故事中的财管之现金为王
现金为王——财务管理
现金为王现金流量是指企业在一定会计期间按照现金收付实现制，通过一定经济活动（包括经营活动、投资活动、筹资活动和非经常性项目)而产生的现金流入、现金流出及其总量情况的总称，是现代理财学中的一个重要概念。
对现金流量进行有效管理是确保企业的生存与发展、提高企业市场竞争力的重要保障。
本文站在企业整个运营流程的角度上，通过对现金流量内容和作用进行较为全面的剖析和探讨，并结合相关的企业案例分析来阐述现金流量对一个企业的重要性，为企业完善现金流量管理机制，促进企业发展提供重要启示和依据。
以下是现金流量对企业运营过程的影响与重要性的分析说明：对企业理财的影响（一）现金流量对企业筹资决策的影响。
企业筹集资金额根据实际生产经营需要，通过现金流量表，可以确定企业筹资总额。
一般来说，企业财务状况越好，现金净流量越多，所需资金越少，反之，财务状况越差，现金净流量越少，所需资金越多。
（二）现金流量对企业投资决策的影响。
现金流量是企业评价项目可行性的主要指标，投资项目可行性评价方法有动态法和静态法，动态法以资金成本为折现率，进行现金流量折现，若现金净流量大于0或现值指数大于1，则说明该投资项目可以接受，反之该投资项目不可行。
静态法投资项目的回收期即原始投资额除以每年现金净流量，若小于预计的回收期，则投资方案可行。
否则，投资方案不可行。
（三）现金流量对企业资信的影响。
企业现金流量正常、充足、稳定，能支付到期的所有债务，公司资金运作有序，不确定性越少，企业风险小，企业资信越高；反之，企业资信差，风险大，银行信誉差，很难争取到银行支持。
因此，现金流量决定企业资信。
（四）现金流量对企业盈利水平的影响。
现金是一项极为特殊的资产，具体表现为：1、流动性最强，可以衡量企业短期偿债能力和应变能力；2、现金本身获利能力低下，只能产生少量利息收入，相反由于过高的现金存量会造成企业损失机会成本的可能，因此合理的现金流量是既能满足需求，又不过多积囤资金，这需要理财人员对资金流动性和收益性之间做出权衡，寻求不同时期的最佳资金平衡点，有效组织现金流量及流速以满足偶然发生资金需要及投资机会的能力。
现金如何为王
现金如何为王尽管导致不同企业失败的要素不尽相同，但资金链的断裂却是引发此类案例最常见的诱因。
文/张宏曾被业界誉为“黑马”的五谷道场，在短短6年内在方便面行业攀升到全国第六的市场地位。
2006年，五谷道场以销售额15亿荣登中国成长企业100强榜首。
2007年初，五谷道场誓言拿下方便面市场份额60%。
然而好景不长，公司于2008年11月20日被迫进入破产重组。
同样的事例还发生在中国最大印染企业浙江江龙控股集团有限公司身上。
2006年其控股的“中国印染”在新加坡上市，名噪一时。
2008年其旗下的南方科技宣称当年10月将在美国纳斯达克上市，一时间众首翘盼。
然而就在预计上市的前期，这家行业龙头企业却因巨额欠款一夜间轰然倾塌。
类似的例子在国内外市场不胜枚举。
尽管导致不同企业失败的要素不尽相同，但资金链的断裂却是引发此类案例最常见的诱因。
由于企业最高决策者对现金流管理的作用和方法还存在理解上的误区，现金流管理在很多企业丧失了预警及对企业投资战略决策的指导作用。
某些企业只有在病入膏肓时，在外力介入之下才不得不把现金流管理提上议事日程，但此时很可能已经错过了挽救危机的最佳时机。
针对此类问题，本文将从企业的危机发展阶段、“现实落差”现象，以及危机期现金流管理的基本要素等三个方面结合国际转机管理的实战经验与教训，对企业现金管理方法进行阐述。
危机发展四阶段危机从出现到恶化不是一朝一夕之事。
危机发展的程度有4个不同的阶段，各个阶段及其主要组织行为特征如图1所示。
在危机潜伏阶段，企业管理层往往觉察不到危机的存在，原因是这些企业缺少良好的控制系统，不仅是财务控制系统缺失，还缺乏用于监督和解释环境中意外事件的非正式系统。
在这个阶段，企业通病是对现状过于自满，对其能力及市场地位自视过高。
企业在经历了持续高速增长后盲目地认为只要有增长就代表企业健康，这种思想恰恰就是危机形成的温床。
一旦危机征兆在企业内部变得明显（进入危机第二阶段），如资金链明显吃紧，负债率到达警戒线，产大于销引发平均成本上升等，管理层往往开始寻找种种解释的理由，如：是企业努力变革引起的（新产品、新资本投资等），业绩改善是迟早的事情；业绩不佳是短期环境压力所致，企业无力改变（汇率波动、经济衰退等）。
企业“现金为王”的理财观念
企业“现金为王”的理财观念作者：乔杰来源：《经营者》2016年第23期摘要随着社会经济的发展和企业经营环境的不断变化，企业应采纳何种财务管理价值观成为一个值得深入探讨的问题。
长期以来，“盈利至上”是企业的主导价值观，但随着企业环境的变化，这种观念的局限性越来越多地显现出来。
本文首先从“盈利至上”的价值观对比中，提出了“现金为王”的价值取向；其次，结合案例分析了“现金为王”的实践应用；最后提出了企业可采取的一些措施。
关键词盈利至上“现金为王” 会计利润企业能否实现财务管理目标，很大程度上取决于企业财务管理的价值取向，不同的价值取向往往会使企业在财务管理的理念、目标及管理体制等方面存在较大的区别和差异，从而产生不同的结果。
“盈利至上”和“现金为王”是两个典型的财务管理理念。
一、“盈利至上”的局限性分析“盈利至上”是以利润作为考核、评价企业业绩的核心目标，一切以利润为出发点。
在过去计划经济的很长一段时间里，大多数国有企业都把追逐利润作为企业财务管理的最终目标，这是由当时的企业环境所决定的。
当时，由于政企不分，资产所有者缺位，资产实际是被无偿使用的。
对企业而言，无论是经营风险还是财务风险的问题并不明显，因其已由政府或主管部门全部承担下来，企业只要能实现利润，便一好百好，无需顾及其他；企业的经营目标及财务管理的目标非常简单明了，这就是所谓的“盈利至上”理念。
不可否认，这种“盈利至上”的财务管理价值观，在当时特定的经济体制下曾起到过积极的作用。
但我国2006年初实施的新公司法，体现了对企业经营自治的尊重，在赋予企业资产经营更宽泛的权利的同时，也意味着企业要承担更多的责任。
而利润指标只是反映企业某一时期的经营成果，是一项短期的收益性指标，带有很大的人为主观评价性，尤其是当利润被用来作为评价业绩的唯一指标时，更容易成为企业操纵与造假的平台；企业还会为“营造”利润而无视科学管理程序，置理性和投、融资于不顾，满足于一时的“账上富贵”，而实际企业资产已被掏空。
看故事学财务管理
看故事学财务管理1、股东财富最大化寓言故事一主三仆古时有一大户人家，主人姓马，人人都叫他马老爷。
马老爷以前在镇上只是做点小买卖，后来生意越做越大，红红火火，赚了不少银子。
马家前有大院，后有花园，还雇佣了不少仆人。
马老爷对这些仆人奖惩都很分明，做得好会有所奖励;做得不好，就没有奖励，甚至还会赶出家门。
有一天，马老爷决定出门远游，他想趁这个机会，来看看家里的仆人除了会干活之外，还会不会利用银子来赚取银子，于是他给三个仆人每人一笔银子谋生。
三年后马老爷归来，甲仆说用主人给的银子经商赚了2倍，乙仆说用这些银子放利赚了1倍，丙仆说为防丢失将银子进而进了地里。
主人对甲、乙的做法都很满意，分别交给他们银子。
而对丙则收回了原来给的银子。
故事中的财务甲和乙不但保住原有的银子，还赚取了更多的银子，而丙并没有使原有的银子增多，对于他们三人的谋生之道，主人对甲、乙两人称赞有加，对丙则是原银收回。
这是理所当然的。
作为一个企业，生存、发展和获利是永恒的主题。
使财富增值是企业的最终目标。
学以致用如果把故事中的主人当作是企业的股东，而仆人是经营者的话，显然，甲和乙都明白主人给他们银子的目的不仅仅在于保值，还要增值。
即不仅要生存，还要发展，要获得。
思考下面的问题，你对股东财富最大化会有更深刻的理解。
张三(虚拟名字，如有雷同，纯属偶然)开办了一家网络公司，引来了大批风险投资，让旁人羡慕不已。
不久，张三被风险投资者当成风险扫出门外，让旁人嘘唏不已。
张三为什么会落个鹊巢鸠占的下场?财富格言企业都在为股东辛苦，为股东的财富忙碌!2、现金为王生活故事富翁与乞丐某富翁一天走过地下通道，碰到一个乞丐，看到乞丐衣衫单薄的样子，富翁一下动了侧隐之心，掏钱时才发现身上只带了100元，把钱给乞丐自己午饭怎么解决?富翁手里拿着100元犹豫了，乞丐见到这100元心里一陈狂喜，但突然富翁又把钱收起来了，乞丐吞了一下口水。
富翁脱下自己的大衣对乞丐说：衣服给你吧，价值1000多元呢。
盈利至上、现金为王
盈利至上、现金为王(孙一平)库存管理是企业管理人员有效利用有限资金的一个重要方面。
库存管理不当，将会成为企业倒闭的导火索。
如何在企业规模扩张的同时提高库存周转效率，减少现金占用，很多发展中企业的当家人都会碰到这个让人头痛的问题。
生产主管报告没有原料生产，不能按时交货，没货；而财务主管却说存货占用大量资金，没钱。
对大多数企业来说，如果要增加销售额，就必须满足客户的需求。
随着订货周期的缩短，众多企业面临着巨大的挑战。
可是要保证用户订购时不发生缺货，并不是一件容易的事，加大库存会提高客户的服务水平，同时却也会占用大量的资金，导致企业成本的上升，而企业的行为不考虑成本支出，则毫无意义。
所以，企业对库存管理越来越重视。
因为库存资产在总资产中所占比重较大，大约为20%-40%，库存管理不当会形成大量资金的沉淀，降低库存是减少流动资金占用最有效的方式之一。
库存周转把资产转为利润，库存周转越快，收益越高。
在日本丰田汽车公司，你可以看到川流不息的流水线，却难以寻觅丰田公司的仓库。
因为企业的仓储量为零。
在1990年代后期，戴尔的半成品和产成品周转天数已经达到14天，因此其销售的计算机较基于传统供应链的竞争对手要“新”60天。
丰田、戴尔这些国际知名企业正因为保持了较快的库存周转，资金利用效率保持了较高的水平，在市场竞争中的优势远远超过同行。
无论是供应链管理、物流管理还是生产运营，核心问题只有一个，那就是：如何在保证及时交货的前提下，把“库存”降到最低！说起来容易做起来难，即使管理者认识到库存管理的重要性，但往往由于诸多因素和局限性，不知从何下手，不知道怎样更好地解决——不能没有库存，库存又不能太多。
从不同的角度审视，对库存的观念也存在差别：销售部门希望客户百分之百的满意，手头总有库存能满足每张订单的需求；财务部门希望较低的库存，腾出资金用于其他方面的需要。
所以，库存管理是供应链管理的难题。
传统的库存管理希望解决的基本问题是，何时订货和订多少货，目的是保障供应而储备量最小。
现金为王
现金为王三年前我到西藏，刚下飞机，兴奋得不得了，背着背包去八廊街参拜大昭寺。
传说中的高原反应似乎很遥远。
晚上喝完酥油茶，躺在酒店的床上，突然觉得剧烈头痛，太阳穴鼓爆，手指甲发紫，心跳加快。
我从床上爬起来，移到楼下，甚至地下室，可是无处可遁，跟晕船的人在海上的感觉一样。
胖胖的藏医来了，笑眯眯地把我的手指塞进带来的仪器中，发现我血液中的含氧量只有正常时的三分之一。
藏医拿了袋纯氧来让我呼吸，临走给我配了些药，除了有红景天外，还叫我服一粒白色的小药片，然后嘱咐我好好睡一觉，说：“如果今晚能睡着，就万事大吉，身体会适应过来，否则，明天的罗布林卡是别想去了。
”第二天醒来，身体似乎一下子适应了贫氧环境，我才明白他给我的竟是安眠药。
人们往往在失去一样东西的时候才觉得它的重要。
现金对于企业就如同氧对于人体一样，缺少了它们血液无法正常循环，人体细胞会因窒息而死亡。
从人钱到钱人所谓现金，是指货币形式的流动资产。
现金概念就像是一座巨大的冰山，浮在水面上的是我们日常使用的货币，这只占冰山的10%不到；另外超过90%的部分在水面以下，是各种短期票据和电子货币（如支票、信用卡之类）。
曾经有法官质问罪犯：“为什么要抢银行？”罪犯答：“因为钱在那儿。
” 现金的忠诚度是所有资产中最弱的，也正因为如此，它的流动性最强。
在黄金作为现金被普遍接受之前，历史上甚至人类都曾被用作金钱流通。
在古代爱尔兰，女奴是普遍的价值标准，用来购买牲畜、船只、土地和房屋。
如果女奴的头发是红色或金色，价值更高。
不过，在所有的金钱形式中，由于奴隶死亡率高并有逃亡倾向，因而也最不可靠。
纽约曼哈顿的联邦储备银行外表跟华尔街的其他金融机构没什么两样。
但是在离街面八十英尺以下的断基岩内，有一个巨大的保险库，堆放着各国政府寄存的一万吨金条，全世界大约四分之一的黄金都存放在这里。
好莱坞的一部大盗电影就是以纽约的地下金库做背景演绎的。
在肯塔基州北部绵延的山峦中，有一座戒备森严的军事基地诺克斯军营，美国国库中一半多的黄金（大约四千多吨）储存在这里。
现金为王—向财务要利润和绩效之五
3
2、盈利与现金流
如同人，贫血时，可以治疗；但没有血，很快就死。
现金流和企业利润是截然不同的两个概念，尽管企业赚取利润和保 持现金流量都是企业追求的目标。问题是：企业利润的减少是逐步反映 出来的，甚至经过若干年公司运行上的困难才反映出来。但没有现金周 转就立刻导致企业窒息。
比如：我们有许多国有企业的陈年坏账，每换一位领导就坏一批账， 政府总找不到原因。其实上一任的亏损要经过一段时间才会反映出来， 才会影响到企业的经营，只要他们能维持日常经营就可体面离任。毕竟 陈年坏账挂在账本上问题不大，但现金的突然减少会立刻使企业陷入困 境。
4
2.1
盈利与现金流
产品≠利润
利润≠现金净流量 效益≠现金净流量
5
3、 资金成本--现金的时间价值
对投资者来说就是现金的利润或利润率。
对现金使用者就是使用现金的成本，一般叫资金成本。
6
现金的时间价值有三个重要的概念
A. 是现值的概念 B. 是终值的概念 C. 是贴现的概念
7
A. 终值
管理企业是一个冷静的理性行为，与讲究机遇速度的重要性一样，现金 流才是资本运营链上最致命的一环。尽管周在抓机遇方面津津乐道，并且很 快地将公司做大做强，但也不是所有机遇都包含着盈利商机。周正毅与上海 复旦大学、上海交通大学的高科技合作项目全部失败，在专家的怂恿下，错 把这些高科技项目作为高回报的前沿产业不加选择地进行投资，一边是上项 目失败陷入资金困境，一边狠抓机遇又需要投入大量的现金，而周正毅在这 二点上都存在致命的问题因而最终导致失败。
不要过于看重利润率，现金流动速度往往比利润率更有 价值，但对现金流必须加强管理，许多企业最终都是因为现金 流管理出现了问题而不得不走向倒闭的，这其中也包括当年亚 细亚这样的大型企业。
李嘉诚：现金为王
李嘉诚：现金为王作者：郎咸平来源：《中国市场》2009年第16期蔓延全球的金融风暴来临后，香港经济也进入严峻的寒冬，大部分投资者的腰包都缩水过半，就连华人首富李嘉诚控股的公司股票，市值也大幅缩水上千亿港元。
但即便如此，李嘉诚依然表示，他对旗下公司的业务充满信心。
那么李嘉诚的信心究竟源于哪里?面对金融危机，他的“过冬策略”又是什么呢?李嘉诚采取的企业战略非常值得国内企业家学习。
为了应付大萧条，首先他立刻停止了和记黄埔的所有投资。
而且负债比例极低，只有20％，更重要是他手中积累了大量的现金，大概有220亿美元。
这220亿美元当中，70％左右是以现金形式所保有，另外30％是以国债方式所保有，非常具有流动性。
李嘉诚对现金流高度在意。
他经常说的一句话是：“一家公司即使有盈利，也可以破产，但一家公司的现金流是正数的话，便不容易倒闭。
”为了应对这次垒球性的金融危机，从2008年开始，李嘉诚大手笔减持手中的中资股，回笼资金至少上百亿港元；2008年初，李嘉诚旗下的公司多次抛售手中的物业与楼盘；2008年11月，李嘉诚在北京投资的第一个别墅项目“誉天下”，也实行“一口价”，以最低5.7折甩卖。
这几次腰斩似的甩卖，正是李嘉诚一贯坚持“谨慎”投资、现金为王理念的体现。
此外，现在李嘉诚的和记黄埔的核心业务有几个方面：港口、地产和酒店，还有零售能源和电讯。
关系到这么多业务，李嘉诚做的不是简单多元化投资，内地也有很多企业在做多元化，结果全盘失败。
原因何在?因为李嘉诚投资的几个行业之间，都有很强的互补性，其他人做不到这点。
什么叫互补?举例来说，两个行业，其中一个行业，它利润这么走势，有起伏，那第二个行业一定要跟第一个行业的利润走势有互补的现象。
也就是说，当第一个行业好的时候，第二个行业最好是坏的。
当第一个行业坏的时候，第二个行业最好是好的。
好坏可以相互抵消，而使得最终现金流达到稳定，这是李嘉诚的最高战略指导方针。
而内地很多企业家达不到这个水平，他们没有做互补，只是兴致所致的投资。
基于“现金为王”的财务思维,管理控制经营活动现金流量
基于“现金为王”的财务思维，管理控制经营活动现金流量作者：邱丽云王青来源：《财会学习》2016年第15期摘要：现金，被称之为企业的血液，是企业得以生存与持续发展的主要条件。
财务管理的关键之处则在于实现企业价值的最大化，而企业价值的实现则需要通过其经营管理活动的运行，在企业经营管理活动中，现金流的管理与控制处于核心要点。
本文试图基于“现金为王”的财务思维，探讨企业如何进行经营活动现金流量管理控制。
关键词：财务思维；经营活动；现金流量一、以“现金为王”为中心会计思维，强调收支平衡，所谓“有借必有贷，借贷必相等”、“资产=权益”，这一平衡关系贯穿于会计核算的始终，最终通过资产负债表反映出来。
会计思维是对过去会计工作的总结，其得出的会计数据资料可为企业现在及未来生产经营以及持续发展提供决策依据。
而任何一个企业要想生存和发展，都不可能只面向过去，更重要的是要着眼于未来，对瞬息万变的竞争环境得以更加准确的判断，要以动态的财务思维管理控制企业生产经营活动的每一个环节。
在考虑本企业内部因素的同时，也要重点关注到竞争者等多种环境变化的因素；除了会计数据之外，会计报表中所展现的其他非格式化的数据也起着十分重要的作用。
财务思维引导企业价值最大化，但价值衡量绝不能单纯看会计账面和利润表数据，更应基于“现金为王”的财务思维分析管理控制企业的现金流量，尤其是企业价值创造的主要活动——经营活动现金流量。
在以“现金为王”财务思维基础上，才能朝着企业长远发展的战略目标不断迈进。
二、树立两个观念（一）现金流优于利润利润表是以权责发生制为编制基础的。
以权利及责任的发生来判定收入和费用归属期的原则即称之为权责发生制。
本期的收入与费用，则只需要满足是在本期内已经收到与发生的这两个条件即可，无需关注其款项是否真正收到或者已付出；同样道理，即使是在本期收或付出的款项，不满足在本期发生这一条件的，这些收入与费用亦不能作为本期的收入与费用进行会计处理。
现金为王时代的资金管理
现金为王时代的资金管理随着全球经济发展放缓，资金短缺成为一个普遍现象，对许多企业来说，最主要地影响表现在营业利润的下降。
重视营运资金管理已经日益成为财资管理者的共识。
仅仅把现金为王作为一句口号是不够的，资金管理者应该调查它们的现金是从哪里来的、又到哪里去。
获知现金赤字或者盈余的时间轴对于企业制定未来的计划至关重要。
对现金为王的深刻理解凡事预则立，不预则废。
在将资金管理提高到核心目标后管理者首先需要破除常见的误区和迷思。
例如，认为只有首席财务官才有能力解决营运资金管理中出现的问题。
事实上，企业资金的高效管理源于各个部门的贡献。
现金循环周期是企业在经营中从付出现金到收到现金所需的平均时间，它被用来衡量企业的资金使用效率，数值较低的企业资金使用效率较高。
现金循环周期=存货周转天数+账款周转天数-应付账款周转天数。
而这几项指标很大程度上决定于工厂准确的生产预测、销售的快速回款和采购获得更长的赊销账期。
因此资金管理的效果就取决于财务部门和业务部门的理解和通力协作。
那么，既然应付账款周转天数越长越好，拖欠供应商货款有助于改善现金流吗？铂略认为拖欠供应商的账款并不可取，虽然资金循环周期表面上有所改善，但这种行为损失了企业信誉，会导致供应商在后续的订单和合同中提高价格，从长期来看无助于节省资金成本。
那么，是否采购所获取的账期越长越好呢？我们认为这要根据产业链的实际情况进行分析。
信用销售本质上是客户占用供应商资金的行为。
如果把供应商和客户作为一个整体来看，如果供应商的融资成本相对客户较低，那么增加账期和略微提高价格是理性的行为。
但如果供应商的融资成本较高，那么客户的策略就应当是迅速付款以换取价格的降低，此时虽然看似现金循环周期增加了，但所需的营运资金却降低了。
现在金融业基于订单也推出了各类供应链融资产品。
如果能够利用，也可达到适当转移风险、稳定供销关系的良好效果，提高产业链的整体竞争力。
现金流预测的重大意义不准确的预测就像多米诺骨牌一样带来恶性循环。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
财务管理之现金为王
生活故事---富翁与乞丐
某富翁一天走过地下通道，碰到一个乞丐，看到乞丐衣衫单薄的样子，富翁一下动了侧隐之心，掏钱时才发现身上只带了100元，“把钱给乞丐自己午饭怎么解决？”富翁手里拿着100元犹豫了，乞丐见到这100元心里一陈狂喜，但突然富翁又把钱收起来了，乞丐吞了一下口水。
富翁脱下自己的大衣对乞丐说：“衣服给你吧，价值1000多元呢。
”富翁以为乞丐会很感激，乞丐接过大衣，但很快又还给他，却盯着他的钱包说：“你还是给我现金吧，衣服不能拿去买饭吃！”这回富翁饿了一中午……
故事中的财务
名贵衣服虽然价值1000多元，但只能用来穿，而100元可以让乞丐得到很多他需要的东西，对乞丐来说，100元现款比1000多元的衣
服更有诱惑力。
那对一个企业来说是利润重要还是手里的现金重要？是现金重要，因为“现金为王”
学以致用
“现金为王”真的理解了吗？
某公司三年来财务报表上显示数据如下：（万元）
净利润：100—150—300
银行存款：100—110—120
你认为这家公司的经营情况好不好？
不要一见数字就摇头，其实不需计算器，只需要脑袋。
财富格言
十万利润在“林”，不如一万现金在手。