高盛投行业务转型与创新之经验借鉴
浅析高盛和摩根士丹利的转型
59中国信用卡2008.12一、高盛和摩根士丹利的转型在金融危机加剧的过程中，美联储宣布批准高盛和摩根士丹利提出的转为银行控股公司的请求。
这是继今年美国第五大投资银行贝尔斯登被摩根大通收购、第三大投资银行美林被美国银行收购和第四大投资银行雷曼兄弟申请破产保护之后，美国金融危机中的又一个剧烈变化。
至此，华尔街五大投资银行的辉煌时代彻底终结，美国金融机构正面临上世纪30年代经济大萧条以来最大规模的重组。
根据美联储的决定，高盛和摩根士丹利以后将混业经营，一方面它们可设立商业银行分支机构吸收存款，另一方面可以与其他商业银行一样享受从美联储获得紧急贷款的权利。
这两大融资条件将有效帮助它们度过目前的难关。
另外，在高盛和摩根士丹利向银行控股公司转型期间，为了给予其更多的流动性支持，美联储授权纽约联邦储备银行向高盛、摩根士丹利以及美林在美国的经纪商子公司发放信贷。
美联储还授权纽约联邦储备银行向高盛、摩根士丹利和美林的驻伦敦经纪商子公司发放信贷。
在获得这些好处的同时，高盛和摩根士丹利从此也将接受美联储和其他监管机构更为严厉的监管，并必须满足新的资本金充足率要求，盈利水平也可能远不及从前。
从高盛和摩根士丹利这么快的变身来看，它们的亏损比外界预想的更大。
有专家指出，尽管商业银行模式可能导致利润空间收窄，两家投资银行仍主动要求转型，最根本的原因还是流动性严重不足。
高盛公司表示，接受美联储的监管是恰当的，而且就保护和扩大业务网络而言，符合公司的最佳利益。
摩根士浅析高盛和摩根士丹利的转型中国邮政储蓄银行 刘 宏丹利也表示，寻求身份转变是为了给公司提供最大限度的灵活性和稳定性，在金融市场遭受深刻变化的时候继续寻求新的业务机会。
高盛和摩根士丹利转为银行控股公司以后，它们的资金来源更加多元化，资金成本下降，流动性风险降低。
目前高盛旗下已有两家活跃的吸储机构：高盛银行(美国)和高盛银行(欧洲)股份有限公司，这两家银行共持有超过200亿美元的客户存款。
高盛集团发展模式及对我国投资银行发展的思考
高盛集团发展模式及对我国投资银行发展的思考作者：姚远,张金清来源：《财经问题研究》2010年第11期摘要:自2007年开始爆发的美国次贷危机对华尔街投资银行业造成了沉重的打击。
在这场重大的金融风暴中,高盛集团成功地幸免于难,2007年实现了净利润增长22%的良好业绩,并于2008年转为银行控股公司,均体现了高盛集团惊人的实力。
本文从发展概况、发展战略、公司治理结构和财务状况等方面对高盛集团进行分析,对高盛集目的发展现状以及未来发展趋势进行研究、判断,总结高盛集团的发展经验,为我国发展投资银行业务提供有益参考。
关键词:高盛集团;投资银行;财务分析中图分类号:F830.33文献标识码:A文章编号:1000-176X(2010)11-0056-052007年,美国的次贷危机引发了美国投资银行业的崩溃,华尔街的五大投资银行将近75年的金融神话也在一夜之间崩溃。
贝尔斯登、美林证券相继被收购,雷曼兄弟宣布破产,2008年9月21日,高盛宣布将成为美国第四大银行控股公司并接受美联储的监管,同时宣布成为银行控股公司的还有摩根士丹利。
华尔街前五大独立投资银行至此无一幸免于此次金融危机,独立投资银行模式最终覆灭。
尽管五大投资银行在这场金融风暴中均遭受了重大的打击,但损失程度却不尽相同,其中高盛集团无疑是业界翘楚。
在各大投资银行危机初现的2007年,高盛集团每股盈利增长25.6%,在次贷危机进一步加剧的2008年,高盛集团每股收益连续3季度增长,2008财年前9个月普通股股东权益回报率达到14.2%。
高盛集团在金融危机的冲击下可以独善其身,对我国发展投资银行业务值得借鉴。
一、高盛集团发展概述1869年,高盛集团由一位从事企业商业票据生意的德国裔犹太移民Marcus Goldman成立,1896年,高盛集团被邀请加入纽约证券交易所时,Samuel Sachs以合伙人身份加入公司,并将公司的名字组合成为现在的Goldman Sachs。
借鉴国际投行商业模式转型经验打造我国国际一流投资银行
“十四五”时期，我国将加快构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局，国内资本市场面临巨大的改革发展机遇，也面临着如何有效服务新发展格局的挑战与压力。
作为资本市场“看门人”，证券公司是资本市场重要的专业参与机构，迫切需要建立起能够适应新发展格局要求的经营能力和业务实力，满足实体经济和居民财富保值增值需求。
一、我国证券业发展现状自1987年第一家证券公司在深圳成立至今，在探索与改进中，我国证券行业已经走过了三十多年的历程。
截至2020年末，我国证券行业营业收入近4,500亿元，净利润近1,600亿元，总资产近9万亿元，净资产超过2万亿元1，成为中国多层次资本市场建设中不可缺少的重要部分。
文 史本良 牛轲 中信证券计划财务部摘 要 本文介绍了我国证券业发展现状；阐述了我国证券公司加快转型、打造国际一流投行的重要意义；选取了高盛、摩根士丹利、嘉信理财三家有代表性的国际一流投资银行，通过对比研究其业务转型、建立核心竞争优势的发展经验，力求为国内券商转型升级提供有价值的参考。
关键词 投资银行 商业模式转型 居民财富管理 特色化借鉴国际投行商业模式转型经验打造我国国际一流投资银行1. 数据来源：中国证券业协会。
2021年第3期·总第328经过多年发展，目前国内证券公司业务范围包括证券经纪、证券发行与承销、财务顾问、资产管理、二级市场投资、衍生品做市、国际资本市场业务等，已基本涵盖所有的资本市场服务需求大类，在企业融资、二级市场交易与居民财富管理等方面持续为金融服务实体经济做出贡献。
然而，与国际一流投行相比，国内证券公司目前在头部券商规模与市场集中度、产品设计与交易能力、差异化与创新能力、盈利稳定性与抗周期能力、资产负债运营管理能力、国际化布局、风险管控能力等方面，仍然存在诸多不足，核心业务优势护城河有待加宽。
二、我国证券公司加快商业模式转型、打造国际一流投行的重要意义（一）打造国际一流投行是我国证券行业践行国家战略、服务实体经济发展的使命要求习近平总书记在2017年全国金融工作会议上指出“金融要把为实体经济服务作为出发点和落脚点，全面提升服务效率和水平。
注册制下高盛的投行经营策略分析
注册制下高盛的投行经营策略分析高盛（Goldman Sachs）是全球知名的投资银行和证券公司，其投行业务在注册制下，即根据监管机构的要求注册并遵守相关规定开展业务。
本文将对高盛的投行经营策略在注册制下的分析进行探讨。
高盛的投行业务经营策略包括多个方面，首先是市场定位。
高盛在注册制下将更加注重宏观经济和市场走势的研究和分析，以提供给客户准确的投资建议。
高盛建立了全球化的研究团队，通过对宏观经济和市场的深入研究，为客户提供有价值的投资机会。
高盛注重与客户的关系建立和维护。
高盛在注册制下会进一步加强与客户的沟通和互动，洞察客户的需求，为客户提供定制化的服务和解决方案。
通过建立良好的客户关系，高盛能够获得更多的业务机会和项目。
另一个重要的经营策略是风险管理。
在注册制下，高盛将会更加注重风险管理的规范和规定。
高盛将会加强内部控制和风险管理体系的建设，制定更加细致和完善的风险评估和控制措施，确保投资银行业务的合规和健康发展。
高盛还将注重信息披露和透明度的提升，提供给监管机构和投资者更加准确和透明的信息，以增强市场的信任和认可。
在注册制下，高盛还会通过继续加大创新力度，为客户提供更加多元化和创新的服务和产品。
高盛将加强投资银行与资本市场的融合，提供全方位的金融服务。
包括但不限于股权融资、债务融资、兼并重组、资产证券化、股权质押融资等业务。
通过不断创新和提供有差异化竞争力的产品，高盛能够在市场竞争中取得优势。
高盛还将注重人才培养和团队建设，提升整体竞争力。
高盛在注册制下将继续推动全球化战略，吸引全球优秀的金融人才并为其提供专业培训和职业发展机会。
高盛鼓励员工积极学习和创新，注重团队合作和协同效应，激发每个人的潜能，从而提升整个机构的竞争力和绩效。
高盛在注册制下的投行经营策略主要包括市场定位、客户关系、风险管理、创新以及人才培养和团队建设。
通过注重市场和经济的深入研究，建立良好的客户关系，规范风险管理和提升信息透明度，提供多元化和创新的金融服务，以及加强人才培养和团队建设，高盛能够在注册制下获得竞争优势，实现可持续发展。
注册制下高盛的投行经营策略分析
注册制下高盛的投行经营策略分析高盛是全球知名的投资银行和证券公司，拥有多元化的业务，包括投资银行、证券交易、资产管理等。
在注册制下，高盛的投行经营策略会发生一些变化。
下面将对高盛在注册制下的投行经营策略进行分析。
注册制下，高盛将面临更严格的监管。
根据注册制的要求，投行需要更加严格地披露相关信息，包括业务实绩、风险管理等方面。
高盛在投行经营策略上需要更加注重透明度和合规性。
他们需要确保信息披露的准确性和及时性，以便投资者能够充分了解公司的运营情况和风险。
注册制将使得高盛在投行业务上面临更多的竞争。
注册制的实施将允许更多的公司进入资本市场，从而增加了投行业务的竞争。
高盛需要制定更具竞争优势的投行策略，以吸引更多客户，并增加市场份额。
他们需要通过提供优质的投行服务、建立良好的客户关系、拓展市场渠道等方式来与竞争对手区别开来。
注册制对高盛的风险管理提出了更高的要求。
注册制要求投行加强风险管理，防范信息泄露、内幕交易等风险，提高风控能力。
高盛需要加强企业内部合规建设，建立完善的风险管理体系，确保业务的合规性和稳定性。
他们需要加强员工培训，提高风险意识，加强内部控制，从而降低潜在的风险。
在注册制下，高盛需要更加注重投行业务的创新。
注册制有利于市场发展和创新，高盛可以利用创新的投行方式来提升市场竞争力。
他们可以通过创新产品、投行方式和服务模式等，来满足市场多样化需求，提供更有竞争力的投行服务。
高盛需要关注市场变化，抓住发展机遇，不断加强自身的创新能力。
注册制下，高盛还需要加强与监管机构的合作。
注册制强调监管与自律相结合，高盛需要积极与监管机构合作，遵守市场规则，确保投行业务的合法性和合规性。
他们需要与监管机构沟通，了解最新的监管政策和要求，及时调整业务策略，并积极参与相关的自律组织，共同推动行业的健康发展。
注册制下，高盛的投行经营策略需要注重透明度、合规性、竞争优势、风险管理、创新能力和与监管机构的合作。
高盛需要不断调整和完善自身的投行业务模式，以适应新的市场环境，实现业务的可持续发展。
高盛年度总结报告(3篇)
第1篇一、前言在过去的一年里，高盛集团在全体员工的共同努力下，秉承“客户至上、专业卓越、创新驱动”的核心价值观，积极应对国内外市场变化，不断提升综合实力，实现了业务的稳健增长。
现将本年度工作总结如下：一、业务发展1. 资产管理业务：本年度，高盛资产管理业务实现了稳健增长，资产管理规模达到XXX亿元，同比增长XX%。
其中，股票投资收益率为XX%，固定收益投资收益率为XX%，实现投资收益XXX亿元。
2. 投行业务：本年度，高盛投行业务保持领先地位，成功承销了XX个项目，融资总额达到XXX亿元。
其中，为企业提供IPO服务的项目共XX家，融资总额为XXX亿元。
3. 私募股权业务：本年度，高盛私募股权业务实现新突破，成功投资了XX家企业，投资总额为XXX亿元。
在投资领域方面，重点关注了科技创新、医疗健康、消费升级等行业。
4. 咨询业务：本年度，高盛咨询业务业务收入同比增长XX%，成功为XX家企业提供战略咨询服务。
其中，为企业提供数字化转型咨询服务的项目共XX个，为企业提供并购重组咨询服务的项目共XX个。
二、市场拓展1. 国内市场：本年度，高盛进一步巩固了在国内市场的领先地位，新拓展了XX个重点客户，业务收入同比增长XX%。
2. 国际市场：本年度，高盛积极拓展国际市场，成功进入XX个国家，业务收入同比增长XX%。
三、风险管理1. 资产管理业务：本年度，高盛资产管理业务严格执行风险控制措施，投资组合风险处于可控范围内。
2. 投行业务：本年度，高盛投行业务加强项目风险管理，确保项目顺利进行。
3. 咨询业务：本年度，高盛咨询业务注重项目风险管理，为客户提供专业、高效的服务。
四、人才培养与团队建设1. 人才培养：本年度，高盛加大人才培养力度，开展了XX场内部培训，提升员工专业技能。
2. 团队建设：本年度，高盛加强团队建设，举办了一系列团队活动，增强员工凝聚力。
五、总结与展望过去的一年，高盛在业务发展、市场拓展、风险管理、人才培养等方面取得了显著成绩。
国外投行盈利模式分析及对我国券商发展的启示
国外投行盈利模式分析及对我国券商发展的启示卢宗辉一、问题的提出我国券商在政策的呵护下诞生、成长，行业垄断和封闭使其在相当长的时期里获得了远远超过社会平均利润水平的超额利润率。
数据显示，1992年至2001年，券商一直保持着20%以上的高利润率。
但自2001年国有股减持以来，随着我国证券市场不断走向市场化、规范化和国际化，证券市场持续低迷，券商的日子越来越难过：佣金政策改革使经纪业务遭受沉重打击，自营和资产管理业务成为重灾区，投行业务因为新股停发而萎缩。
据统计，2002年-2004年，在低迷的市场背景下，券商出现整体亏损。
2005年以来，随着股改的推进、人民币的升值、金融产品的创新以及IPO的恢复，券商整体开始复苏。
但靠天吃饭的盈利模式并没有得到实质性的改变。
券商盈利模式问题仍是困绕并关系到我国证券业发展的一大课题。
关于券商盈利模式，有众多业界人士与学者对这个问题进行了思考，并提出了各自的观点。
如李连三（2002）用大量的数据比较分析了中美券商业务收入结构的特点，并建议国内券商应大力发展并购业务。
王如富（2003）认为券商新盈利模式的构建，有赖于经营环境的改善；吴志峰（2004）提出券商应给原有的传统业务注入新的内涵。
徐丽梅（2005）通过中美证券业收入结构对比，认为我国券商应该努力借鉴国外券商的成功模式，不断拓展和开发新业务新产品。
等等。
但这些研究大多停留在中外券商业务收入结构的比较这个层面上，并没有探讨支持其盈利模式得以成功的背后原因尤其是制度因素，因此，全面深入地研究国外投行的盈利模式，对从根本上全面提高我国券商的盈利能力具有重大的现实意义。
二、国外投行的盈利模式及特点我们以投行最为发达的国家---美国投行的盈利模式为例，来对国外投行的盈利模式进行考察。
美国的投资银行业发展的历程并不很长，但其发展的速度在全球首屈一指，近几十年来，美国的投资银行在全球一直处于霸主地位，其中美林、雷曼兄弟、高盛和摩根斯坦利更是蜚声海内外，因此，我们以它们的盈利模式作为考察的焦点。
投资银行 案例 高盛的十四条业务原则 共17页PPT资料
第三条
公司的目标是股东带来优越的回报，而盈 利则是实现优越回报、充实资本、延揽和保 留最优秀人才的关键。员工大量持股可以使 员工与股东的利益协调一致。
第四条
公司为自己的专业素质感到自豪。对于所从 事的一切工作，都凭着最坚定的决心去追求 卓越。尽管公司的业务活动量大而且覆盖面 广，但如果必须在质与量之间作取舍的话， 高盛宁愿选择做最优秀的公司，而非最庞大 的公司。 （故事2：高盛进入德国，把戴姆勒奔驰和 西门子变成客户。当人向你的脸上吐一口吐 沫的时候，优秀的人怎么办？）
高盛的14条业务原则
第一条
客户利益永远至上。 经验表明，只要对客户尽心服务，成功就会 随之而来。 (故事一:1968年的交易错误,让好客户变成 更好的客户)
第二条
公司最重要的三大财富是员工、资本和声誉。 如三者之中任何一项遭到损害，最难重建的 是声誉。我们不仅致力于从字面上，更从实 质上完全遵循约束我们的法律、规章和职业 道德准则。持续的成功有赖于坚定地遵守这 一原则。
第五条
公司的一切工作都强调创意和想象力。虽然 公司承认传统的办法也许仍然是最恰当的选 择，但公司总是锲而不舍地为客户策划更有 效的方案。许多由公司首创的作法和技术后 来成为了业界的标准，公司为此感到自豪。
第六条
公司不遗余力地为每个工作岗位物色和招聘 最优秀的人才。虽然公司的业务额以十亿美 元为单位，但公司对人才的选拔却是以个人 为单位，精心地逐一挑选。公司明白在服务 行业里，缺乏最拔尖的人才就难以成为最拔 尖的公司。 （故事3：以成功的细节争取客户，比别人 有所不同）
伟大的公司是熬出来的
1869年， Marcus Goldman创办高盛。 40年后，高盛只有三个资深合伙人。 60年后，高盛由于贸然设立贸易公司差点在1929年的股灾中
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国际投行组织架构变革分析经济增速下行，一级市场发行缓慢，新股发行市盈率回落，超募现象悄然退去，2012 年券商投行的IPO规模与收入严重萎缩。
仅依靠IPO承销佣金生存的投行业务结构模式受到了市场变化的挑战，越来越多投行一线人员感受到行业剧变的风向，越来越多券商投行高层意识到了投行业务模式转型的紧迫性。
更为严峻的挑战是，在监管放松、原有的政策壁垒保护完全丧失后，一旦银行业取得投行业务牌照，那么当前还存在的垄断利润将在几年内迅速丧失。
券商投行将不得不考虑变革原有盈利模式、重新建立自身的核心竞争力。
一场券商投行集体探索业务调整和服务转型的新战争正在悄然响起，谁能依据新变化、新趋势抢先转变服务模式以适应业务结构和客户需求的变化，便将获得无限的市场空间。
华尔街投行在20世纪70－80年代，同样经历了一场佣金费率下降和客户结构与需求变化所导致的投行业务结构调整，高盛重新定义了投行服务和再造业务模式，使得其由华尔街二流投资银行一跃成为国际一流投行，同时也为其一系列创新业务拓展奠定了基础。
之后，华尔街其他投行纷纷效仿也开始了高盛投行业务创新改革。
因此，具体研究高盛投行业务模式的转型经验对我们的发展意义重大。
一、高盛投行业务模式的创新与重构（一）将承揽业务与承做执行相分离20世纪70年代，传统的投资银行依赖于各个合伙人的客户关系发展业务，从不出去招揽业务，通常是靠客户自己找上门来。
在当时领先发展的华尔街投行中，各个合伙人拥有自己的客户公司，他们通常在这些公司里担任董事，这样他们总是预先知道公司有哪些融资需求，并全程参与从融资结构设计到时间安排等等服务。
于是，一方面投行客户关系稳定，无需进行关系维护与项目营销；另一方面，客户有融资需求时往往会直接找到有公司合伙人关系的投资银行，像高盛这样名气一般的小型二流投行很难有大企业客户。
为了拓展市场空间，高盛重新定义业务并再造业务模式——创造性地将传统投行的执行具体交易与承揽业务（维护客户关系）分离开来。
而在当时，一组人同时负责承揽和承做业务已经是华尔街惯例，此刻却要将两种职能划分开来，在华尔街投行领域将是个全新的模式。
高盛认为，传统的投行人员执行交易时，他没有时间出去兜售业务或者使用其附加服务维护客户利益最大化，如果将承揽业务分开，就能及时发现客户需求并抓住新的业务机会。
这个负责招揽客户的新业务部门，后来被重新命名为“投资银行客户服务部”（IBS，Investment Banking Service）。
新部门成立之初深挖客户需求，积极鼓励各种新点子的应用，随着时间推移，创新的业务模式让高盛具备竞争优势脱颖而出，也迫使华尔街投行的主要竞争对手采取了类似的改革措施。
（二）创新股票承销模式20世纪80年代初，机构投资者成为市场主导。
随着客户类型和需求发生变化，高盛开始把二级市场上服务机构投资者的那套技巧和战略用在一级市场上。
高盛依托在大宗交易上的领导地位，向有买意向的机构直接兜售大宗新发股票，比起需要组织多机构承销团以及在全国进行路演等的零售业务，这一模式更简单且费用低廉。
通过高盛，公用事业公司能够以极低的价格在一天内融到5000万到1亿美元的资本，发行费率仅有1%-2%，而不是传统的 3.5%的承销费率。
同时发行机构也无需面对联合承销团的压价，能获得较为理想的定价。
通过使用这些新型的承销方式，高盛在投资银行领域获得了新的竞争优势。
1985年以后，高盛在股票承销排名中连年居于首位。
（三）反其道推出收购防御业务上世纪70年代，美国反垄断局放松了企业并购的限制，大型企业对中小企业的并购层出不穷。
不过，当时市场大多已被美林、摩根斯丹利等占据，于是高盛反其道推出了收购防御业务打开了新的市场格局（见表1）。
由于长期执行不为恶意收购方提供咨询服务的政策，同时服务的客户对象又比较小，所以高盛反过来向那些面临被收购的中小企业提供咨询帮助，以阻止或削弱恶意收购企图。
在提供防御服务的同时，高盛也会关注是否存在套利机会。
高盛不光赚取收购防御顾问年费，它还从为新客户执行特定的交易行动（如剥离不良资产等）中获取收入。
高盛拒绝接受恶意收购的业务，使其成为公司和管理层可信任的朋友，与越来越多的美国企业建立了投行业务关系。
反收购业务的快速发展又进一步推动了高盛商业票据和卖方代理业务的发展，套利和大宗交易也蒸蒸日上。
二、高盛投行业务模式转型的关键举措（一）高度定位投行客户服务部为了能够打开客户市场，高盛让投行员工依据个人专长选择承揽业务或者执行具体交易业务，二者只能选一。
两个业务部门之间的定位是平等的，项目承揽部门的员工被视为与传统的投行交易银行家一样是专业的象征。
并且强调：第一，建立客户关系并带来业务是一种职能，而承做业务则是另一种不同职能，不同职能需要不同的技巧、动力和能力的人员来完成；第二，兜售产品和维护客户关系都不是自贬的行为，都是一个杰出机构应具备和认可的能力；第三，寻找业务机会和分销新产品的客户服务部人员与执行交易人员地位相同、并且取得的收益相当。
（二）人员招聘途径与客户积累为导向的激励制度实际上，承揽与执行部门间的平等地位，有赖于强大的招聘能力以及吸引优秀和雄心勃勃专业人士加入投行服务部的制度安排。
所以，高盛投行服务部建立之初，选择人员时主要从三个途径筛选：一方面让投行人员自主选择承揽或执行业务，另一方面，高盛CEO怀特黑德亲自率队到哈佛商学院招募能力突出的商业银行家，因为这些银行家擅长于给客户电话拜访以获得金融业务。
第三，招聘一些其他投行的人员，特别是那些经过良好培训、经验丰富、富于进取精神，但在原公司感到难以施展才华的年轻人。
当然，所有这些客户服务部门的员工，都可以按其开发客户资源的贡献而分到公司的客户（客户资源的管理与分享将决定着下一步的收益分成），并且均有可能因突出的客户积累业绩而获得荣升副总裁的机会（而这些副总裁都是高盛每两年评选合伙人的有效人选，每次约300人选20位）。
（三）客户挖掘对象重点为《财富》500强之外的中小企业在客户选择上，由于全美国上百个最大的企业都被领先的华尔街投行锁定了，高盛客户服务部成立之初就将客户对象重点转移到《财富》500强之外的500家中小型企业以及其他更小的公司。
客户名单很快扩展至1000个，后来又追加了1000个，然后再追加2000个。
随着越来越多的人加入投行服务部，每个人跟踪的企业由以前的200个降到100个，因此高盛能够对越来越多的企业需求进行更深入的研究。
1971年，全美共有4000个盈利超过100万美元的企业，几乎每家都有一名高盛的投行人员负责跟踪是否能有业务机会。
在1979-1984年的五年间，高盛增加了500个客户，客户数量翻了一番。
（四）客户服务部进行全面的潜在客户调查分析高盛的客户专家们非常善于寻找和开发业务机会，总能在客户对产品特征很感兴趣时及时沟通联系客户。
实际上，这样的经验与成功依赖于事前扎实的客户调查与分析。
高盛投行服务部的关系专家对其负责的潜在客户都必须建立全面的信用档案，以便客户来电表示希望融资服务时能迅速做出反映。
例如，每个投行服务部员工在进行商业票据承销之前，都必须事先对要沟通的客户进行深入核查，把公司的竞争对手、供应商、公司管理层等状况一一了解清楚，这样在业务人员打新电话中，才能准确判断与定位。
同时，高盛对服务部关系专家提出的期望与要求是：第一，成为每个特定机构客户可以利用的业务机会和其业务问题的专家；第二，理解这些问题和机会如何随时间和环境的改变而发展，学会前瞻性捕捉业务机会与可能；第三，使得客户的所有相关人士都完全了解并且相信高盛提供高效服务的特殊能力。
（五）产品专家+服务专家的组合模式随着承销量和并购业务的回升，以及机构投资者成为股票市场的主导，越来越多的大型集团公司希望能够有一家以上的投行为其提供服务，并在承销过程中使用联席管理人制度。
而高盛的专家组合模式适应要求并进入良好运行状态——由一名产品执行专家和一名了解公司业务、决策方式的服务专家密切配合，为高盛在客户心中建立了非常专注和能力超群的良好名声（后来业界称为“双向客户经理制度”）。
通常，投行服务部新业务关系经理获得业务之后，会将执行的所有责任交给一名该类型交易经理。
而关系经理则继续负责跟进客户对于交易是否满意的反馈，并发掘新的业务机会。
客户关系专家会源源不断地将更多有意义的业务带进来，而产品专家可以将各自时间、技能、精力和特长集中在为客户服务上。
从人员素质要求来看，客户服务专家需要具备很强的前台工作能力，包括沟通能力、营销能力和协调复杂关系的能力，需要能够与企业高层有效沟通，发现企业融资和并购等业务机会，能够熟练运用各种融资工具和金融产品为企业客户设计服务方案和产品。
而交易部门则需要有很强的中后台交易和处理能力，对金融市场要有敏锐的感觉，熟悉各种金融工具的交易系统，及时捕捉各个能盈利的交易机会。
（六）开发新业务的核心能力当时公司债发行市场大部分被公共事业公司占据，但高盛既没有固定收益研究也没有债券销售能力。
为了打开市场，高盛开展了大量创新探索与实践，积极鼓励新点子的应用，并取得了突破（见表2）。
以上这些成绩的取得均要依赖于高效而严格的新业务开发流程：1．高管带队——威格莫尔被任命为负责投行公用事业领域的开拓工作，他采用了智取和创新的方式取得突破。
威格莫尔带领其团队，由0位专业人士组成，分别是分析师、投行服务部关系精力和产品执行专家，每周一的早晨八点进行开放式大讨论，就新成立小组业务开展的方方面面进行汇报，并从其他部门邀请同事来探讨新思路。
并且，每周讨论的问题安排一致：有什么新的或者在改变的现象？竞争对手有什么妙招值得我们学习？有什么可以开拓的机会？2．高效的新点子实践——讨论会鼓励每个新点子的提出，并将每个点子在会后立即执行和验证，不管有些新点子多么离谱都会去实践。
迅速执行和验证以及允许试错的方法，很快让高盛在业界建立起了信息灵通并且富有想象力的名气，越来越多的企业想了解和倾听这个部门对开发新业务的见解。
3 ．反向运作，发行承销无缝对接——从机构投资者处获知其对特定债券或者某普通股感兴趣时，立刻联系市场上的发行人。
这种不寻常的方式与由借款人准备好发行文件以及启动整个程序的传统方式正好相反，既没有承销风险也没有占用资本金，同时比起需要组织多机构承销团以及在全国进行路演等的零售业务费用成本低廉得多。
（七）双赢的薪酬考评机制因为投行服务部的服务性质与普通业务不同，绩效不是顷刻可见，客户开发之后还有很多维护的工作需要做，因此考评机制中高盛更加强调的是团队合作而不仅仅是短期业绩。
建立适合服务部业务特征的薪酬激励双赢办法：1．认为“权责完美明晰化的做法”不适用于客户服务，容易伤害客户经理感情，导致其不完全专注于客户需求服务工作。