做好绩效考核的八个核心
做好绩效考核的八个核心
做好绩效考核的八个核心95%的企业老板会说：“公司虽成立多年，但业绩一直无法突破，规模一直无法做大”，就算做大了也是感觉规模而不经济。
80%的企业老板会说：“眼看竞争对手越做越大，而自己的生意却越来越难做。
”99%的企业都会面临招不到人才，也留不住人才；总有职工不服从管理制度，执行力很差；企业管理出现混乱，业绩无法突破；老板不在，职工偷懒，没有一点工作激情；经过分析朗欧企管认为这些问题的存在很大程度上是企业的人才没有激活，没有用绩效说话。
不过几乎所有企业都希望建立完善的薪酬体系、绩效考核体系使职工能够自动自发、充满激情地做好工作，让组织保持活力，但结果往往是一厢情愿，非但没有激活职工，反倒让绩效考核陷入尴尬的境地：职工认为绩效考核企业是变相降工资，因为企业定的考核指标永远都无法到达；企业老板认为职工绩效指标虽然到达，但是企业业绩没增长，这是变相涨工资。
其实，很多管理者一开始就陷入了一个误区，绩效管理不止于绩效考核，作为企业的管理者和经营者，首先要树立的是绩效管理的概念，而不是绩效考核的概念。
那么，朗欧企管将从绩效管理的概念出发，手把手教你做好绩效考核的八个核心动作。
1、绩效考核的基础：薪酬体系的建立绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与职工的共同成长。
通过考核发现问题、改良问题，找到差距进行提升，最后到达双赢。
绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。
薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。
在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以表达，而对职工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
做好绩效考核的基础，就是建立基本的薪酬体系，包括公司的职等职级，以及与职等职级对应的薪酬水平。
很多企业没有建立起与职等职级相对应的薪酬体系，薪资确定也比较随意，基本上是由管理人员或老板根据面试情况确定新职工的薪资。
最后，要建立薪酬体系的时候才发现，企业的薪酬体系处在一片混乱之中。
绩效考核KPI设计的八大原则
绩效考核KPI设计的八大原则1.与战略目标对齐：KPI应与企业的战略目标相一致。
只有这样，才能确保绩效考核的结果对企业发展有实质性的贡献。
确保KPI与企业战略目标的对齐，可以通过评估KPI与战略目标之间的关联性来实现。
2.可衡量性：KPI需要具备可衡量性，也就是说，它们必须能够量化。
这样才能确保对员工的表现进行客观数字化评估，从而做出有针对性的管理决策。
可衡量性可以通过明确量化目标、设定可观测的指标和制定测量方法来实现。
3.适度数量：KPI数量不宜过多，一般为每个员工设定3-5个KPI。
过多的KPI会分散员工注意力，使他们无法专注于关键任务，也会给员工带来过大的压力。
适度的数量可以根据岗位的重要性和复杂度来确定，从而保证员工的工作聚焦和工作负荷合理。
4.具有挑战性：KPI应具备一定的挑战性，能够激发员工的积极性和主动性。
过于简单的KPI可能无法激发员工的潜力，而过于困难的KPI则会让员工失去动力。
确定具有挑战性的KPI可以通过考虑员工的能力和经验水平来实现，确保KPI既能够激发员工的斗志，又不会让他们感到过分压力。
5.具备可比较性：KPI之间应有一定的可比较性，以便进行员工之间的绩效评估和排名。
可比较性可以通过统一的评估标准、指标和测量方法来实现。
企业可以建立绩效评估标准和模型，以确保KPI的可比较性，从而公平地评估员工的表现和促进员工之间的竞争。
6.定期评估：KPI的评估应该是定期进行的，以便及时发现和解决问题。
定期评估KPI可以帮助企业发现员工在工作过程中的优点和不足，并进行针对性的培训和改进。
通过定期评估，企业可以及时调整员工的绩效目标，以适应企业环境和发展需求的变化。
7.共同参与：KPI的设计和制定应该是由员工与管理层共同参与的过程。
这样可以提高员工对KPI的认可和接受度，激发他们的责任感和归属感。
共同参与KPI的制定可以通过召开会议、进行讨论和征求意见等方式来实现。
8.可追溯性：KPI应具备可追溯性，即能够明确员工达成KPI的过程和方式。
企业绩效考核的八个方面
企业绩效考核的八个方面企业绩效考核的八个方面企业绩效考核的八个方面1 挖掘问题绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
2 达成目标绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。
它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
3 分配利益与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。
绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
4 促进成长绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。
通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。
绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。
薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。
在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
5 通过绩效管理改善公司整体运营管理对于公司整体而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。
通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。
6 通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划对于个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。
持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。
并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的'参考依据。
当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势。
做好绩效考核的八原则
做好绩效考核的八原则企业很多事情不是一个部门能搞定的。
绩效管理是公司最重要的事情，是管理的核心工作。
所以，绩效文化方面可能很多企业高管和职能部门都是主角，否则人力资源部门压力最大，最后死就死在这儿，一定要让企业里的管理者都清楚，这个事情一定不是人力资源部单独干的。
考核工作不是奖惩。
很多人认为考核就是大家忙忙碌碌象考试一样，考完了以后奖励。
其实考核对企业来说，应该更侧重反思自己工作中存在哪些问题，如何去提升。
还有一个有关绩效文化的问题，我一直思考，中国人适合什么样的绩效管理文化、管理方法？我们基本上主要是学美式的方法，绩效考核这个东西也是美式的管理文化和工具进来以后才有的。
为什么大多数企业老说绩效考核难做是一个普遍问题，既然是普遍性的问题就要从文化根源上来解决。
美国人和中国人不一样，美国人的管理用他那套东西好处理，好折腾，中国人有中国人的特点。
我就想到了日本人，日本人不完全按照美国人的那一套做，他有他自己创新的一套，比如年功序列制，很人性化。
不同层次考核对象的考核结果力求实现“三挂钩”；各项目公司考核成绩与集团公司考核成绩挂钩；各项目公司业务线考核成绩与集团公司对口业务线考核成绩挂钩；集团与项目公司的部门与个人考核成绩与整个组织所属业务线及部门考核成绩挂钩。
在考核周期与考核主体方面，在考核周期设定上兼顾了过程监控与结果绩效两方面的因素，考虑到企业的管理基础与队伍素质，考核基本以年度考核为周期，对于部门及以上领导采取年中的述职制度，对于一般员工采取季度考评、年终兑现的考核方式。
考核主体设计方面，对于集团与项目公司二级考核对象都设定了对应的考核主体。
考核主体主要分为三类：分别为集团董事局、集团考核领导小组、直接上级三类考核主体，不同的考核主体对应不同的考核对象，并设置了不同的考核权重。
需要强调的是将集团财务、人事、审计部门的考核主体设定为由集团董事局进行考核，将有利于考核工作的公平、公正性。
如果要问实施绩效考核的目的是做什么？相信，十个人有十种答案。
改善企业员工绩效考评的八个要点
改善企业员工绩效考评的八个要点要点之一：完整理解绩效考评内容在我国企业中，有不少员工甚至个别“老总”都错误地认为，绩效考评就是对员工工作结果的考查评定。
这是直接从字面上理解“绩效考评”所引致的偏颇。
实际上，绩效考评是指企业在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人力资源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考量评估的过程。
这里，除了对绩效考评的目的、方法等认识不足外，在绩效考评内容的界定上存在着对“绩效”二字“直译”领会的偏差。
毫无疑问，绩效是指员工完成某项工作的结果。
这是绩效的最基本含义，也就是说，绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。
换言之，绩效就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。
在企业中，员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。
直接对员工工作结果的考评，是绩效考评的最基本部分，在国外被称为“任务绩效考评”。
绩效的上述“直译”内涵一般不为人们所含糊，但绩效的“意译”外延却常被人们所忽视。
有些公司的绩效考评就是“赤裸裸”的对员工工作结果的考评，事实表明，如果说这类考评对执行简单劳动的一线直接生产工人还尚可的话，对管理人员特别是中高层管理人员的考评则几乎毫无意义。
其实，绩效还有其外延意义，即指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。
就这个角度而言，绩效并不仅仅是指员工把工作做得怎样。
某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作，但如果其在完成工作的过程中，并没有规范自己的行为，表现出良好的素养，则综合起来考评，这个员工的绩效至少不能算好。
针对员工行为、表现与素质所进行的考评，在国外通常称为“周边绩效考评”。
其实，早期的绩效考评多是围绕员工的工作结果而进行的，随着企业的发展，为了更全面的认识和开发人力资源，也为了更合理的满足员工多样化和多层次的需求，绩效考评的内容逐渐延展到影响员工工作结果的行为、表现和素质。
新版员工绩效考核评估的八个要点内容
员工绩效考核评估旳八个要点内容要点之一: 完整顿解绩效考核内容在我国企业管理过程中中, 有不少管理人员甚至个别“老总”都错误地认为, 绩效考核就是对员工工作成果旳考察评估。
这是直接从字面上理解“绩效考核”所引致旳偏颇。
实际上, 绩效考核是指企业在一定期期内, 针对每个员工所承担旳工作, 根据人力资源管理旳需要, 应用多种科学旳定性与定量措施, 对员工旳工作成果及影响员工工作成果旳行为、体现和素质特性所进行旳考量评估旳过程。
从这个定义我们可以看出, 在对员工进行绩效考核时应当同步关注两方面旳内容: 员工旳工作成果, 即国外所谓旳“任务绩效（TaskPerformance）”；员工在工作过程中所体现出来旳行为, 即国外所谓旳“周围绩效, 或者关系绩效（ContextualPerformance）”任务绩效是相对一种人所担当旳工作而言旳, 即按照其工作性质, 员工完毕工作旳成果或履行职务旳成果。
换言之, 绩效就是组织组员对组织旳奉献, 或对组织所具有旳价值。
在企业中, 员工绩效详细体现为完毕工作旳数量、质量、成本费用以及为企业作出旳其他奉献等。
任务绩效应当是绩效考核最基本旳构成部分。
对任务绩效旳考核一般可以用质量、数量、时效、成本、他人旳反应等指标来进行考量评估。
周围关系指影响员工完毕某项工作成果旳行为、体现和素质。
就这个角度而言, 绩效并不仅仅是指员工把工作做得怎样。
某一员工虽然把工作做好了或完毕了某项既定旳工作, 但假如其在完毕工作旳过程中, 并没有规范自己旳行为, 体现出良好旳素养, 则综合起来考核, 这个员工旳绩效至少不能算好。
对周围绩效旳考核一般采用行为性旳描述来进行评价。
目前, 越来越多旳企业在绩效考核系统中同步包括任务绩效和周围绩效两部分。
当然, 在对每一类人员进行绩效考核时, 每一部分所占旳比重并不完全相似。
一般来说, 越是靠近生产一线旳职位, 就越是强调“任务绩效”旳分量；越是靠近管理旳职位, 尤其是中高层管理职位, 就越是重视“周围绩效”。
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做好绩效考核的八原则企业很多事情不是一个部门能搞定的。
绩效管理是公司最重要的事情，是管理的核心工作。
所以，绩效文化方面可能很多企业高管和职能部门都是主角，否则人力资源部门压力最大，最后死就死在这儿，一定要让企业里的管理者都清楚，这个事情一定不是人力资源部单独干的。
考核工作不是奖惩。
很多人认为考核就是大家忙忙碌碌象考试一样，考完了以后奖励。
其实考核对企业来说，应该更侧重反思自己工作中存在哪些问题，如何去提升。
还有一个有关绩效文化的问题，我一直思考，中国人适合什么样的绩效管理文化、管理方法？我们基本上主要是学美式的方法，绩效考核这个东西也是美式的管理文化和工具进来以后才有的。
为什么大多数企业老说绩效考核难做是一个普遍问题，既然是普遍性的问题就要从文化根源上来解决。
美国人和中国人不一样，美国人的管理用他那套东西好处理，好折腾，中国人有中国人的特点。
我就想到了日本人，日本人不完全按照美国人的那一套做，他有他自己创新的一套，比如年功序列制，很人性化。
不同层次考核对象的考核结果力求实现“三挂钩”；各项目公司考核成绩与集团公司考核成绩挂钩；各项目公司业务线考核成绩与集团公司对口业务线考核成绩挂钩；集团与项目公司的部门与个人考核成绩与整个组织所属业务线及部门考核成绩挂钩。
在考核周期与考核主体方面，在考核周期设定上兼顾了过程监控与结果绩效两方面的因素，考虑到企业的管理基础与队伍素质，考核基本以年度考核为周期，对于部门及以上领导采取年中的述职制度，对于一般员工采取季度考评、年终兑现的考核方式。
考核主体设计方面，对于集团与项目公司二级考核对象都设定了对应的考核主体。
考核主体主要分为三类：分别为集团董事局、集团考核领导小组、直接上级三类考核主体，不同的考核主体对应不同的考核对象，并设置了不同的考核权重。
需要强调的是将集团财务、人事、审计部门的考核主体设定为由集团董事局进行考核，将有利于考核工作的公平、公正性。
如果要问实施绩效考核的目的是做什么？相信，十个人有十种答案。
管理人员在做绩效考核时不可忽视的的8大原则
管理人员在做绩效考核时不可忽视的的8大原则人力资源部门是绩效考核的推动者，但成功的绩效考核一定是公司全体管理者和绝大多数员工身体力行的结果。
正如丘吉尔所说：“战争问题太重要了，不能只由军人主导和参与。
”因而，在制定绩效考核方案时，决不能马马虎虎、敷衍了事。
下面就是jy135网为大家整理的的经验，希望能够帮到大家。
觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!一个成功有效的绩效考核方案应遵循以下原则：1、公平原则公平是确立和推行人员考绩制度的前提。
不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。
2、严格原则考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。
考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。
考绩的严格性包括：要有明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
3、单头考评的原则对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。
直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。
间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。
这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。
单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。
4、结果公开原则考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。
这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。
另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。
5、结合奖惩原则依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。
而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。
6、客观考评的原则人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。
八大绩效域绩效要点
八大绩效域绩效要点
八大绩效域的绩效要点主要涉及到以下几个方面：
工作质量：评估员工完成工作的准确性、完整性和专业性。
这要求员工注重细节，避免错误和疏漏，确保所有要求都得到满足，并运用专业知识和技能提供高质量的工作成果。
工作效率：评估员工在单位时间内完成工作量的能力。
要求员工合理安排工作时间，高效利用时间，并学会优先处理重要且紧急的事项。
干系人绩效域：涉及到项目中各方利益相关者的需求和期望。
目标是满足项目各方利益相关者的需求和期望，使项目能够达到预期的业务目标。
这需要识别、理解、分析干系人，确定他们的优先级，建立良好的关系，并监督和评估他们的参与和对项目的影响。
此外，对于不同的项目和情境，可能还有其他特定的绩效要点。
在实际应用中，需要根据具体情况制定适合的绩效评估标准和方法。
改善企业员工绩效考评的八个要点
改善企业员工绩效考评的八个要点要点之一：完整理解绩效考评内容在我国企业中，有不少员工甚至个别“老总”都错误地认为，绩效考评就是对员工工作结果的考查评定。
这是直接从字面上理解“绩效考评”所引致的偏颇。
实际上，绩效考评是指企业在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人力资源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考量评估的过程。
这里，除了对绩效考评的目的、方法等认识不足外，在绩效考评内容的界定上存在着对“绩效”二字“直译”领会的偏差。
毫无疑问，绩效是指员工完成某项工作的结果。
这是绩效的最基本含义，也就是说，绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。
换言之，绩效就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。
在企业中，员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。
直接对员工工作结果的考评，是绩效考评的最基本部分，在国外被称为“任务绩效考评”。
绩效的上述“直译”内涵一般不为人们所含糊，但绩效的“意译”外延却常被人们所忽视。
有些公司的绩效考评就是“赤裸裸”的对员工工作结果的考评，事实表明，如果说这类考评对执行简单劳动的一线直接生产工人还尚可的话，对管理人员特别是中高层管理人员的考评则几乎毫无意义。
其实，绩效还有其外延意义，即指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。
就这个角度而言，绩效并不仅仅是指员工把工作做得怎样。
某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作，但如果其在完成工作的过程中，并没有规范自己的行为，表现出良好的素养，则综合起来考评，这个员工的绩效至少不能算好。
针对员工行为、表现与素质所进行的考评，在国外通常称为“周边绩效考评”。
其实，早期的绩效考评多是围绕员工的工作结果而进行的，随着企业的发展，为了更全面的认识和开发人力资源，也为了更合理的满足员工多样化和多层次的需求，绩效考评的内容逐渐延展到影响员工工作结果的行为、表现和素质。
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做好绩效考核的八个核心95%的企业老板会说：“公司虽成立多年，但业绩一直无法突破，规模一直无法做大”，就算做大了也是感觉规模而不经济。
80%的企业老板会说：“眼看竞争对手越做越大，而自己的生意却越来越难做。
”99%的企业都会面临招不到人才，也留不住人才；总有员工不服从管理制度，执行力很差；企业管理出现混乱，业绩无法突破；老板不在，员工偷懒，没有一点工作激情；经过分析朗欧企管认为这些问题的存在很大程度上是企业的人才没有激活，没有用绩效说话。
不过几乎所有企业都希望建立完善的薪酬体系、绩效考核体系使员工能够自动自发、充满激情地做好工作，让组织保持活力，但结果往往是一厢情愿，非但没有激活员工，反倒让绩效考核陷入尴尬的境地：员工认为绩效考核企业是变相降工资，因为企业定的考核指标永远都无法达到；企业老板认为员工绩效指标虽然达到，但是企业业绩没增长，这是变相涨工资。
其实，很多管理者一开始就陷入了一个误区，绩效管理不止于绩效考核，作为企业的管理者和经营者，首先要树立的是绩效管理的概念，而不是绩效考核的概念。
那么，朗欧企管将从绩效管理的概念出发，手把手教你做好绩效考核的八个核心动作。
1、绩效考核的基础：薪酬体系的建立绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。
通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。
绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。
薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。
在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
做好绩效考核的基础，就是建立基本的薪酬体系，包括公司的职等职级，以及与职等职级对应的薪酬水平。
很多企业没有建立起与职等职级相对应的薪酬体系，薪资确定也比较随意，基本上是由管理人员或老板根据面试情况确定新员工的薪资。
最后，要建立薪酬体系的时候才发现，企业的薪酬体系处在一片混乱之中。
建立薪酬体系的重点就是将管理岗位分类、设定职等职级和与其对应的薪酬标准。
（1）岗位分类一般工厂内的岗位可以分为：管理类、技能类、行政类三大类，各工厂可以根据自身实际情况确定。
管理类岗位指参与计划、组织、领导、控制的职能岗位，如各部门科长、班长等；技能类岗位指参与产品技术的开发和指导、设备的维护和操作的职能岗位，如工艺员、技术员、电工等；行政类岗位指以减少人力、物力、财力和时间的支出和浪费，提高行政管理的效能和效率为目的的职能岗位，如文员、培训专员、保安队长等。
（2）职等职级的设定每个企业可以根据自己企业的实际情况设定职等职级。
职等职级不必太多，但要体现出各个岗位之间的差别，体现出岗位性质、职位高低的区别。
下表为某企业的职等职级表：（3）薪酬标准的设定与评级划分出职等职级以后，企业需要根据历史工资待遇制定对应的工资标准。
问题在于，很多企业并不是新办企业，如果是新办企业，就可以提前设计好薪酬标准，而在老企业里面，每个职员工都有着原有的工资待遇，这时就需要管理团队开动智慧，做好每个人现有薪酬的评级，公开考评，使制定出的薪酬标准公平、公正、令人信服，并及时公开宣传公司薪酬改革的意义、目的与步骤。
下表为某企业的薪酬标准，仅供参考。
其中，每一职等中分别划分出A、B、C、D、E五个薪级，A级为试用期，B级为转正后，C~E级为跨年度绩效考评合格后晋升薪级。
当薪酬标准确定以后，评级对于员工来说就意味着实际待遇，为了避免员工相互扯皮和抱怨，企业一般可以采取薪级评分的办法，从工龄、技能、岗位系数等方面对员工进行评价，并规定相应的权重和评级方式，例如：①工龄：占比10%，不同企业可以根据公司运营年限、企业员工平均工龄确定不同工龄的分数，由人力资源部按照标准进行评分；②岗位技能考核：占比40%，以本岗位实际操作理论考核为主，可以从理论知识、效率、质量等各方面来制定考核标准并进行评分；③上司评价：占比10%，被考核人员直接主管对其日常工作表现进行评价，由人力资源部制定评价标准；④岗位互评：占比10%，被考核人员相邻岗位之间进行互评，需要制定岗位互评表，由他人评价；⑤岗位系数：占比20%，由人力资源部主导、公司各部门经理参与共同制定岗位系数，分别从工作环境、工作难易程度、工作强度、岗位重要性和技能要求等各个方面对岗位进行评分。
最后，根据员工的总的得分情况来确定薪级。
员工评级的过程一定要做到公开透明，并且以方案的方式进行，而不是靠领导或是公司老板的主观印象，只有这样才能让薪酬体系建立工作更好地推行。
2、薪资结构的排查与岗位职能职责的梳理很多企业原有的工资模式都是固定薪资，形式上主要分为计件工资和计时工资两种。
计件工资就是按照工人生产的合格品的数量（或作业量）和预先规定的计件单价来计算报酬的一种工资形式；计时工资就是固定月薪，如物控员一个月无论业绩好坏固定收入5000元。
二者都属于整体的薪资模式，没有设定绩效考核工资项目，整体薪酬计算过于笼统，不利于绩效考核。
当职等职级和薪酬标准制定出来后，企业就可以调整原有的工资结构，将原来笼统的工资分解成各个模块并加入绩效工资，如下表：工资分解示意图每个企业根据自身情况不同，可不必包含全部或不局限于上述内容。
当工资结构调整完毕后，企业必须要对各个岗位的职能职责进行梳理，并制定出各个岗位的职能职责表或岗位说明书。
以PMC部为例：3、绩效工资来源的确定很多企业在推行绩效考核时，仅仅拿个人现有工资进行考核，从而变成变相降工资，极容易造成员工的不满。
正确的做法应当是与被考核人协商将其现有工资的一部分作为绩效考核工资，之后公司再支付另外一笔钱同样作为绩效考核工资。
这样的方式，员工才更容易接受，这是让员工接受绩效考核的基础条件。
例如，物控员岗位月薪5000元，根据企业的薪酬标准，他的应得工资总数为4500元，则该物控员原来的5000元月薪中有500元成为绩效考核工资。
之后公司每个月再支付500元作为另一笔绩效考核工资，则他的绩效工资共为1000元。
当他达到绩效考核标准的时候，便可以拿到5500元的月薪；未达标的话，月薪就只有4500元了。
各企业根据实际情况，绩效工资所占的比例也许不一样，但一定要采取此种方式，当然也可以设置成为一种不断提升、永不封顶的奖励方式。
4、绩效考核指标项的确定很多企业在做绩效考核的时候想将所有的数据指标都放到绩效考核项目当中，以为放入所有的指标，员工就能够做好工作，结果，因为员工关注的点不够集中，到最后所有的数据项目都没有达标。
其实，每个人的实际工作内容中涉及的关键指标并不多，可以量化的数据并不多。
究竟设置多少个考核指标比较合适呢？可以根据前期管理变革及攻关数据，每个部门每个人可以确定三到四个关键数据指标，最多不超过五个，并且所有的绩效考核指标都要可量化。
企业不能在绩效考核的形式和方案上过于追求完美，而应当注重绩效管理的前端，设定绩效考核的指标项、确定关键指标。
例如，生产部门管理人员考核的关键指标就是效率、质量、成本这三个方面。
如果为一个部门、一个人头上设置太多的指标，一定会造成真正核心的关键指标权重的下降和管理人员疲于应付等问题。
5、绩效考核指标值的确定考核指标确定以后，考核值的设定就显得尤为重要，亦是整体绩效考核的核心部分。
数据指标定高了，被考核人会认为目标不切实际，不但调动不了积极性，反而会起反作用；数据指标定低了，等于间接加工资，没有压力，就没有动力提升业绩，绩效考核的目标就无法实现。
可以按照如下步骤确定绩效考核指标值：首先，确定能够拿到绩效奖的人员比例。
在推行绩效考核时，至少要求同岗位40%~60%的人能够拿到绩效奖金，具体比例依据各企业实际情况确定。
例如，PMC部总共有10个物控员岗位，那么在确定绩效考核数据指标值的时候，至少要保证确定出的指标能够让其中4名物控员拿到绩效奖金。
随后，要按照上述原则用最近两个月以及上年同期该岗位的实际数据情况进行演算，相当于正式推行绩效考核前的模拟。
根据历史数据，计算出员工能够得到多少绩效工资，并根据计算情况来调整目标值，保证被考核人通过努力能够拿到奖金。
提前演算的过程非常关键，可以让企业明确知道绩效考核的成本和预期的效果，亦可以成为动员员工参与考核的重要依据。
6、绩效考核制度和方案的制定完成前面的步骤以后，就可以将整体绩效考核制度与各个岗位的考核标准制定出来。
每个企业要根据自己的实际情况来制定，在制定的过程中需要让被考核人共同参与研讨并与之充分沟通，以保证制度正式推行后能够落地。
（具体方案范本可以参考《管理是蓝海》书中内容）制度和方案制定出来以后，应再次与被考核人和相关部门进行统一研讨并于会签确认后生效。
7、正式推行绩效考核推行绩效考核的过程中有以下几点注意事项：（1）推行方案要明确一个试运行阶段，可以是一个月或三个月，最多不超过半年。
无论前期方案做得多么完美、准备工作做得多么充足，在推行过程中还是会发生很多问题。
一个明确的试运行期，既能够保证制度方案的权威性，又能够让问题及时得到解决，方案可以及时调整。
（2）组织被考核人员进行培训，可以与绩效考核管理制度的研讨一起进行，在培训过程中要明确绩效考核的目的，最好能够以一个表现突出的部门或个人为例。
（3）前期不要在企业全体员工中推行绩效考核，要抽取一个部门或个人来推行，通过绩效考核，让这个部门或个人能够在做好工作的前提下拿到比之前更高的工资，以此树立一个样本。
（4）在考核前期需每天通报数据，并每周召开总结会进行过程总结，实时关注每名被考核人的数据达成情况、考核奖金实得情况，最好能做到每天或每周通报。
8、绩效考核方案推行后要持续关注，狠抓落实绩效考核要想真正地落实，必须在推行的过程中在细节上较真。
由于绩效考核跟每个人的利益挂钩，各个细节务必严谨。
各部门要通力配合、全力以赴，从流程的规范、数据的来源、人员的心态等方面去把握。
一般在试运行半年到一年后，员工就会养成好习惯，当习惯养成以后，整个企业的绩效管理才会达到预期的效果。
在绩效考核推行过程中遇到问题要不断调整，例如，企业不同月份的订单情况、业务量、工作量不一样，如果设定某个标准后一直不做调整，肯定会由于一些客观因素而使员工的工作业绩达不到绩效考核的标准，打击员工的工作积极性。
为了避免这一问题，可以从以下两方面入手：一方面，考核数据可以与年度目标挂钩；另一方面，在数据指标项确定下来以后，可以按每个月的实际情况修订，调整考核目标。
如生产经理10月份的总产值考核目标为业务量1000万元，但在9月底通过销售预测及往年业务情况发现，10月份公司业务量在800万元左右，则可以在9月底时将考核目标调整到800万，反之亦可以调高。
考核指标也可以调整为不受生产淡旺季影响的人均产值。