公司价值管理案例研究分析
三一重工市值管理的案例分析
金融天地三一重工市值管理的案例分析魏 雪 宋 清 天津科技大学经济与管理学院摘要：随着股权分置改革的积极推进，中国股市步入了全流通时代。
自施光耀先生2005年首次提出市值管理的概念，市值管理理论就对上市企业的发展起到很大的推动作用。
对市值管理的分析，不仅仅对企业的管理者，更对股东、投资者和利益相关者以及监管层都具有深刻意义。
在全新的资本市场环境中，对股东和经营者来说如何进行市值管理成为一个大家都关注的问题。
本文基于市值管理的概念，分析了具体内容以及与价值管理的联系，并对三一重工市值管理行为从价值创造、价值经营、价值实现三个方面进行分析，最后对上市公司市值管理提出建议。
关键词：市值管理；价值管理；并购重组中图分类号：F830.9 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2018)027-0287-03The Analysis on Sany Heavy Industry Market Value Management CaseWei Xue Song Qing(College of Economics and Management，Tianjin University of Science and Technology，Tianjin 300222) Abstract: As the nation is vigorously putting forward the non-tradable shares reform，China's stock market entered a full circulation times. Since Mr. Shi Guangyao put forward the concept of market value management for the first time in 2005, the market value management theory played an important role in promoting the development of listed companies. Analysis on the market value management have profound significance not only for the business managers, but also for the shareholders, investors, stakeholders and regulators. In the new capital market environment, how to conduct on the market value management has become the focus of attention for shareholders and managers.This article start with the definition of the market value management, analyze the relationship between market value management and value management. Make an assessment of analyze three parts of Sany Heavy Industry company’s market value management behaviors which are value creation, value management and value implementation,Finally puts forward some Suggestions on market value management of listed companies.Keywords: Market Value Management; Value Management; Mergers and Acquisitions一、引言自从进入二十一世纪以来，上市公司成为中国经济发展建设的重要组成部分。
企业价值评估案例分析—以万华化学为例
（一）企业价值评估的意义
企业的价值评估研究对万华化学提高管理水平，实现企业价值最大化以及投资者进行投资过程中提供的依据越来越重要，具体表现在以下两动性，导致企业的经营情况也在不断变化。价值评估是衡量万华化学企业价值的重要手段，随时掌握与评价企业价值，可以指导企业管理人员规划和调整企业经营策略与财务策略，并合理的控制企业财务风险，为管理层提升企业价值知名方向，使得万华化学实现企业价值的最大化。
2、帮助投资者进行科学的投资提供依据
由于信息技术的发展，使得资本市场信息的时效性越来越强。投资者将会越来越理性的进行投资决策，准确的掌握万华化学的企业价值可以帮助投资者在结合自身风险承担能下的条件下进行科学的投资，达到降低风险，提高收益的目的。
（二）企业价值评估的范围
1、从产权的角度来界定，企业价值评估的一般范围应该是企业产权涉及的全部资产。
一、前言
（一）研究背景
近年来，随着我国证券市场与资本市场的逐渐完善，追求企业价值最大化已经成为企业管理者进行企业管理的目标。因此对于企业的投资者与债权人来说，能够充分了解企业内在价值，并以此凭据制定符合企业实际发展的企业规划及战略决策是实现企业价值最大化的基础，也是加强对企业管理者的基本监督。
（二）研究目的和意义
三、企业价值评估的方法与选择
企业价值评估的基本前提就是针对不同发展特点和发展阶段的企业选择合适的评估方法。目前国际上实务中常用的方法主要有成本法、市场法和收益法三种。其中收益法主要包括现金流量贴现法（DCF）、EVA（经济增值法）等。
（一）成本法
成本法的主要方法是重置成本法，这种方法通过比较分析企业财务活动的历史数据，在将其进行调整、修正后，得到企业最终的市场评估价值。成本法以评估企业各项资产及负债的市场价格为基础，不受人为因素的干扰，使得评估结果更为客观。但由于该方法着重考虑企业的成本，忽视了企业的收益和支出，导致该方法缺少企业的获利能力与未在财务报表上出现的企业价值，如企业的商誉及销售渠道等。所以成本法适用于仅对企业进行的投资活动或仅拥有不动产的情况下。
西南航空公司企业文化、价值观、运行机制战略管理案例分析报告
人力资源管理案例分析案例名称：西南航空公司企业文化、价值观、运行机制专业:EMBA、MPA、HR班级：公管学校:中国政法大学编写日期：2013年3月摘要经过25年的发展,美国西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。
美国西南航空的成功来自于它的差异化和成本领先,以及对市场、机场的谨慎选择;在选准战略性机会窗口后，低廉的价格和差异化的服务是保证它打赢这场战争的关键。
为了维持运营的低成本,美国西南航空公司采取了多方面的措施。
自“9。
11”恐怖袭击事件发生以后，2001年第四季度，美国航空业迅速减少了20％，航空业走进了危机模式.成本领先战略也存在其固有的风险。
如何发挥优势，抓住机会，规避威胁，这将是美国西南航空公司待解决的问题。
目录一、背景··4二、企业目前需解决的主要问题··5三、形势分析··7（一）宏观环境分析··7（二）行业环境分析··7（三)竞争对手分析··9(四)企业内部环境分析··11四、SWOT 分析··13（一）优势Strength·13（二）劣势Weakness·14（三）机会Opportunity·14 （四)威胁Threat·14（五）SO战略··15(六）ST战略··15五、营销战略方案··15（一)竞争战略··15（二）市场细分··17(三)目标市场选择··17（四）市场定位··18六、营销策略与实施··18七、结论··19一、行业及公司背景80年代以来，特别是在“9。
11”恐怖袭击事件发生以后,美国航空业跌入“黑暗期”，赤字总额累计达78亿美元。
企业价值链管理的案例分析
企业价值链管理的案例分析企业是社会发展的主体，它的经营管理直接关系到企业的生存和发展。
但是，如何让企业在激烈的市场竞争中占据一席之地，这是每个企业家需要面对和解决的问题。
从价值链管理的角度，让企业形成一套稳定的价值链管理机制，才能确保企业的发展。
本文将结合企业实际案例，探讨价值链管理在企业中的应用和必要性。
一、企业价值链管理的概念企业价值链管理是指企业生产、销售等各个环节，以及参与这些环节的人员、资源等，构成了一个系统。
管理系统通过传递或转换方式将生产、销售过程中的能量、物质、信息等形成一种价值链，从而提高企业的经济效益。
企业价值链管理包括了产品开发、采购、制造、物流、营销等多个环节，需要全面、系统性的思考，在各个环节上精细化地管理，才能形成一个高效的价值链。
二、案例分析1.某化妆品公司的喜迎节庆方案该化妆品公司为了迎接年节，推出了一系列节庆套装，包括彩妆、香水等，受到了广大顾客的欢迎。
其中，化妆品公司的创新形成了整个产品生命周期面向市场需求的价值链管理，化妆品公司在产品研发、原材料采购、制造、物流和营销上竭尽全力，充分保障了客户的满意度，进而推动了企业的升级。
首先，企业在产品研发环节秉承“面向市场”的理念，设计出了适应消费者需求的产品，抢占市场。
其次，在原材料采购环节，企业只选择符合质量标准、价格合理的原材料供应商提高物料的可靠性，在制造环节，企业通过引入先进的制造工艺和管理理念，较大程度地减少了生产成本。
最后，在物流和营销方面，企业实施了快速、高效、准确、安全的物流服务，为顾客提供了贴心的售后服务。
2.某国有企业全员培训计划该国有企业发现，全员升值培训是公司发展的必要条件，因为市场经济飞速发展，新产品、新技术层出不穷，只有在企业内部建立一套全员升值培训计划，提高员工的综合素质和专业水平，才能提高企业的竞争力。
该企业通过将员工分批次进行培训，创新和升级企业全员培训计划机制。
在培训中，企业通过培训提高员工的配合度和协调性，让员工意识到企业与员工互为依存关系，从而提升公司的核心竞争力。
公司价值分析案例与实践
公司价值分析案例与实践近两年来，个人在中小成长企业投资上做了一些探索实践，截止到目前，效果不太好，可见在研究、定价、交易这几个关键环节的把握上，准确性还不是很高，因此又啃了这本书，希望能汲取一些成功经验。
一、第一部分广联达的故事——好公司也得防掉坑广联达是一家软件公司，A股上市的软件公司可以说非常之多，差异性也非常大，为解决选择困难的问题，作者建立了一套等级筛选方法论，具体包括：1. 下游客户：客户数量要多、业务应用要复杂、客户要有钱。
2. 产品特质：平台型好于产品型好于项目型、有杀手级应用、客户黏性高。
3. 企业能力：营销能力，直接服务客户、研发能力投入、行业服务口碑。
通过以上几个方面的评估，能够较快的筛选出相对好的公司。
具体到一个公司的分析，关键是要“画骨”，抓住内在本质和规律。
包括：1. 生意属性是否是高价值的，与DCF三要素的符合程度。
2. 未来扩张的潜力及可持续性。
3. 竞争优势的成长形成及其未来演化趋势。
4. 财务数据上看经营质量和态势，roe是否能持续提升、人均创收创利、收入费用结构等。
5. 识别风险点。
估值：高价值企业可以给予一定溢价，其他的平价或折价。
同业估值对比、历史估值对比、国内外对比。
可以说作者的研究分析是非常严谨、细致的，但现实总会跟人开一些玩笑。
研究大概截止在14年底，14-15年正好是小票牛市，在燥热的市场情绪带动下，几家用来对比基本面略差于广联达的公司涨幅却更大。
更过分的是广联达的业绩并未如预期的那样在15年有约30%的增长，而是出现了50%以上的下滑！（主要受行业周期、业务转型、股权激励成本等影响，虽然不影响公司长期价值的结论，但小公司这种稳定性欠缺对短期的伤害还是很大的。
）我们不否认投资中运气的因素，但不能因此把宝都放在运气上，而是更应该把握好自己能确定的部分，尽可能少被运气左右。
二、案例集1.东方雨虹——普通行业的优秀公司防水材料公司，生意特性属于重资产、高投入，且上下游都受宏观周期影响明显，行业波动大，并不符合高价值的特征，一般来说不是投资首选。
案例分析——比较企业利润最大化与企业价值最大化
由诺基亚谈企业利润最大化与企业价值最大化对于企业而言，建立一个正确而良好的财务管理目标是十分重要的。
企业生产经营的根本目的是提高经济效益，实现经济效益最大化。
那么为此企业究竟该采取什么样的具体形式呢？我们发现，如今企业价值最大化的观点正被越来越多的企业所接受，以往只注重于利润最大化的观点渐渐被改变。
众所周知的手机业界三巨头之一诺基亚的成功案例就很好的向我们证明了将企业价值最大化是十分正确的选择。
诺基亚公司成立于1865年，崛起于北欧小国芬兰，经历一个半世纪的发展后，成为世界上最大的通讯设备供应商。
它由小到大，成长迅速，如今已成为世界通信业中与摩托罗拉、爱立信并驾齐驱的，其市场占有份额三年来更稳居三大巨头之首。
诺基亚是移动通信的全球领先者。
凭借经验丰富、创新、用户友好以及可靠的解决方案，诺基亚已成为移动电话的领先供应商，同时也是移动、固定宽带和IP网络的领先供应商之一。
通过将移动性和互联网的有机结合，诺基亚不仅为企业创造了更多的商业机会，也使人们的日常生活更加丰富多彩。
诺基亚股票在全球五个主要证券市场上市，股东遍布世界各地。
从诺基亚的案例中我们可以看到企业价值最大化的几大优点。
首先，从实例中很好的证明了把企业价值最大化作为财务管理目标，使企业更重视其潜在的创新价值的能力所带来的正面影响。
诺基亚集团是一个先进的高科技跨国企业集团，它之所以那么的成功和它顺应了这个变化的时代、制定了正确的战略目标，重视创新有着密切的关系。
诺基亚在自己的经营中一直坚守着这样一个信念，那就是致力于创新。
诺基亚运作的首要准则就是应用最新的先进技术。
也正是因为这种坚持为诺基亚企业创造了一种持久潜在创新的能力。
其次，也正是因为有了正确的财务管理目标，帮助领导者作出正确的决定，更加有效的制约了企业追求短期利益的行为。
诺基亚每个时期的奋斗目标都非常明确，从以手机通讯为发展方向，追求全球高附加值的产品；到创造移动信息社会的名牌；再到提出“把互联网放在每个人的口袋里”。
互联网上市公司内在价值评估案例分析
互联网上市公司内在价值评估案例分析互联网上市公司内在价值评估是评估一家互联网企业的内部价值，通常通过分析该公司的财务报告、竞争环境、战略计划和管理团队来确定。
以下是一个互联网上市公司内在价值评估案例分析。
案例公司：某互联网金融公司。
该公司成立于2013年，在中国互联网金融行业占据领先地位，产品涵盖消费金融、小微企业贷款、理财产品和支付等领域。
于2015年在A股上市，市值约100亿元人民币。
1. 财务报告分析通过对该公司财务报告的分析可以了解到公司的经营状况和财务状况。
以下是对该公司财务报告的一些关键指标的分析：营收增长率：该公司近三年的年营收增长率分别为52%、34%和22%。
营收增长率明显下降，但仍在较高水平，表明该公司的市场份额仍在扩大。
净利润率：该公司的净利润率分别为29%、20%和10%。
净利润率逐年下降，表明公司的经营成本和税前利润率都在上升。
流动比率：该公司的流动比率在近三年内均超过1，表明公司短期偿债能力较强。
2. 竞争环境分析评估公司内在价值时需要考虑该公司所处的竞争环境。
以下是对该公司竞争环境的分析：市场份额：该公司在中国互联网金融市场占据领先地位，市场份额超过30%。
竞争对手：该公司的竞争对手包括国有银行、支付宝等众多互联网金融企业。
这些竞争对手共同构成了激烈的市场竞争环境。
政策风险：在中国，互联网金融行业受到政策风险的影响。
近年来政府加强了对互联网金融的监管，可能导致行业出现不确定性因素。
3. 战略计划分析了解公司的战略计划对于评估其内在价值也非常重要。
以下是对该公司战略计划的分析：扩张计划：该公司计划通过不断扩张业务和进一步整合产业链，巩固自身在互联网金融行业的领先地位。
创新计划：该公司通过技术创新来提升用户体验和服务质量，并不断推出具有竞争力的新产品和服务。
国际化计划：该公司计划通过国际化扩张来开拓新市场。
目前该公司已在东南亚多个国家设立分支机构。
4. 管理团队分析核心领导人：该公司的创始人兼CEO来自于著名互联网企业阿里巴巴，具有丰富的经验和领导能力。
案例 DELL价值链分析
案例_DELL价值链分析一、背景介绍Dell公司，以迈克尔·戴尔为首的创始人于1984年创建，是一家全球知名的电脑制造商，专注于生产个人电脑、服务器、存储设备等。
其业务范围遍布世界各地，客户包括个人用户、大型企业及政府机构等。
为了更好地理解Dell公司的业务运营模式，我们对其价值链进行分析。
二、价值链分析1、供应商选择与管理Dell公司的供应商主要包括英特尔、AMD、微软等大型科技公司，以及一些提供零部件和材料的供应商。
Dell公司与这些供应商之间建立了长期稳定的合作关系，确保了原材料的稳定供应和质量保证。
同时，Dell公司通过对供应商进行严格的评估和管理，确保供应商符合其环保、道德及商业规范。
2、生产过程Dell公司采用直接模式进行生产和销售，即根据客户订单进行生产和配送。
这种模式的优点是可以更好地满足客户需求，同时减少库存成本。
在生产过程中，Dell公司采用了先进的生产技术和设备，提高了生产效率和产品质量。
3、市场营销与销售Dell公司的市场营销和销售策略主要是通过互联网和直接与客户进行，根据客户需求进行定制化销售。
这种直销模式可以减少中间环节，降低成本，同时提高客户满意度。
Dell公司还通过合作伙伴进行销售，如与大型电信运营商合作，提供定制化的服务器和存储设备等。
4、售后服务与客户支持Dell公司为客户提供全面的售后服务和支持，包括产品安装、维护、维修等。
同时，Dell公司提供24小时的客户支持热线，随时解决客户在使用产品过程中遇到的问题。
这些服务可以提高客户满意度和忠诚度，同时促进口碑传播。
三、总结与建议通过价值链分析，我们可以看到Dell公司之所以能够在竞争激烈的电脑市场中取得成功，主要得益于其高效的供应链管理、生产过程、市场营销与销售以及优质的售后服务与客户支持。
未来，随着技术的不断发展和市场需求的变化，Dell公司需要不断创新和优化其价值链，以保持其竞争优势。
建议Dell公司在以下几个方面进行改进：1、加强研发和创新投入，以保持在技术领域的领先地位；2、拓展新兴市场，如中国等发展中国家，以寻找新的增长点；3、加强与合作伙伴之间的合作，共同开发新产品和市场；4、持续优化供应链管理，降低成本和提高效率；5、提供更加个性化的产品和服务，以满足不同客户的需求。
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[股东价值管理]
一、短期投资收益
2007年到2011年，国美和苏宁的销售净利润都是比较平稳，波动不大。但是， 苏宁的一直高于国美
国美简介
• 1987年1月1日成立，在中国设立了42个分公司，及1200多家直营店面， 是目前中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业 。
• 2004年，国美电器在香港成功上市。 • 2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并。 • 2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争力的连锁零售企业。 • 2009年，入选中国世界记录协会中国最大的家电零售连锁企业。国美
来讲，苏宁更有能力给予投资者回报，股东价值更高。
[员工价值管理]
• 一、人才招聘
• a、基本用人理念： • 苏宁电器的人才观是：人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一。 • 国美电器集团对应聘者的基本要求：品德为先，文化认同。
• b、人力资源的获取方式： • 苏宁电器主要有：内部获取、外部获取、校园招聘以及网络招聘等方
二、员工培训
1、集中培训（思想关与制度关） • 企业文化与发展史→经营管理体系→工作职责和运作
流程→服务礼仪与营销理论→组织纪律规定与福利制 度 • 2、后期培训（经验关） • 终端轮岗（连锁店、物流、售后和客户服务） • • 岗前培训（安排一对一老员工带领）
• 通过评估与被评估，最后确定岗位（管理职能部门或 各个终端 ）
6.00% 5.00% 4.00% 3.00% 2.00% 1.00% 0.00%
2007 年
2008年
销售净利率
2009年
2010 年
2011 年
苏宁电器 国美电器
销售毛利率，两者都是平稳增长，但是苏宁一直高于国美。
销售毛利率
20.00% 18.00% 16.00% 14.00% 12.00% 10.00%
式。 • 国美电器集团：单位提出需要—由人力资源部审核编制—发出招聘信
息—收集、初审简历—初复试背景调查—公司审批—办理正式用工手 续
• c、人力资源获取的特点：
• 苏宁电器：1、不用“职业经理人”
•
2、企业文化严把招聘入口关
• 国美电器集团：认为工作经验不是唯一衡量人才的标准。国美电器从 2002年因为蓄水工程开始从国内重点大学中遴选优秀的应届本科毕业 生，从门店的营业员开始实习，逐步培养成为公司业务或行政的骨干 力量
-
2007年 2008年 2009年 2010年 2011年
苏宁电器 国美电器
前期，苏宁对自己的股票价值高估，之后慢慢回到正常水平。国美吞并永乐，对 苏宁的股票0 50.00 40.00 30.00 20.00 10.00
-
市盈率 2007年 2008年 2009年 2010年 2011年
公司价值管理案例研究分析
——苏宁&国美
组员：洪美婷 朱蓉 李文婕 胡雪 杨子康
• {股东价值管理} • {员工价值管理} • {客户价值管理}
苏宁简介
• 1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零 售企业的领先
• 2004年7月21日，苏宁电器在深圳证券交易所上市。经过20年的发展 ，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
国美现时董事预计派息率将维持本集团有关财政年度的可分派利 润约30% ，今年国美内部分股矛盾越发凸显，股市波动较大。苏宁采 取分红转增股本，股利分配较为慷慨。股利分配政策与公司投资，筹 资方案是分不开的，苏宁处于快速成长阶段，所以需要大量投资筹资 ，所以利润分配倾向于保持较多的留存收益，资本公积转增股本以扩 大公司股本规模。国美与苏宁就短期投资收益和长期投资收益的对比
• 2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国 香港和日本地区，拥有近1500家连锁店
• 2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中 国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全 球2000大企业中国零售企业第一。
• 2011年3月，苏宁首先试水“明码实价”。属于传统零售企业网上商店 ，其经营产品的范围广泛，种类多样，深受广大消费者喜爱。
8.00% 6.00% 4.00% 2.00% 0.00%
2007年
2008年
2009年
2010年
2011年
苏宁电器 国美电器
苏宁的每股收益远远大于国美的每股收益，基本都有5倍左右。说明苏宁 电器的投资价值远大于国美。苏宁电器的综合获利能力要远大于国美。
每股收益
0.800 0.700 0.600 0.500 0.400 0.300 0.200 0.100
苏宁电器 国美电器
二、长期投资收益
长期来看，股东持有股票的收益应该由两部分组成，一部分 是现金股利，另一部分是考虑持股期间送股转增股和配股后 的资本收益。 由以上数据可以看出近几年国美集团投资收益正呈现下滑趋 势，且幅度较大，这与市场竞争，自身经营管理有密切关系 。
【股东价值综合对比】
国美电器主要来自于影音制品较多，苏宁销售的商品中空调比重 较高，但整体主营业务都已电器为主。国美投资行为凌厉进取，而苏 宁相对稳步扎实，更强调致行致远。不过今年来两者都有向房地产开 发的竞争趋势。所以在投资行为和股利政策方面两家都有共同点，但 是又有各自不同的特点。
• 确立今后的目标和职业发展计划，围绕目标进行全面 的系统的阶段性的培训
• 3、绩效提升和晋升阶段培训 • 在苏宁分公司工作一至两年，回到总部经过一段时间
的培养，然后再到分公司担任干部 。经过不断反复循 环，有能力的员工不断往更高职位发展。
国美电器也有一个完善 的培训体系，新员工入职 后首先对员工进行为期三 天的员工融入培训，使员 工对公司的企业文化、组 织结构、工作制度和流程 有一个全面的认识，培训 结束进行考核，考核合格 后安排员工到相关岗位进 行跟岗实习，由岗位辅导 员进行一帮一的辅导，进 行专业知识和技能的培训 和实操训练，人力资源部 跟踪培训效果，最终将新 员工培养成认同公司文化 的国美人。