电器销售公司绩效考核指导手册
电气成套公司销售绩效考核管理办法
电气成套公司销售绩效考核管理办法1、目的为明确销售人员绩效工资、晋升及年终奖金的计算、发放标准，并激励销售人员的积极性、主动性和创造性，特制定销售人员绩效考核办法。
2、适用范围适用对销售人员的考核。
3、职责3.1 人力资源部提供销售人员的绩效数据给财务部。
3.2 财务部根据各部门提供的数据计算绩效奖金和年终奖金，绩效奖金随工资发放。
年终奖金由财务部负责发放。
3.3人力资源部负责提供销售人员晋级、降级所依据的数据。
4、工作程序4.1 销售人员绩效考核内容：解释说明：（1）销售毛利=销售额- 产品成本- 对应客户群体发生的所有费用–公司内部分摊费用；（2）产品售价由公司统一制定价格政策，特殊情况低价销售，必须报请总经理同意；（3）月度毛利提成率=（月度绩效工资×60%）/月度计划毛利总额；（4）月度销售提成率=（月度绩效工资×40%）/月度计划销售总额；（5）回款提成率=回款率<60%,回款提成为0；60%<回款率<70%,回款提成率为X%；70%<回款率<80%,回款提成率为X%；80%<回款率<90%,回款提成率为X%；90%<回款率<100%,回款提成率为X%；回款率=100%,回款提成率为X%；（6）回款率=（月初回款+当月销售-月末未回款）/月末未回款*100%（大于1时，按1计算）（7）业务员共同产生的费用，按照谁受益、谁承担的原则，或在报销时写清分配比例。
店展或经销商会议等大型活动，可以将费用平均到全年计算。
公司级广告、市场策划活动另议；（8）新客户有效期：一年。
（老客户间隔一年以上重新采购的产品也算新客户）。
由业务员独立开发的新客户做额外奖励。
（9）因为市场发生突然变化，或者其他意想不到的原因，导致年度销售计划出现重大偏差。
如果实际销售额超出计划的50%，公司有权对毛利提成和销售提成进行封顶，以年度计划的1.5倍为上限；如果非个人原因导致实际销售额低于计划的50%，业务员可以申请调整计划指标，经公司认可后调整提成率。
国美电器绩效考核手册-大区分部门店分册完整版
国美电器绩效考核手册-大区分部门店分册完整版国美电器绩效考核手册-大区分部门店分册第三部分：岗位考核标准（一）大区部分1. 大区总经理考核标准1.1大区任务书：1.1.1经营指标及任务值：1.1.2指标定义与标准：1.1.2.1销售额：零售净额=零售-过帐-蓝卡-积分+实收蓝卡（以总部财务中心口径为准）。
得分计算：实际达成率低于基本任务100%，少1%扣2%，最高扣罚上限为本部分分值。
实际达成率高于战略任务的，超1%加2%，最高为本项权重的1.2倍。
1.1.2.2净利润为所得税后的利润（以总部财务中心口径为准）。
得分计算：实际达成率低于基本任务100%，少1%扣2%，最高扣罚上限为本部分分值。
实际达成率高于战略任务的，超1%加2%，最高为本项权重的1.2倍。
1.1.2.3新开业店数为分部2006年下半年正式新开业（以试营业为准）的门店数（扣减关店数量）。
最高为本项权重的1.2倍。
1.1.2.4上述指标权重根据单位不同，由公司决策委员会统一制定。
1.1.3下岗指标类别：1.1.3.1下岗线: 三项指标以基本任务为标准进行评估，综合评分全国排名,排名倒数第一名且销售额及净利润均未达到基本任务的分部。
1.1.3.2人事处理原则：公司有权依据以完成基本任务的评分情况为基础，视综合表现给予大区总经理调离、降级、下岗处理。
(将考虑试用期或岗位工作时段)1.2月度考核标准：1.2.1《大区/分部团队考核办法》1.3半年考核标准：1.3.1考核指标的结构：1.3.2指标解释：1.3.2.1销售额：零售净额=零售-过帐-蓝卡-积分+实收蓝卡（以总部财务中心口径为准）。
得分计算：实际达成率低于基本任务100%，少1%扣2%，最高扣罚上限为本部分分值。
实际达成率高于战略任务的，超1%加2%，最高为本项权重的1.2倍。
1.3.2.2净利润为所得税后的利润（以总部财务中心口径为准）。
得分计算：实际达成率低于基本任务100%，少1%扣2%，最高扣罚上限为本部分分值。
家电企业销售人员绩效奖全及提成管理制度
家电企业销售人员绩效奖全及提成管理制度第一条为鼓励销售人员发挥工作潜能，积极拓展市场，促进公司产品的营销，维护公司的正常发展，特制订本办法。
第二条本办法的实施对象为公司销售业务代表以及销售业务的主管人员（主任级及其以上人员）。
第三条奖励计算的标准时间为每月月初至月末。
第四条销售业务代表奖励办法，根据销售达成率，收款达成率、客户交易率三项指标综合评定。
１．计算公式①销售达成率＝（销售金额一退货金额）／销售目标金额×１００％说明事项；等式右方最高按１５０％计算（之所以限定为最高上限，是因为目标制定过低或某些突发事件出现．而非销售人员个人努力的结果）。
②收款达成率＝货款回收率×６０％＋回收周转率×４０％－实际收款额／１月应收款余额＋本月实际销售额×６０％＋９０／∑实际收款额ｘ（货款到期日－收款基准日／∑实际收款额×４０％说明事项；ａ．货款回收率低于４０％（即等式右方的前项低于２４％）时，不计奖金。
ｂ．现金扣５％的客户，等式右方的后项货款到期日应加７５天。
ｃ．收款基准日为次月十号。
ｄ．后项的分子数是指公司所允许的最长票期（从送货后的次月一日算起）③客户交易率＝∑每日交易客户数／２５０×５０％＋当月交易客户数／总额户数ｘａ说明事项：ａ．等式右方的前项最高按”％计算，即ｚ最高为１５０。
（２５０是指每月工作２５天，每位销售人员最起码每天应拜访１０位客户。
因前项的５０％加后项的。
的百分数超过ｌ００％，所以限定３０％为最高限。
）ｂ．当月交易客户数对客户不可重复计算。
ｃ．总客户数在１００户以上者，ａ定为９０％。
总客户数为１００一９９户者，ａ定为８０％。
总客户数为８０－８９户者，ａ定为７０％。
总客户数为７０－７９户者，ａ定为ｅｄ％。
总客户数为ｅｄ－ｔｏ户者，ａ定为５０％。
总客户数为５９户以下者，ａ定为０。
（总客户数是销售人员负责区域内的有往来的客户总数。
）２．奖励金额标准奖励金额标准表第五条销售业务主管人员奖励办法。
电销绩效考核方案
4.人员调整：对于连续考核不达标的人员，将根据公司规定进行岗位调整或解除劳动合同。
六、附则
1.本方案自发布之日起实施，如有未尽事宜，可根据实际情况予以调整。
2.本方案解释权归公司所有。
3.电销人员应严格遵守本方案，如有违反，将按照公司规定进行处理。
4.年度考核：每年底，对电销人员进行年度考核，结合月度、季度考核结果，评选出年度优秀电销人员。
五、考核结果应用
1.奖金发放：根据考核结果，按照公司规定比例发放月度、季度、年度奖金。
2.晋升机会：考核结果作为电销人员晋升的重要依据，优先考虑业绩优秀、具备管理能力的电销人员。
3.培训机会：对考核结果不理想的电销人员，提供有针对性的培训，帮助其提升业务能力。
4.客户关系维护：以客户满意度、客户流失率、客户投诉处理为主要考核指标。
四、考核流程
1.制定考核计划：每年初，由电销团队负责人根据公司年度销售目标，制定年度考核计划，明确考核指标、权重及目标值。
2.月度考核：每月底，对电销人员进行月度考核，汇总各考核数据，计算出月度考核结果。
3.季度评估：每季度末，对电销人员进行季度评估，分析业绩波动原因，制定改进措施。
1.本方案旨在建立一套科学、合理、有效的电销绩效考核体系，激励电销团队提高销售业绩，提升客户满意度，实现公司业务目标。
2.考核原则：
-公平公正：确保考核标准一致性，避免主观偏见；
-结果导向：以实际销售成果为核心，强调业绩贡献；
-动态调整：根据市场环境及公司策略，适时调整考核指标；
-鼓励成长：关注个人成长与团队协作，提升整体竞争力。
4.人员调整：连续考核不达标的人员，将根据公司规定进行调整。
管理-制度】电器有限公司销售业绩考核办法-范本
电器有限公司销售业绩考核办法一、适用范围：本使用流程适用销售下属各分公司。
二、考核原则：1．综合业绩原则：销售公司及其分公司的业绩由销售量完成率、市场占有率、销售费用使用率、利润完成率等指标综合考核。
2．即时激励原则：每月进行公司的业绩综合考评，激励先进，鞭策后进，即时激励。
三、分公司分类及年薪工资标准：1．分公司的分类：根据公司产品品牌影响程度及公司市场开发方向，销售分公司可以划分以下几类：A类成熟市场型已建立了品牌知名度及稳定的市场份额。
此类有：（具体分公司分类由市场确定）B类重点开发型市场潜力大，但开发不足。
此类有：C类小规模市场型市场规模小，消费水平低。
此类有：D类形象市场型品牌占有率不高，但所在市场是窗口，是新飞公司不可忽视的展示形象的舞台。
2．各类人员年薪标准：A类分公司经理万B类分公司经理万C类分公司经理万D类分公司经理万A类分公司业务员万B类分公司业务员万C类分公司业务员万D类分公司业务员万3．分公司人员编制及标准年薪表市场部要确定各分公司经理及业务员具体人数，从而计算出各分公司标准年薪额：即∑某类人员人数×相应年薪数。
销售公司总标准年薪数即是各分公司标准年薪额之和。
四、业绩评价：1．销售公司评价指标体系及权重（权重可以相应讨论确定）由公司企业管理部考核。
销售公司某月考核分值＝∑某指标月完成率×权重销售公司应得工资额＝某月考核分值×年薪标准额2．分公司考核指标及权重（在此仅提供部分指标，是否合理，权重如何划分，待讨论，此部分由市场部考核）。
（1）销售额完成率：（2）市场占有率＝某区域新飞销售台数/该区域同类产品销售台数×100％（限一、二级市场）。
（3）渠道占有率＝本月实际达标网点数/本月计划达标网点数×100％达标标准：一级市场回笼≥万元二级市场回笼≥万元（此指标主要考察一、二级市场零售商）（4）销售费用使用率：（5）促销员培训：业务代表负责培训促销员及日常管理，部门抽查，检查是否培训不到岗、空岗、迟到、早退、虚报销量等。
家电销售考核方案
一、目的为了提高家电销售团队的业绩，激发销售人员的积极性和创造性，规范销售行为，确保销售目标的实现，特制定本考核方案。
二、适用范围本方案适用于公司所有家电销售人员，包括销售代表、销售经理等。
三、考核原则1. 公平公正原则：考核过程公开透明，确保每位销售人员都能公平参与。
2. 结果导向原则：以销售业绩为考核重点，关注销售目标完成情况。
3. 综合评价原则：考核内容全面，涵盖销售技能、客户满意度、团队合作等多个方面。
4. 动态调整原则：根据市场变化和公司战略调整，适时调整考核方案。
四、考核指标1. 销售业绩：包括销售额、销售数量、市场份额等指标。
2. 客户满意度：通过客户满意度调查、投诉处理、售后服务等方面进行评价。
3. 销售技能：包括产品知识、销售技巧、谈判能力等。
4. 团队合作：包括与同事协作、协助其他部门完成工作等方面。
5. 出勤率：按实际出勤天数计算，包括请假、迟到、早退等。
五、考核方法1. 定量考核：根据销售业绩、客户满意度等指标进行量化评分。
2. 定性考核：通过客户评价、领导评价、同事评价等方式进行综合评价。
3. 定期考核：每月、每季度、每年进行一次考核，考核结果作为奖惩依据。
六、考核流程1. 制定考核方案：由人力资源部门制定考核方案，报公司领导审批。
2. 公布考核方案：将考核方案公布于公司内部，确保每位销售人员了解考核内容。
3. 收集考核数据：各部门负责人收集考核数据，包括销售业绩、客户满意度等。
4. 考核评分：根据考核指标，对每位销售人员进行评分。
5. 结果公示：将考核结果公示于公司内部，接受全体员工监督。
6. 奖惩兑现：根据考核结果，对优秀员工进行奖励，对不合格员工进行处罚。
七、奖惩措施1. 优秀员工：给予物质奖励、晋升机会等。
2. 合格员工：保持现状，继续努力。
3. 不合格员工：进行谈话提醒，要求改进；连续两次不合格者，予以辞退。
八、附则1. 本方案由人力资源部门负责解释。
2. 本方案自发布之日起实施，如遇特殊情况，可由公司领导决定调整。
绩效考核手册-大区(分部)-第二部分(绩效考核办法及流程)
第二部分:绩效管理办法及流程一、绩效管理办法（一）《国美电器大区、分部部绩效考核办法》1.考核对象大区/分部总经理/副总经理、各级总监、职能部门全体人员（注：门店人员绩效考核办法参照门店绩效考核方案执行）2.考核周期月度考核、半年度考核、阶段性激励、长期激励3.考核操作3。
1月度考核：团队考核、系统排名、奖罚通报、单项奖惩兑现：于20日的绩效工资中发放3.1.1团队考核：3.1.1。
1定义：以大区、分部为单位,针对经营指标和管理指标进行评估、全国排名并进行奖罚;由总部各中心负责评估，人力资源中心绩效管理部负责汇总排名;3.1。
1.2适用对象:大区/分部职能副经理（含)以上人员。
3.1.1。
3评估办法:《国美电器大区、分部团队考核办法》3.1.1.4奖惩执行：⏹所有奖罚依据《国美电器大区、分部团队考核办法》规定排名奖罚比例执行。
⏹所有奖励以完成基本任务为前提，若当月未完成销售额基本任务，则取消奖励;凡当月完成销售额目标任务的大区或分部，处罚额度降低50％；⏹月度团队考核奖惩执行优先于其他月度奖惩。
3。
1.1.5其它说明:⏹新开分部前两个月参与排名，但不予以奖罚；⏹试用期内，不予以奖罚；⏹代理期内按所代理的岗位兑现奖罚；⏹新晋升人员在任职当月不予以奖罚;⏹兼职人员奖励全部兑现;如遇处罚,则承担所兼任岗位中处罚金额最高值，不重复处罚；⏹排名的申诉期为自排名公布之日起五个工作日内,受理申诉的部门为总部人力资源中心绩效管理部和相关中心；3.1.1。
6费用归属：排名/专项，即不占用分部人工成本。
3。
1。
2系统排名：3。
1。
2。
1定义：为进一步规范各系统的工作，加强总部对大区、分部相关工作的指导与监督,使各系统工作达到专业化、精细化的标准，推出了各系统月度综合考核，在各系统内进行月度综合评估和排名。
3。
1。
2.2适用对象：大区/分部职能部门经理/副经理及相关人员.3.1。
2。
3评估办法:《国美电器各系统排名办法》3。
家电销售公司绩效考核表与评分表
家电销售公司绩效考核表与评分表一、销售额考核：1. 按月销售额考核，销售额达到或超过个人指标得分为满分；2. 销售额在个人指标的90%以上得分为90分；3. 销售额在个人指标的80%以上得分为80分；4. 销售额在个人指标的70%以上得分为70分；5. 销售额低于个人指标的70%得分为60分。
二、销售数量考核：1. 按月销售数量考核，销售数量达到或超过个人指标得分为满分；2. 销售数量在个人指标的90%以上得分为90分；3. 销售数量在个人指标的80%以上得分为80分；4. 销售数量在个人指标的70%以上得分为70分；5. 销售数量低于个人指标的70%得分为60分。
三、客户满意度考核：1. 客户满意度评价分为五级，根据客户满意度评价得分；2. 满意度评价为一级得分为100分；3. 满意度评价为二级得分为80分；4. 满意度评价为三级得分为60分；5. 满意度评价为四级得分为40分；6. 满意度评价为五级得分为20分。
四、客户维护与开发考核：1. 按月客户维护与开发情况进行考核，客户维护与开发达到或超过个人指标得分为满分；2. 客户维护与开发在个人指标的90%以上得分为90分；3. 客户维护与开发在个人指标的80%以上得分为80分；4. 客户维护与开发在个人指标的70%以上得分为70分；5. 客户维护与开发低于个人指标的70%得分为60分。
五、团队合作考核：1. 按月团队合作情况进行考核，个人团队合作表现良好者得分为满分；2. 个人团队合作表现较好者得分为90分；3. 个人团队合作表现一般者得分为80分；4. 个人团队合作表现较差者得分为70分；5. 个人团队合作表现极差者得分为60分。
绩效评分：根据以上考核指标的得分，按照权重进行加权计算，得出绩效评分。
考核指标权重：销售额考核占总分的30%；销售数量考核占总分的25%；客户满意度考核占总分的15%；客户维护与开发考核占总分的15%；团队合作考核占总分的15%.绩效评分计算公式：绩效评分 = （销售额得分*30%）+（销售数量得分*25%）+（客户满意度得分*15%）+（客户维护与开发得分*15%）+（团队合作得分*15%）。
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华凌集团绩效考核手册广州华凌电器销售公司分册新华信管理顾问公司制作2003年5月目录第一章总则1．1绩效考核意义第一条绩效考核目的●绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；●绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、人事变动等激励手段。
第二条绩效考核用途●了解员工对组织的业绩贡献；●为员工的薪酬决策提供依据；●为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；●了解员工和部门对培训工作的需要；●为人力资源部规划提供基础信息。
1．2绩效考核原则第三条绩效考核原则●公开的原则：考核过程公开化、制度化；●客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；●反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正；●时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。
1．3绩效考核周期第四条绩效考核时间安排公司绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核；●季度考核一年开展四次，第一季度考核时间是4月1日—4月10日第二季度考核时间是7月1日—7月10日第三季度考核时间是10月8日—10月17日第四季度考核时间是第二年1月6日—1月16日●年度考核一年开展一次，考核时间是第二年1月6日—第二年1月30日；上述考核时间为示意日期，不包含节假日，描述的皆为工作日行为；月度考核为从当月实际工作日的第一天起计算，连续5个工作日；季度考核为从当月实际工作日的第一天起计算，连续10个工作日；年度考核从当月实际工作日起计算，连续1个月。
1．4考核与薪酬委员会第五条考核与薪酬委员会组成●主任：公司总经理；●副主任（负责日常业务的执行）：人力资源部部长；●成员：公司其它高级管理人员、各部门经理；●主任负责提出年度绩效考核总体要求，监督考核过程，处理考核中出现的突发事件；●副主任负责组织安排对各部门负责人和各部门负责人对其部门各岗位作绩效考核；●组员负责按时完成对其它部门负责人及直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展；●人力资源部作为办事机构，负责收集整理考核与薪酬委员会和各部门考核结果并统一备案。
第六条考核与薪酬委员会职能●成立考核与薪酬委员会是为了组织、实施、监督年度绩效考核工作；●委员会成员负责按时完成成员之间和对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展；●负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作业绩；●负责处理绩效考核过程中员工申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地开展。
1．5绩效考核人和被考核人第七条绩效考核人●部门经理的主要绩效考核人是考核与薪酬委员会和公司分管高级管理人员；●人力资源部组织并监督绩效考核实施过程，并将评估结果汇总报公司总经理；●人力资源部经理的考核结果由公司分管领导直接汇总；●对绩效考核人要求：需要考核人熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正有效地完成考核工作。
1．6被考核人第八条被考核人为公司部门经理，但若部门经理有以下情况者，不参与考核：●月度考核期内累计不到岗超过10天（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与本月度考核；●季度考核期内累计不到岗超过1个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与本季度考核；●年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核。
表一：考核关系表注：表中的百分比为考核人打分的权重；1．7适用范围第九条本考核体系适用于常规性的绩效考核工作，不适用于临时性考核或其他非常规考核。
第二章绩效考核内容2．1绩效考核体系综述第十条绩效考核体系定义绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素；●考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。
第十一条绩效考核体系的结构华凌空调绩效考核体系包括以下六个方面：●月计划完成情况，动态衡量各岗位员工的努力程度和工作效果；●关键业绩指标（），定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况；●能力态度考核指标，衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力,对待工作的态度、思想意识和工作作风；●部门业绩，衡量部门每季度及年度计划完成情况。
在不同的考核期，针对不同的考核对象，选取不同的组合：表二：华凌空调考核体系构成注：“●”代表构成指标；2．2业绩考核2．1．1总述第十二条业绩考核内容●业绩考核是对员工当期履行职务职责状况及工作结果的考核，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工对企业的价值，是绩效考核的核心内容；●业绩考核包括考核与非考核两项内容。
2．1．2 考核●（）即关键业绩考核指标，代表岗位的核心责任。
第十三条确定方法●确定应以岗位说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作；●在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的3-6个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为指标；●制定指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合；●选择的原则：一是该指标能对工作业绩产生重大影响，二是能覆盖大部分工作内容；●指标的制定过程是管理人员与员工的双向沟通过程，从项目的选择、权重的设定、考核标准的设定，要与员工有充分的沟通，使员工全面参与指标的设置过程，承诺指标的完成；●每两年根据公司发展和管理的方向和重点，由人力资源部牵头组织，通过与被考核人双向沟通讨论，并结合部门及岗位职责、管理及经营目标（包括：财务指标、内部经营管理、市场及发展与创新等方面）重新确定被考核人的指标，将结果提交考核与薪酬委员会审批通过后即作为下一年度的考核依据。
第十四条硬指标与软指标●在制定岗位指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效；●硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标信息的直接提取或硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标；●软指标是由考评者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用考评者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响；●根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标，企业直线部门员工的考核指标以硬指标为主，企业职能部门员工的考核指标以软指标为主。
第十五条硬指标特点●优点：可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考评结果都一样；●缺点：基础性工作要求高，硬指标评价质量依靠于统计数据，因此数据的正确性很重要，在数据不可靠或者难以量化的考评指标中，硬指标考评结果就难以客观准确；●缺点：硬指标考评过程不灵活，难以在考评中发挥考评人的有效判断。
第十六条软指标特点●优点：由于它不完全依靠统计数据，可以发挥考评人的有效判断，考虑所有相关因素，从更多的角度认识评价对象，当评价所需的数据很不充分、不可靠或评价指标难以量化的时候，软评价在绩效考评中有更重要的作用；●缺点：评价结果容易受到评价者主观意识的影响和经验的局限，其客观性和准确性在很大程度上取决于评价者的素质；评价结果的稳定性不够，专断的主观判断经常造成不公平。
第十七条选择的原则●少而精原则：指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益；●结果导向原则：指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，在依据其重要性进行筛选，最终确定指标；●可衡量性原则：指标应具备可衡量性、可验证性。
第十八条华凌电器公司考核体系介绍●考核标准：对的考核标准作以说明；●权重：根据组成某岗位的3-6个指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，权重随着不同阶段的工作重点而进行调整，例如，公司为了引导岗位员工投入更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作的权重。
权重通常在年度考核后由考核与薪酬委员会根据本年度考核状况讨论修订；●信息来源：打分所依据的信息从哪里得到，以各种有形资料为主，辅以人员记忆；●部门经理一年考核一次，为年度考核；2．1．3 非工作完成情况考核第十九条非工作完成情况考核目的●为了突出绩效管理的过程性，提高考核准确性和及时性的同时，降低考核难度和考核成本，除了使用指标，公司还需要对员工考核期内非工作完成情况做出评估。
具体包括针对部门经理月工作计划完成情况考核、季度和年度部门工作业绩考核。
第二十条月工作计划完成情况考核●月工作计划完成情况考核，主要考核其工作计划的完成情况、计划外工作完成情况，以及计划内未完成工作的原因和解决办法；●部门经理月工作计划完成情况考核成绩作为部门季度业绩考核的部分基础分数；●部门经理在考核月的月初填写《管理人员工作计划书及考核表》，填写完成后，部门经理与公司主管领导协商确定本人本月工作计划内容和要求。
经双方对计划内容确认无误后，双方签字认可，计划书一式三份，原件交人力资源部存档，一份交本部门存档，一份反馈回被考核人本人。
在规定的考核时间由人力资源部统一组织对部门经理工作计划的完成情况进行考核，得出管理人员月计划考核分；●考核结果一式三份，原件交人力资源部存档，一份交部门存档；一份交被考核人本人。
第二十一条季度部门业绩考核●季度部门业绩考核，主要考核该部门季度工作计划的完成情况、计划外工作完成情况，以及计划内未完成工作的原因和解决办法；●部门经理在1、4、7、10月月初填写《管理人员工作计划书及考核表》，填写完成后，部门经理与公司分管领导协商确定本部门本季度工作计划内容和要求。
经双方对计划本身确认无误后，双方签字认可，计划书一式两份，原件交人力资源部存档，一份反馈回部门经理本人。
在规定的考核时间由人力资源部统一组织对部门季度工作计划的完成情况进行考核，得出部门经理季计划考核分；●部门经理在一个季度内前两个月的月计划考核分与本季度季计划考核分加权平均得出部门经理季度业绩考核分数。
计算公式为：季度业绩考核分数 = 0.3 * 第一个月月计划考核分+ 0.3 * 第二个月月计划考核分+ 0.4 * 本季度季计划考核分第二十二条季度部门满意度考核●季度部门满意度主要考核公司各部门在季度工作中的配合情况，人力资源部收集各部门满意度评分结果，并进行汇总处理；其中，各部门对人力资源部的部门满意度评分结果直接送交考核与薪酬委员会主任，由其进行结果处理。