 身份象征、社会认同等。
客户生命周期及其价值理 论
• 引言 • 客户生命周期理论 • 客户价值理论 • 客户生命周期与价值的关系 • 实际应用与案例分析 • 结论与展望
01
引言
主题简介
客户生命周期
指企业与客户建立关系开始，直至关 系结束或客户流失的整个周期。
客户价值理论
基于客户生命周期，研究客户在不同 阶段为企业创造的价值，以及如何提 升客户价值。
THANKS
感谢观看
客户生命周期的价值创造过程包括产品或服 务的提供、交易、关系维护和价值共创等环 节。
价值共创
企业需要与忠诚客户进行深度互动，共同创 造价值，以实现更高的客户满意度和忠诚度 。
客户生命周期与价值的互动关系
互动关系
客户生命周期与价值之间存在互动关系，企业需要不断优 化客户生命周期管理，以提升客户的价值。
客户生命周期管理
03
客户提升阶段
客户分类与分层
总结词
根据客户价值、需求、行为等因素，将客户进行分类和分层，以便更好地满足不同类型 客户的需求。
详细描述
对客户进行分类和分层是客户生命周期管理的重要环节，有助于企业更好地了解客户需 求，制定更精准的市场策略。常见的客户分类方法包括基于价值的分类、基于需求的分 类、基于行为的分类等。通过合理的分层，企业可以将资源更加集中地投入到高价值客
明确企业的目标客户群体，根据客户的需求、偏好和特征制定相 应的获取策略。
提供有竞争力的产品或服务
确保企业提供的产品或服务在市场上具有竞争力，能够满足目标客 户的需求和期望。
制定营销和推广计划
通过各种营销和推广手段，如广告、促销、活动等，吸引潜在客户 的关注和兴趣。
客户获取渠道
线上渠道
利用互联网和社交媒体平台、搜 索引擎优化（SEO）、付费广告 （如Google Ads）等手段吸引潜
。
客户忠诚度提升策略
要点一
总结词
通过一系列的策略和措施，提高客户的忠诚度和满意度， 从而增加是企业长期稳定发展的基石，提高客户忠诚度 是客户生命周期管理的关键目标之一。企业可以通过优化 产品或服务质量、提高客户服务水平、推出会员制度、提 供定制化服务等措施来提高客户忠诚度。同时，建立良好 的客户关系管理机制，及时处理客户投诉和反馈，也是提 高客户忠诚度和满意度的重要手段。
VS
发展
随着大数据、人工智能等技术的发展，客 户生命周期管理将更加智能化和个性化， 企业可以通过数据分析和预测来更好地了 解客户需求和行为，提供更精准的服务和 解决方案。同时，社交媒体和移动互联网 的普及也为企业的客户生命周期管理提供 了更多的机会和挑战。
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示意
信息反馈
• 呼叫中心咨询时产
品推荐 挽留，赢回
• 营业厅内产品推荐/
演示 • 帐单上宣传活动 • 主动外呼告知新产 品/功能信息
• 帐单传递/收费 • “新闻”函 • 客户反馈
• 了解客户离网原因 • 建立离网预警机制 • 在营业厅内（或呼叫中
心）向有离网倾向客户 推出优惠产品组合/套餐 • 主动外呼挽留客户 • 设计忠诚度计划：如提 供礼品、话费优惠、免 费使用新产品等
难
客户生命周期价值的增长源于不间断的促 销活动，这些活动本身也需要内在能力去 开展并维持
中国人力资源开发网（简称：中人网 ）
成功实现CLM 价值的几个要点
跨越生命周期的评估活动
了解每一客户按照全部生命周期杠杆，分析每位客户的利润组成，并 了解牵动每项杠杆所带来的全部经济价值
9 将用户按价值进行区分，对于高价 •
• 向上销售/交叉销售
• 营业厅、10000号没有有效流程和 •
激励体系进行有效向上销售/交叉销 售 缺乏有效产品包装/捆绑
• 忠诚度提升
* 这里主要考虑收入类杠杆
• 没有对高价值用户进行忠诚度提升
的工作
值用户采用定期关怀、跟踪话务量变 化等方式提升高价值用户忠诚度
同时必须关注杠杆间的相互作用
只关注单一杠杆……
指定目标 无意识后果
……导致无意识的后果
• 通过主动优化方案来减
少离网
• 减少经常性收入 • 保留了低价值和破坏价值客户
• 通过向市场推广新数据
服务来提高经常性收入
• 复杂的程序导致呼叫客户服务
中心的次数增多，继而增加服 务项目的现金成本
• 通过将多数电话转入自
跟踪，对于优惠计划到期的中高价值 用户及时回访了解需求
11 分析离网原因，建立离网预警机制 • 12 对于中高价值的高危用户设计离网挽 •
中国人力资源开发网（简称：中人网 ） Working Draft
客户生命周期管理理论
讨论文件 二OO三年九月十六日
This report is solely for the use of client personnel. No part of it may be circulated, quoted, or reproduced for distribution outside the client organization without prior written approval from McKinsey & Company. This material was used by McKinsey & Company during an oral
• 组织机构必须发展这套机构性能，从而以反复持久的方式从事跨
业务驱动因素的客户生命周期管理活动 • 然而客户生命周期管理可以在短期内产生价值，并支持客户生命 周期管理流程的改善。
中国人力资源开发网（简称：中人网 ）
对价值杠杆进行优先排序
大多数运营者均参与多个破坏价值行为，这些行为一 旦终止，就会立刻产生底线影响
务、上网/宽带等）
• 了解价值提升的瓶颈（电话调研） • 分析、跟踪成熟客户的忠诚度及深度需
求，包括对新业务的需求（用户座谈 会、市场调研等）
• 可能适用于每一阶段
（“市场细分”）的价值 杠杆
C 成熟
• 分析、监控话务量变化，辅以电话调研 D 衰退
等手段了解行为规律及关键驱动因素 • 密切了解竞争态势，制订针对性营销举 措
• 3 建立定期话务量流失分析机制（尤其 对于高价值客户） 4 根据话务量流失原因进行相应主动话 • 务量提升工作（如拆拨号器等）
5 在10000号和营业厅（尤其是10000 • 号）中建立向上销售/交叉销售工作 6 流程，建立话务员在用户咨询同时发 掘用户需求的工作职责 7 利用渠道间的配合加强针对性营销的 • 能力，例如，10000号+社区经理 （业务宣传单） 8 设计产品包装/捆绑工具包 •
• 对每个业务驱动因素而言，此流程是反复的运用的 (根据标准价
值，诊断全部价值杠杆的运作）
从客户和市场资料中推断 主要发展趋势
分析价值驱动因素利润 组成和消费者行为
开展相关假定，提出新 举措、新政策、新产品 和服务以实现客户价值 最大化
试点，追踪，改进，推 广
数据收集和分析 可运作客户关系管理 组织机构
B C D E
10
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市场细分是公众客户营销的起点、基础
传统的细分维度
新的细分维度
• 客户价值（ARPU) • 地域
• 客户生命周期
的五个阶段
市场
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在客户价值及地域为市场细分维度的基础上，客户生命周期的五 个阶段可以是进一步的市场细分维度
• 公众客户处于不同
生命周期阶段对电 信的价值及其需求 均有所不同，也意 味着电信对其管理 与服务方式的不同
• 如何发现
并获取潜 在客户？
• 如何把客
户培养成 高价值客 户？
• 如何使客户使用 • 如何延长客户
新电信产品? • 如何培养顾客忠 诚度？ “生命周期”？
• 如何赢回
客户？
• 对公众客户的标准
严格的执行情况
不满足于逗留在个别的成功或强大举措上，而是同步进行多项平行测 试，并实施跨渠道的完美执行
配套的经营方法
同组织机构各部门合作，运用各种驱动因素，优化总体客户生命周期 价值，并理智权衡业务量和价值的关系
严格的运作流程
从分析到试点，均遵循经证实的步骤顺序，以确认导致失败的根本原 因，并策划其解决方案
供讨论
客户生命周期管 理杠杆*
主要差距
潜在改进举措 1 建立流程并在IT系统中捕捉竞争者的 • 高价值用户信息 2 鼓励社区经理在管辖区域内关注潜在 • 高价值客户信息
• 发现潜在高价值客户
• 不能主动发现潜在的高价值用户
• 话务量保持
• 对话务量流失主要原因缺乏跟踪分 •
析 缺乏针对性减少话务量流失的能力
动应答系统，来减少服 务现金成本
• 增加了追求服务的高价值的离 •
网 减少了向上销售的机会
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4.实现客户生命周期管理价值杠杆的一般方法和要点
• 客户生命周期管理流程:是个确定增值机会、制定产品和服务方
案、测试活动进展的系统过程，可实现客户全价值的最大化
• 市场数据收集及分析的
工具、方法及与内部数 据的分析结合方法； 对 IT系统的要求
• 建立、维护离网客户数据库（固话、小
灵通）
• 开展有针对性的客户保留和赢回 E 离网
中国人力资源开发网（简称：中人网 ）
从客户生命周期管理的各个杠杆发现公客流程上的差距和流程重组 举措(1/2)
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从客户生命周期管理的各个杠杆发现公客流程上的差距和 流程重组举措(2/2)
客户生命周期管 理杠杆* 主要差距 潜在改进举措
供讨论
• 优惠计划更新
• 对老用户缺乏有效跟踪与关怀，使
不少用户优惠计划到期后为了获得 新的优惠计划而离网
10 对于1年以上的成熟期用户进行使用 •
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客户生命周期管理(CLM)贯穿于公众客户流程的各个方面
供讨论
流程的核 心理念
公众客户生命周期管理(CLM)的四个关键内容： 1. 客户生命周期的五个阶段：获取、提升、成熟、衰退、离网(A/B/C/D/E) 2. 客户生命周期的全方位管理 3. 客户生命周期管理的价值杠杆 4. 实现客户生命周期管理价值杠杆的一般方法和要点
1. 客户生命周期的五个阶段 (A, B, C, D, E)
客户生命周期
客户价值 在不 同生 命周 期阶 段需 考虑 不同 问题
对中国电信的启示 阶段A （Acquisition） ：客户获取 阶段B： （Build-up） 客户提升 阶段C： (Climax) 客户成熟 阶段D： (Decline) 客户衰退 阶段E： (Exit) 客户离网
服务，保留 • 不同渠道间的一致 性 • 营业厅内的流程高 效、友好性 • 呼叫中心 – 专业化 – 接通快速 – 产品介绍、咨询 有针对
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3. 客户生命周期管理杠杆
/向
概念性图例
客户入网（再入网）载体 客户离网载体
入
交 上 叉 销 销 售 售
主 体 功 能 流 程
A
营销
售前
售中
售后
营销五要素
各渠道的售前、售中流程
售后服务流程
• 客户保留及忠诚度
0 • 市场细分与分析
1 • 渠道组合与优化 • 产品组合与定价 • 针对性广告促销
5 6 • 故障受理 • 帐务管理 • 社区经理 • 社会代理 • 10000号 • 营业厅 • 质量管理
CLM阶段
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目录
• CLM的概念和杠杆介绍 • CLM对中国电信公客流程的启示
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客户生命周期管理（CLM）是公众客户流程的核心理念
CLM是什么？ • 包含客户获取、保留、提升价 值、离网管理的整个周期管理 • 包含客户关系管理（CRM）但 范围更大 为什么现在提CLM? • 各地收入压力加大、发展开始饱 和、竞争加剧、客户流失加大 怎么做CLM? • 这里仅仅是利用这个理念及一些 简单的方法 • CLM全面的实施需要大量的IT和 数据支撑，短时间内难以全面实 施
收
流
性
量
客 离 户 网
常
话 失 务
经
3
5