组织行为学第十章 组织变革
组织行为学(组织变革与发展)
https://
2023 WORK SUMMARY
THANKS
感谢观看
REPORTING
加强沟通与宣传、建立支持团队、提供培 训与支持、激励员工参与。
PART 03
组织结构与设计
组织结构的类型与特点
机械式组织结构
强调分工和专业化，组织层级分明，决策权集中。
有机式组织结构
强调灵活性和创新，组织层级扁平化，决策权分 散。
混合式组织结构
结合机械式和有机式的特点，既有分工也有合作。
组织设计的影响因素
增强团队合作
组织行为学关注群体和团队层面 的行为，有助于培养良好的团队 合作和沟通氛围，提高组织的协 同效应。
促进组织文化建设
组织行为学可以帮助组织塑造积 极向上的文化氛围，增强员工的 归属感和忠诚度。
组织行为学的历史与发展
历史
组织行为学起源于20世纪初的工业心 理学，随着管理学的不断发展，逐渐 形成了独立的学科领域。
会，帮助员工提升技能和知识水平，增强组织的核心竞争力。
02
经验二
强化团队建设与沟通。组织应加强团队之间的沟通与协作，通过团队建
设活动和有效的沟通机制，提高员工的合作意识和整体绩效。
03
经验三
营造良好的组织文化。组织文化是组织的灵魂，应积极营造符合组织价
值观和战略目标的文化氛围，激发员工的归属感和创造力。
策略
组织结构调整、人力资源开发、团队建设、文化塑造。
组织变革与发展的过程
评估变革效果、总结经验教训、 持续改进。
实施计划、监控变革过程、调整 方案。
《组织行为学》第16版(斯蒂芬·罗宾斯)第10章 理解工作团队
功，而且每个成员的成功还取决于其他成员的成功。那么，采取团队方式是必要的。
14
10.7 本章小结
15
10.8 对管理者的启示
• 有效的团队有一些共同的特征：充足的资源、有效的领导、信任的氛围、反映团队贡献 的绩效评估和奖励体系；团队成员具备技术技能、解决问题和制定决策的技能、人际技 能和合适的个人特质，尤其是责任心和开放性。
团队有效性
外界条件 • 充足的资源 • 领导和结构 • 信任的氛围
• 绩效评估与奖励体系
9
团队构成
• 成员的能力 • 成员的人格 • 角色的分配 • 多样性 • 团队规模 • 灵活性 • 成员的偏好
工作设计
• 自主权 • 技能多样性 • 任务统一性 • 任务重要性
团队有效性模型
过程变量
• 共同的目标 • 具体目标 • 团队效能 • 冲突水平 • 社会惰化
– 为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体。 – 成员进行互动主要是为了共享信息和制定决策，帮助每个成员更好地完成自己的职责。 – 工作群体并不一定要求成员共同完成集体任务。 – 工作群体的绩效水平主要是每个群体成员的个人贡献之和。
• 【工作团队】（work team）
– 通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用。 – 团队成员的努力会导致团队绩效远远大于个体绩效之和。
• 【心智模型】（mental models）
– 有效团队共享准确的心智模型——成员对团队内部环境的关键因素有着同样的心理描述。
• 冲突水平
• 社会惰化
组织行为学第十章冲突与冲突管理
罗宾斯
组织行为学第十章冲突与冲突管理
一、冲突的基本概念
1.冲突的概念
冲突是否存在不仅是一个客观性问题，也是一个主观的知觉问题。 冲突产生的必要条件是，存在某种形式的对立或不相容以及相互作用。 冲突的主体可以是组织、群体或个人，冲突的客体可以是利益、权力、资 源、目标、方法、意见、价值观、感情、程序、信息、关系等。 冲突是一个过程，它是从人与人、人与群体、人与组织、群体与群体、组 织与组织之间的相互关系和相互作用过程中发展而来的。
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
专业化
相互依赖性
结
共用资源
构
因
目标差异
素
职权关系
地位矛盾 管辖权的模糊
当工作群体的目标不一致时，也 会产生冲突。这类冲突来源类似于杜 布林所说的“基于本位的冲突”。
组织行为学第十章冲突与冲突管理
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
专业化
相互依赖性
结
ห้องสมุดไป่ตู้
共用资源
第十章 冲突与冲突管理
组织行为学第十章冲突与冲突管理
本章内容
冲突的基本概念
• 概念、特征 • 类型
冲突产生的根源
• 杜布林 • 纳尔逊和奎克 • 罗宾斯
冲突分析
• 庞迪的分析模式 • 罗宾斯的过程分析 • 杜布林的系统分析
冲突管理
• 原则 • 策略 • 建设性冲突
组织行为学第十章冲突与冲突管理
专业化
相互依赖性
结
共用资源
构
因
目标差异
素
职权关系
地位矛盾 管辖权的模糊
在有些组织中，管理人员和非管理 人员之间存在着明显的地位差异，管理人 员可以享受某些特权，如弹性的工作时间 等，而非管理人员则没有，这可能导致怨 恨和冲突。
《组织行为学》第十章组织变革与组织发展
组织发展的局限性
首先，组织发展需要耗费时间，付出代价。 在运用某些组织发展方法时，还存在侵犯个人
秘密，造成心理伤害的问题。 另外，有的批评者还提出，组织发展存在一种
概念化的思维方式。
第五节 新经济时代组织变革的 关键问题
一、组织创新
（一）组织结构的“扁平化”和“柔性化”转变 （二）从正金字塔形组织向倒金字塔型结构转变 （三）企业组织架构网络化 （四）企业组织形式虚拟化
可望达到的平衡状 态
当前的平衡状态
抵制力量 平衡体系
驱动力量
二、组织变革的方法与步骤
• 组织要变革，就要打破原有的习惯与模式，建 立起一套新的规则，就会不可避免地面临资金、 人员、结构等问题。要保证组织变革的顺利实 施，应该在组织变革的各个阶段，出去适当的 措施。
（一）解冻阶段
• 1．设立变革团队 • 2．找到组织真正需要变革的原因并使该原因
二、创建学习型组织
（一）学习型组织的真谛
学习型组织的开山之作——美国麻省理工 学院教授彼得•圣吉（Peter Seage）所著的 《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》 一书，震惊国际管理学界，于1992年荣获了世 界企业学会最高荣誉奖——开拓者奖。
（一）学习型组织的真谛
学习型组织的真谛可以概括成三个方面： • 第一，学习型组织是全体成员全身心投入并有
的问卷评估和分析员工的态度与组织气氛，从
而系统地识别识别可能存在的问题，收集解决
问题的意见和方法，并把调查结果反馈给各个
层次的干部员工，也可以举行调查反馈会议，
运用所得到的资料，诊断所存在的问题，制定
解决问题的行动计划。
四、对组织发展的评价
• 组织发展是一种切实有用的“组织干涉”方法， 它的主要优点是可以有力地处理整个组织或组 织中主要部门的变革问题。这一方法能够更为 广泛地实现改进成果的扩延。此外，组织发展 可以增进激励，推动生产，提高工作质量和工 作满意程度，加强协作，解决冲突。同时，实 行组织发展还能建设缺勤、迟到等消极因素。
组织行为学复习纲要
组织行为学复习题第一章：1、什么是组织行为学？什么是积极组织行为学？组织行为学是一个研究领域，它探讨个性、群体以及组织结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。
积极组织行为学是对积极心理品质的能力的测量、开发和有效管理的研究和应用，从而实现提高个体、群体和组织的绩效。
它强调积极心理吕质和能力的可测量性、可开发性和绩效相关性。
自我效能感、希望、乐观、主观幸福感和恢复力被认作是积极组织行为学有关积极心理能力的曲型代表。
2、什么是组织行为学的模型？这种以现实有效性为基础的研究方法面向现实的组织，强调研究的现实意义，发展一种直接与现实组织相联系的概念模型和研究方法。
组织行为学模型就在于通过定量的数学方法揭示个体、群体或组织心理和行为及其行为有效性之间的相互关系。
单选题：1、霍又要实验中的电话线圈装配工试验是为了研究（非正式群体对生产交往率的影响）2、首次提出“管理心理学”的概念的学者是（莉莲。
吉尔布里斯）判断题1、快乐的员工的生产效率高。
（否）2、即使有迹象表决策无效，但决策层仍会继续支持决策的实施（是）3、能够防止员工冲突的组织比较有效（否）4、个人谈判比小组谈判更好（否）5、有很强文化的公司是最有效的（否）6、未经受压力的员工的工作绩效更佳（否）7、五男性领导相比，女性领导在作出决策时更喜欢其他员工的参与（是）8、大多数高层领导是A型行为类型者（即态度强硬，缺乏耐心，爱竞争，好发脾气，很强的时间紧迫感，说话很快）（否）9、当获得与自己干活差不多的其他员工更多的报酬时，员工通常会感到占了便宜，感到内疚。
（是）第二章：1、什么是知觉？感觉和知觉有何区别？知觉是个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程。
区别在于感觉是对于对象个别属性的反映(如颜色、气味等)，而知觉则是对于对象的各种不同属性的总和以及它们之间相互联系的反映。
感觉是知觉的基础。
2、什么是社会知觉中的晕轮效应？是指对一个人某特征形成好或坏的印象之后，人们倾向于据此推论其他方面的特性，即抓住一点，不顾其余，如一白遮百丑。
组织行为学组织文化、组织变革与组织学习
组织行为学组织文化、组织变革与组织学习组织行为学是研究组织内成员之间及其与组织之间的相互作用的科学。
它包括对组织结构、组织文化、组织变革以及组织学习等方面的研究。
组织文化、组织变革和组织学习是组织行为学中不可忽视的重要内容。
首先，组织文化是组织的核心价值观和信念的体现，它是组织成员共同创造和分享的一种心理状态。
组织文化对组织的运行和发展起到重要的影响作用。
一个良好的组织文化可以提高组织的凝聚力和员工的归属感，促进员工的工作态度和绩效的提升。
同时，组织文化还有助于组织的目标的实现和适应外部环境的变化。
一个积极向上、开放包容的组织文化将有助于组织的长期发展。
其次，组织变革是组织在面对外部或内部环境变化时所做出的调整和应对。
组织变革是一个动态的过程，它包括组织结构的调整、流程的优化、技术的更新等方面的变化。
组织变革的目的是使组织能够更好地适应变化的环境，提高组织的竞争力和适应性。
然而，组织变革往往会面临许多挑战，如组织成员的抵制、文化冲突、员工的不适应等。
因此，组织在进行变革时，需要充分了解组织的特点和员工的需求，通过有效的沟通和参与，提高组织变革的成功率。
最后，组织学习是组织中成员通过获取知识、经验的过程。
组织学习可以帮助组织将外界不断变化的知识和信息转化为组织的核心竞争力。
组织学习有助于提高组织的创新能力和学习能力，使组织能够更好地适应新的挑战和变化。
组织学习不仅包括员工个人的学习，还包括组织层面的学习和团队学习。
组织应该建设一个支持学习的环境，鼓励员工的学习和创新，促进组织的学习能力的提升。
综上所述，组织行为学中的组织文化、组织变革和组织学习是相互关联、相互影响的。
组织应该通过不断优化组织文化，促进组织变革和组织学习，提高组织成员的工作积极性和组织的竞争力。
只有不断适应和变革的组织才能在激烈的竞争中立于不败之地。
在组织行为学中，组织文化、组织变革和组织学习是紧密相连的。
组织文化是组织的核心，它塑造了组织的独特性和特点。
组织行为学必考知识点
组织行为学必考知识点组织行为学是管理学的重要分支之一，研究的是组织内部的个体、团队和组织本身的行为、互动和变化等方面。
以下是组织行为学必考的知识点。
一、组织结构组织结构是指组织内部各部门、职能、岗位之间的关系和相互作用。
常见的组织结构有功能型、分部型、矩阵型、流程型、网络型等。
不同的组织结构对组织的管理和运作方式有着很大的影响。
二、组织文化组织文化是指组织在长期的经营管理过程中形成的共同信仰、价值观念、行为规范等。
组织文化可以影响组织成员的行为和决策，同时也可以作为组织的竞争优势。
三、组织行为组织行为是指组织内部个体或团队的行为和互动。
组织行为包括个体行为、团队行为、决策行为、领导行为等。
了解组织行为可以帮助管理者更好地管理和提高组织绩效。
四、团队建设团队建设是指通过一系列的活动和方法，促进团队成员之间的合作和协作，提高团队绩效和成员满意度。
团队建设的关键在于建立良好的沟通、信任和支持体系，同时也需要注意团队成员的角色、目标和奖惩机制等。
五、领导力领导力是指管理者在组织中发挥的影响力和能力。
领导力包括领导风格、领导行为、领导力模型等。
了解和掌握领导力可以帮助管理者更好地指导和激励员工，提高组织绩效。
六、组织变革组织变革是指组织内部对结构、过程、文化等方面的调整和改变。
组织变革可以促进组织的创新和改进，但同时也面临着许多挑战和风险。
管理者需要了解变革的原则和方法，同时也需要注意变革的沟通、协调和执行过程。
七、组织学习组织学习是指组织内部不断学习和适应环境的能力。
组织学习需要建立良好的学习机制，包括知识管理、培训和开发、学习型组织等。
通过组织学习可以提高组织的适应能力和竞争力。
以上是组织行为学必考的知识点，掌握这些知识可以帮助管理者更好地理解和改善组织内部的行为和运作方式，提高组织绩效和员工满意度。
组织变革的阻力
7）实施变革时要及时收集可以衡量变 革效果的指标信息。及时地对偏差采取 纠正行动。
• 斯蒂芬P.罗宾斯（Stephen P. Robbins）则把克服组织变革阻 力的策略概括为以下7条：
组织行为学
组织变革的阻力
1.1、组织变革阻力的来源
组织变革不可避免地会影响到其成 员的利益和权力的重新分配，影响到 已经形成的态度及习惯做法，因而组 织的变革也就必然会引起一些组织成 员的抵制。
在既要保持组织的稳定性、持续 性和革新性，又要保持组织的动态平 衡的情况下，某种阻止变革的阻力不 但是自然的，而且是为人民所期望的。
• 4）对专业知识的威胁。组织模式的 变革可能会对特殊群体的专业知识 构成威胁。
5）对已有权力关系的威胁。任何决 策权力的再度分配，都会威胁到组织 长期以来已经形成的权力关系。
6）对已有资源分配的威胁。组织中 控制一定数量资源的群体，常常把变 革视为一种威胁。他们往往对事情的 原本状态感到满意。
见图12-5
• 1）教育和沟通。 • • 2）参与
• 3）支持与承诺。
• 4）谈判。
• 5）操纵和收买。
• 6）选择接受变革的人。
• 7）强制。
下面以通用电气为例说明如何克服 组织变革的阻力：
•
通用电气就是通过“群策群力”的
办法克服组织变革阻力的。20世纪90年
代早期，通用电气提出了“群策群力”
计划。此计划一直是通用电气实施变革
组织行为学
• 最近，通用电气的首席执行官杰夫·伊梅 尔特（Jeffrey R.Immelt）又对“群策群 力”这一概念进行了扩展，用于发展对未 来技术的预测能力和制定长期计划。
《组织行为学》教案(公开课)
《组织行为学》教案（公开课）第一章：组织行为学简介1.1 课程目标了解组织行为学的定义、重要性以及应用范围掌握组织行为学的基本概念和理论框架1.2 教学内容组织行为学的定义和背景组织行为学的重要性组织行为学的基本概念和理论框架1.3 教学方法讲授法：介绍组织行为学的定义、重要性和基本概念互动讨论法：引导学生讨论组织行为学的应用范围和理论框架1.4 教学资源教材：《组织行为学导论》课件：组织行为学的基本概念和理论框架的PPT1.5 教学评估课堂参与度：学生参与讨论和提问的情况第二章：个体行为2.1 课程目标了解个体行为的概念和影响因素掌握个体行为的基本理论和研究方法2.2 教学内容个体行为的概念和影响因素个性理论和人格特质研究动机理论和激励理论2.3 教学方法讲授法：介绍个体行为的概念和影响因素案例分析法：分析具体案例，引导学生理解个性理论和动机理论2.4 教学资源教材：《组织行为学导论》课件：个体行为的基本理论和研究方法的PPT案例材料：有关个性理论和动机理论的案例2.5 教学评估课堂参与度：学生参与讨论和提问的情况第三章：群体行为3.1 课程目标了解群体行为的概念和影响因素掌握群体行为的基本理论和研究方法3.2 教学内容群体行为的概念和影响因素群体动力学和群体结构领导理论和领导风格3.3 教学方法讲授法：介绍群体行为的概念和影响因素小组讨论法：引导学生讨论群体动力学和领导理论3.4 教学资源教材：《组织行为学导论》课件：群体行为的基本理论和研究方法的PPT小组讨论材料：有关群体动力学和领导理论的案例3.5 教学评估小组讨论表现：学生在小组讨论中的参与情况和表现第四章：组织结构与文化4.1 课程目标了解组织结构的概念和影响因素掌握组织文化的概念和作用4.2 教学内容组织结构的概念和影响因素组织层次和组织部门结构组织文化的概念和作用4.3 教学方法讲授法：介绍组织结构的概念和影响因素互动讨论法：引导学生讨论组织文化的概念和作用4.4 教学资源教材：《组织行为学导论》课件：组织结构和文化概念的PPT案例材料：有关组织文化和组织结构的案例4.5 教学评估课堂参与度：学生参与讨论和提问的情况第五章：组织变革与发展5.1 课程目标了解组织变革的概念和原因掌握组织发展的概念和策略5.2 教学内容组织变革的概念和原因组织变革的过程和策略组织发展的概念和策略5.3 教学方法讲授法：介绍组织变革的概念和原因案例分析法：分析具体案例，引导学生理解组织变革和发展策略5.4 教学资源教材：《组织行为学导论》课件：组织变革和发展概念的PPT案例材料：有关组织变革和发展策略的案例5.5 教学评估课堂参与度：学生参与讨论和提问的情况第六章：冲突与谈判6.1 课程目标理解冲突的性质和原因掌握谈判的原则和技巧6.2 教学内容冲突的性质和原因冲突管理策略谈判的原则和技巧6.3 教学方法讲授法：介绍冲突的性质和原因角色扮演法：模拟冲突情境，让学生练习冲突管理策略讨论法：引导学生讨论谈判的原则和技巧6.4 教学资源教材：《组织行为学导论》课件：冲突与谈判概念的PPT角色扮演材料：冲突情境剧本6.5 教学评估角色扮演表现：学生在角色扮演中的表现第七章：激励与员工满意7.1 课程目标理解激励的概念和理论掌握提高员工满意度和绩效的策略7.2 教学内容激励的概念和理论员工满意度的影响因素提高员工满意度和绩效的策略7.3 教学方法讲授法：介绍激励的概念和理论互动讨论法：引导学生讨论员工满意度和绩效的关系案例分析法：分析具体案例，让学生了解提高员工满意度和绩效的实践方法7.4 教学资源教材：《组织行为学导论》课件：激励与员工满意度概念的PPT案例材料：有关激励和员工满意度的案例7.5 教学评估课堂参与度：学生参与讨论和提问的情况第八章：领导力发展与变革管理8.1 课程目标理解领导力的本质和重要性掌握变革管理的原则和实践方法8.2 教学内容领导力的本质和重要性领导力发展的理论和模型变革管理的原则和实践方法8.3 教学方法讲授法：介绍领导力的本质和重要性小组讨论法：引导学生讨论领导力发展和变革管理的理论和实践案例分析法：分析具体案例，让学生了解领导力和变革管理的实际应用8.4 教学资源教材：《组织行为学导论》课件：领导力发展与变革管理概念的PPT案例材料：有关领导力和变革管理的案例8.5 教学评估小组讨论表现：学生在小组讨论中的参与情况和表现第九章：团队建设与管理9.1 课程目标理解团队建设的重要性掌握团队管理的策略和方法9.2 教学内容团队建设的重要性团队角色的理论和识别团队管理的策略和方法9.3 教学方法讲授法：介绍团队建设的重要性角色扮演法：模拟团队情境，让学生练习团队管理策略讨论法：引导学生讨论团队角色的理论和识别9.4 教学资源教材：《组织行为学导论》课件：团队建设与管理概念的PPT角色扮演材料：团队情境剧本9.5 教学评估角色扮演表现：学生在角色扮演中的表现第十章：跨文化组织行为10.1 课程目标理解文化对组织行为的影响掌握跨文化沟通和管理的原则10.2 教学内容文化对组织行为的影响跨文化沟通的障碍和策略跨文化管理的原理和实践10.3 教学方法讲授法：介绍文化对组织行为的影响互动讨论法：引导学生讨论跨文化沟通和管理的原则案例分析法：分析具体案例，让学生了解跨文化管理的实践方法10.4 教学资源教材：《组织行为学导论》课件：跨文化组织行为概念的PPT案例材料：有关跨文化组织行为的案例10.5 教学评估课堂参与度：学生参与讨论和提问的情况第十一章：绩效评估与管理11.1 课程目标理解绩效评估的重要性掌握绩效管理的策略和方法11.2 教学内容绩效评估的概念和目的绩效管理的过程和策略绩效评估工具和技巧11.3 教学方法讲授法：介绍绩效评估的概念和目的案例分析法：分析具体案例，让学生了解绩效管理的实践方法角色扮演法：模拟绩效评估情境，让学生练习绩效评估技巧11.4 教学资源教材：《组织行为学导论》课件：绩效评估与管理概念的PPT案例材料：有关绩效评估的案例角色扮演材料：绩效评估情境剧本11.5 教学评估角色扮演表现：学生在角色扮演中的表现第十二章：人力资源管理与组织行为12.1 课程目标理解人力资源管理的重要性掌握人力资源管理策略和组织行为的关系12.2 教学内容人力资源管理概念和过程人力资源管理与组织行为的关系人力资源管理策略和实践12.3 教学方法讲授法：介绍人力资源管理的概念和过程互动讨论法：引导学生讨论人力资源管理与组织行为的关系案例分析法：分析具体案例，让学生了解人力资源管理策略和实践12.4 教学资源教材：《组织行为学导论》课件：人力资源管理与组织行为概念的PPT案例材料：有关人力资源管理与组织行为的案例12.5 教学评估课堂参与度：学生参与讨论和提问的情况第十三章：压力管理和工作生活平衡13.1 课程目标理解压力对组织行为的影响掌握压力管理和工作生活平衡的策略13.2 教学内容压力的概念和影响因素压力管理的策略和方法工作生活平衡的重要性和管理方法13.3 教学方法讲授法：介绍压力的概念和影响因素互动讨论法：引导学生讨论压力管理和工作生活平衡的策略案例分析法：分析具体案例，让学生了解压力管理和工作生活平衡的实践方法13.4 教学资源教材：《组织行为学导论》课件：压力管理和工作生活平衡概念的PPT案例材料：有关压力管理和工作生活平衡的案例13.5 教学评估课堂参与度：学生参与讨论和提问的情况第十四章：组织伦理和社会责任14.1 课程目标理解组织伦理的重要性掌握组织伦理和社会责任的原则和实践14.2 教学内容组织伦理的概念和原则组织伦理和社会责任的关系组织伦理实践和挑战14.3 教学方法讲授法：介绍组织伦理的概念和原则互动讨论法：引导学生讨论组织伦理和社会责任的关系案例分析法：分析具体案例，让学生了解组织伦理实践和挑战14.4 教学资源教材：《组织行为学导论》课件：组织伦理和社会责任概念的PPT案例材料：有关组织伦理和社会责任的案例14.5 教学评估课堂参与度：学生参与讨论和提问的情况第十五章：未来趋势与组织行为15.1 课程目标理解组织行为学的未来趋势掌握适应未来趋势的策略和方法15.2 教学内容组织行为学的未来趋势技术对组织行为的影响适应未来趋势的策略和方法15.3 教学方法讲授法：介绍组织行为学的未来趋势互动讨论法：引导学生讨论技术对组织行为的影响案例分析法：分析具体案例，让学生了解适应未来趋势的实践方法15.4 教学资源教材：《组织行为学导论》课件：未来趋势与组织行为概念的PPT案例材料：有关适应未来趋势的案例15.5 教学评估课堂参与度：学生参与讨论和重点和难点解析本文教案为《组织行为学》公开课的教学设计，涵盖了组织行为学的简介、个体行为、群体行为、组织结构与文化、组织变革与发展、冲突与谈判、激励与员工满意、领导力发展与变革管理、团队建设与管理、跨文化组织行为、绩效评估与管理、人力资源管理与组织行为、压力管理和工作生活平衡、组织伦理和社会责任以及未来趋势与组织行为等十五个章节。
《组织行为学》教案(公开课)
《组织行为学》教案（公开课）第一章：组织行为学导论1.1 课程介绍解释组织行为学的定义和研究范围强调组织行为学在现代企业管理中的重要性1.2 组织行为学的历史与发展介绍组织行为学的起源和发展过程分析组织行为学的重要里程碑和贡献者1.3 组织行为学的研究方法和理论框架解释定性研究和定量研究的特点和应用介绍组织行为学的主要理论和模型第二章：个体行为与心理2.1 个体行为的基础探讨个体的心理过程和行为动机分析个体行为的影响因素，如性格、价值观和态度2.2 心理契约与员工满意度解释心理契约的概念和作用探讨员工满意度的影响因素和其对组织绩效的关系2.3 个性与领导力分析个性对领导风格的影响介绍不同领导理论，如特质理论、行为理论和情境理论第三章：群体行为与团队动力学3.1 群体行为的基础探讨群体的定义和特征分析群体行为的影响因素，如群体规范和凝聚力3.2 团队动力学解释团队的定义和特点探讨团队建设、团队领导和团队效能的影响因素3.3 冲突与谈判分析冲突的起源和影响介绍冲突解决和谈判的策略和方法第四章：组织结构与设计4.1 组织结构的基础解释组织结构的定义和类型探讨组织结构的影响因素，如组织规模和组织战略4.2 组织设计的原则和方法介绍组织设计的原则，如部门化和分工探讨组织设计的步骤和方法，如组织诊断和组织重构4.3 组织变革与管理分析组织变革的原因和动力介绍组织变革的策略和管理方法第五章：组织文化与社会责任5.1 组织文化的概念和作用解释组织文化的定义和特征探讨组织文化对组织行为和组织绩效的影响5.2 组织社会责任的基础介绍组织社会责任的定义和重要性分析组织社会责任的主要领域，如环境责任、员工关怀和社会贡献5.3 组织声誉和形象管理探讨组织声誉和形象的构成要素介绍组织声誉和形象管理的策略和方法第六章：动机与激励理论6.1 动机与激励的概念解释动机的定义和类型探讨激励的概念和作用6.2 内容理论介绍马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论等经典内容理论分析内容理论在组织行为中的应用6.3 过程理论解释期望理论、公平理论等过程理论探讨过程理论在激励员工中的应用和效果第七章：沟通与信息传递7.1 沟通的概念与过程解释沟通的定义和重要性探讨沟通的过程和模型7.2 沟通风格与技巧介绍不同沟通风格的特点和适用情境探讨有效沟通的技巧和方法7.3 网络沟通与社交媒体分析网络沟通和社交媒体在组织行为中的影响和作用探讨组织如何应对网络沟通和社交媒体的挑战第八章：权力与政治8.1 权力与政治的概念解释权力的定义和类型探讨政治在组织中的定义和表现8.2 权力与政治的影响分析权力与政治对组织行为和组织决策的影响探讨权力与政治的正面和负面影响8.3 应对权力与政治的策略介绍如何识别和应对组织中的权力斗争和政治行为探讨建立公正和透明组织文化的方法第九章：员工关系与人力资源管理9.1 员工关系的基础解释员工关系的定义和重要性探讨员工关系的类型和影响因素9.2 人力资源管理的原则与实践介绍人力资源管理的基本原则和实践领域，如招聘、培训和绩效管理分析人力资源管理对组织行为的影响和作用9.3 冲突解决与员工参与探讨冲突解决的策略和方法分析员工参与和员工自治对组织行为和组织绩效的影响第十章：组织效能与绩效评估10.1 组织效能的概念与评估解释组织效能的定义和重要性探讨组织效能的评估方法和指标10.2 绩效评估的原则与方法介绍绩效评估的定义和目的探讨绩效评估的原则和方法，如目标管理法和平衡计分卡10.3 组织改进与持续发展分析组织改进的必要性和挑战探讨组织如何实现持续发展和提高组织效能的策略和方法第十一章：跨文化组织行为11.1 文化差异与组织行为探讨文化差异对组织行为的影响分析文化适应性和跨文化沟通的重要性11.2 跨文化管理策略介绍跨文化管理的概念和挑战探讨跨文化管理策略，包括文化敏感性培训和多元文化团队建设11.3 全球化的组织行为分析全球化对组织行为的影响探讨全球化背景下的组织行为管理和领导挑战第十二章：变革领导与创新管理12.1 变革领导的概念与作用解释变革领导的定义和特点探讨变革领导在组织变革和创新中的重要性12.2 创新管理的原则与实践介绍创新管理的概念和原则探讨创新管理的实践方法，包括创新思维和团队创造力培养12.3 组织创新与创业精神分析组织创新和创业精神的关系探讨如何培养组织内部的创业文化和创新氛围第十三章：压力管理和工作生活平衡13.1 压力与健康的关系探讨压力对个体健康和组织绩效的影响分析压力管理和应对策略的重要性13.2 工作生活平衡的重要性解释工作生活平衡的概念和好处探讨实现工作生活平衡的策略和方法13.3 组织在压力管理和工作生活平衡中的角色分析组织在压力管理和工作生活平衡中的责任和作用探讨组织支持和干预措施对员工福祉和组织效能的影响第十四章：伦理与道德决策14.1 伦理与道德的概念解释伦理和道德的定义和区别探讨伦理和道德在组织行为中的重要性14.2 道德决策的原则与方法介绍道德决策的模型和原则探讨道德决策的方法和技巧，包括后果主义、义务论和美德伦理学14.3 组织伦理与文化分析组织伦理文化的构成和影响因素探讨如何建立和维护组织伦理文化，以及其对组织声誉和绩效的影响第十五章：未来趋势与挑战15.1 组织行为学的未来趋势探讨技术进步、全球化和社会变革对组织行为学的影响分析未来组织行为学的研究方向和热点问题15.2 应对未来挑战的策略探讨组织如何应对快速变化的环境和挑战分析适应性领导、持续学习和组织创新在应对未来挑战中的作用15.3 毕业设计与研究项目建议给出毕业设计和研究项目的建议，包括研究主题、方法和资源利用鼓励学生积极参与组织行为学的研究和实践，为未来的职业生涯做好准备重点和难点解析第一章：组织行为学导论重点：组织行为学的定义、研究范围和重要性。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第十二章组织变革
第一节组织变革的动力和阻力
一、变革的动力
1．《财富》杂志认为，下列趋势被认为是提前多年已对组织发生深远的影响。
阅读课本P.299——300页：组织变革的动力
2．主要的变革动力
（1）全球化：组织面临空前规模的全球竞争。
全球化的意思是说世界经济的主要玩家是跨国或多国公司。
它们的出现给国内公司压力，促使国内公司去全球化和重新设计运作方式。
全球市场现在对于大多数产品都存在。
公司为了有效竞争，必须经常改变其文化、组织结构和运作方式。
●二战战败国德国和日本的经济复苏；
●新兴工业国家和地区出现，如韩国、台湾和新加坡；
●东欧和前苏联国家向市场经济转型，中国也是如此；
（2）信息技术和计算机：组织面临的第二种变化来自于精密的信息技术的发展。
信息技术包含计算机网络、远距离通信系统合遥控装置。
信息技术对单个个体、团体和组织有着深远影响。
（3）劳动力的性质变化：除了应付全球化和信息技术飞速发展带来的挑战外，组织必须从不断改变的劳动力市场吸纳员工，劳动力的需求也发生着急剧的变化。
二、变革阻力
①在对个体和组织行为的研究中发现，组织和成员抵制变革；
②对变革的抵制既有积极意义也有显而易见的缺点；
③变革阻力不一定以标准化的方式表现出来，阻力可以是公开的、潜在的、直接的和延后的。
1．个体阻力
2．组织阻力
三、克服阻力理解员工
沟通
员工参与
促进与支持谈判
操纵和收买强制
第二节组织变革模型
一、卢因的三步模型
解冻行动重新冻结
1．解冻unfreezing：克服个体阻力和群体从众的压力，打破现状的平衡状态，必须先要“解冻”。
推动力driving forces：增加脱离现状的直接行为；
抑制力 restraining forces：减少维持现有平衡的活动，以达到阻碍作用。
两种方法的结合。
2．行动阶段movement：组织、部门或个人的行为将上升到一个新的水平。
3．重新冻结阶段refreezing：一旦变革付诸实施，要想成功，还需要重新冻结新形势，使它长久保持下来。
案例：
一家大型石油公司的管理层决定重组它在美国西部的三家分公司，这三家公司的办公总部分别设在西雅图、旧金山和洛杉矶。
公司决定把三个合并成为一个，总部设在旧金山。
这次重组意味着150多名员工需要调动工作，取消一些重复性的管理职位，建立一个新的指挥系统。
不难想象，这样的重要举措难以保密，在正式决定宣布前的几个月里早已是谣言四起。
这一决策本身是由纽约的经营总部单方制定的，受其影响的人们无处申诉自己的理由。
在西雅图或洛杉矶的员工可能不喜欢这项决定以及其后带来的一系列问题：要搬迁到另一座城市、孩子们要离开学校、要结交新朋友与新同事、要接受新任务分配等等，而他们唯一的办法只有辞职，事实上，有不到10%的人这么做了。
石油公司的管理层预见到了员工会抵制这项合并决定，为了克服阻力，他们运用正面措施来激励员工接受变革。
例如，给接受搬迁的员工提高工资；由公司支付数量可观的搬家费；提供低成本的抵押资金让员工在旧金山购买新住房。
当然，企业也通过解除抑制力的办法来解冻现状。
例如，可以对员工进行个别咨询、倾听和澄清每一个员工的关注和担忧。
我们假定大多数恐惧都是不合理的，因此，咨询顾问可以使员工确信没有什么可怕的，并且通过有力的证据向他们表明，阻碍变革是毫无道理的。
当变革实施之后，石油公司的管理层通过把暂时的动力系统地转化为持久的动力来达到这个目标。
例如，管理层使上调的工资固定下来，正式的规章制度也加以修正并巩固下来。
随着时间的推移，工作群体自身的规范也逐渐发展起来，维持这种新的平衡。
二、行动调查模型
1．行动研究：它首先系统地分析信息，然后在信息分析的基础上选定变革行为。
它的重要性在于为推行有计划的变革提供了科学的方法论。
2．行动研究中包括五个阶段：诊断、分析、反馈、行动和评价。
（1）在行动研究中，变革推动者通常是外部顾问，他们从组织成员那里收集变革所需要的信息，这种诊断类似于医生了解病人所得的病。
在行动研究中，变革的推动者提出问题，与员工面谈，翻阅各种记录，并倾听员工关注的问题。
（2）分析：人们认为哪些问题最关键？这些问题以什么形式出现？变革推动者把有关信息综合成这样几个方面：人们关心的问题、问题的范围以及可能采取的行动。
（3）反馈：行动研究包括了变革对象的广泛参与，也就是说，任何变革方案中涉及的员工都必须积极参与问题的界定，主动寻找解决办法。
所以，让员工共同分享前两步发现的问题，在变革推动者的帮助下，员工开发需要实施变革的行动计划。
（4）行动：员工和变革的推动者采取具体行动来改进他们发现的问题。
（5）评估：以收集的原始资料作为标杆，对而后发生的变革进行比较和评价。
3．行动研究的优势：
（1）它着眼于问题。
变革推动者客观地发现问题，问题的类型又决定了变革行为的类型。
（2）由于行动研究中包括大量员工的参与，所以减弱了变革的阻力。
参与变革的员工和群体会成为带动变革的持续的内在力量的源泉。