某制造企业人力资源管理全景案例
企业在生产方面对人力资源管理做的成功的案例
企业在生产方面对人力资源管理做的成功的案例《企业在生产方面对人力资源管理做的成功的案例》1. 前言在当今竞争激烈的市场环境下，企业要想在生产方面取得成功，人力资源管理是至关重要的因素之一。
本文将围绕企业在生产方面对人力资源管理做的成功的案例展开探讨，希望能够为读者提供一些启发和思考。
2. 快时尚品牌Zara的成功之道以Zara为例，该品牌在生产方面成功的案例中，人力资源管理发挥了至关重要的作用。
Zara注重员工的培训和激励，为员工提供良好的培训机会，使他们能够快速适应工作要求，提高工作效率。
Zara在生产计划方面实行灵活的排产制度，通过与员工的有效沟通和合理安排，确保了生产线的高效运转。
Zara注重员工的创新能力，鼓励员工提出改进建议，不断优化生产流程，提高生产效率。
3. 制造业企业的人力资源管理实践在制造业领域，Toyota是一个成功的案例。
该企业在人力资源管理方面有着丰富的经验和成功的实践。
Toyota注重员工的技能培训，通过不断的技能培训和学习，提高员工的生产技术水平，从而提高生产效率。
Toyota在生产线管理方面人性化设计，充分考虑员工的工作舒适度和工作效率，通过人性化的工作环境设计，减少员工的工作疲劳和失误率，提高生产效率和产品质量。
Toyota注重员工的参与和激励，充分调动员工的工作积极性和创造力，通过实行激励机制，吸引员工的投入度，提高生产效率。
4. 总结和回顾通过以上两个案例的分析，可以得出企业在生产方面对人力资源管理做的成功的案例中，培训和激励员工、灵活的排产制度、人性化设计生产线、员工的参与和激励是关键的因素。
这些因素在实践中相辅相成，共同促进了企业生产效率的提高和产品质量的提升。
这些成功案例也给我们提供了宝贵的启示，即在人力资源管理方面，要注重员工的培训和激励，创造良好的工作环境，激发员工的工作激情，才能在生产方面取得成功。
5. 个人观点和理解在我看来，企业在生产方面的成功离不开人力资源管理的精准实践。
人力资源全景图
第一篇：人力资源规划
用3年时间实现“人事管理-人力
总规划
资
源开发 -全面E－HR”的三级跳
基于现状的被动 式日常管理 各模块孤立
以选用育留为导向 人力资源开发工作 基于任职资格和 岗位素质模型的系 统人力资源管理
以企业经营战略为 导向、以能力提升 为核心的人力资源 系统 E-HR/E-Learning
培 训 效 果
绩效目标/对象 员工发展信息反馈 薪酬 政策 培训 效果
培训管理
薪酬管理
薪 酬 水 平 结 构
培 训 重 点
人 力 资 源 管 反馈 理 信 息 系 统
/
/
/
/
人员变动 人力资源管理信息系统
人力资源管理信息系统
反馈 组织 规划 岗位 需求 政 策 指 导 培 训 计 划 岗 位 价 值 评 估 反馈
战略和规划
工作分析
人 力 资 源 管 理 信 息 系 统
能力提升阶梯 政策指导 战略目标/绩效重点
能 力 素 质 评 估 需 求
反馈
人事发展
薪 酬 水 平 结 构 培 训 需 求
绩效管理
绩 效 评 估
人事管理
人力资源开发
全面E-HR
第一篇：人力资源规划
以“能力考评”为核心的人力资源管理体系
高计划
接班人计划
甄选
绩效
360度评估
薪酬管理
回报
发展
职业发展计划
短期激励
领导力发展
长期激励
发展计划与培训
第一篇：人力资源规划
E-HR全景图
组 织 和 岗 位 信 息 政 策 指 导 规 划 信 息
用3年时间实现人事管理人力资源开发全面ehr的三级跳全面ehr基于现状的被动式日常管理各模块孤立人事管理人力资源开发以选用育留为导向人力资源开发工作基于任职资格和岗位素质模型的系统人力资源管理以企业经营战略为导向以能力提升为核心的人力资源系统ehrelearning以能力考评为核心的人力资源管理体系高潜质员工识别甄选绩效发展回报内外部人才选拔接班人计划绩效管理360度评估发展计划与培训领导力发展职业发展计划薪酬管理短期激励长期激励绩效提升计划战略和规划战略和规划工作分析工作分析人事发展人事发展绩效管理绩效管理培训管理人力资源管理信息系统培训管理薪酬管理薪酬管理政策指导规划信息政策指导培训计划培训需求岗位需求组织规划政策指导战略目标绩效重点能力素质评估需求组织和岗位信息能力提升阶梯岗位价值评估绩效评估绩效目标对象员工发展信息反馈培训效果薪酬政策培训效果薪酬水平结构人员变动薪酬水平结构培训重点反馈反馈理信息系反馈反馈反馈反馈人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人力资源管统ehr全景图
企业级人力资源管理的成功案例分享
企业级人力资源管理的成功案例分享随着现代社会经济的不断发展，企业已不再面对单一的市场挑战，而是需要更多面对的诸如技术、人才、资本市场等多维度挑战。
因此，优秀的企业绝不是靠任意一种单一资源就能成功的，而是需在多个方面做成协调和平衡，其中之一便是人力资源管理。
好的人才管理不仅能够促进员工的工作效率，更能够为企业的稳定发展夯实基础。
那么，在大范围的多个维度上如何实现企业的成功人力资源管理呢？我们通过成功企业的案例来剖析管理链条，以期总结出一些通用的管理思路。
一、TCL的成功案例：整合式人力资源管理TCL集团是国内知名的家电企业，作为国内领先的智能制造企业之一，其「整合式人力资源管理」模式值得借鉴。
TCL的整合式人力资源管理主要是以提升各地区企业的人才管理水平为根本目的，完成对人才的战略性采购及高阶层人才的培养，其理念在于将传统的区域化人才管理模型转变为集约化的全国整合资源平台，并通过优化人才培养路径，以得到更多的人才储备。
灵活的人才管理模式是成功之关键，比如针对不同等级人才进行差异性管理，将关键人才与公司战略着眼点全面结合。
另外，通过不断考核来紧密团合包括高端人才和骨干人才在内的所有人才，使人才池内的员工得到全面发展。
二、魏建军管理的京东人力资源京东人力资源部在2014年迎来改时机，作为京东CEO魏建军先生接受到人才管理工作计划的建议，并进一步提出了转型升级的思路，并最终引导人力资源的管理者重新审视和把控前端将其落地。
同 TCL 集团管理形成对比，京东人力资源管理的突破点在于「人力资源专业化”。
其一改人力资源以往主要关注员工的日常管理的现状，而是注重提高人力资源的层次。
通过借鉴国际先进的人力资源管理经验，京东人力资源在人才留存、培养、级别晋升等维度上有很大进步。
通过企业主动为员工突破成长提供平台与支持，其积极面接收员工客观反馈，力图真实对待员工意见，在工作中提供有力保障，令企业在员工心中颇有声威。
三、美团点评人力资源实践是次，美团点评也是值得一提的成功企业之一。
人力资源案例案例一美尔姿集团的人力资源管理变革
（人力资源案例）案例一美尔姿集团的人力资源管理变革案例壹美尔姿集团的人力资源管理变革公司背景江苏美尔姿集团公司是江苏省农垦集团新洋农场下属的壹家国有企业，位于黄海之滨的江苏省盐城市射阳县新洋镇，专业从事羽绒制品的设计、制造和销售。
该公司创于1983年，于15年的发展历程中，从创业到创汇，从创汇到创牌，基本完成了从原始的小规模生产的现代大规模制造的转变，且开始向多样化持续成长的发展阶段迈进。
到1997年，公司拥有固定资产5800万元人民币，员工2500人，全年实现销售收入3.8亿元人民币，已经跻身于中国羽绒制品生产企业“三强”行列。
公司先后荣获过“江苏优秀企业”、“全国服装行业产值利税双百强企业”、“全国最受消费者欢迎畅销产品金桥奖”等荣誉。
和众多大企业的发展相同，美尔姿集团于成长过程中，也随着事业的壮大和运营的需要，进行过多次组织调整和变革，基本形成了和现代大规模生产相吻合的组织运行模式。
公司的组织结构模式如图1所示。
于运行过程中，由于其国有企业性质，美尔姿集团的最高决策权和关键人事权实际掌握于主管部门——新洋农场手中，但于具体的运营管理事务上，集团能够自主。
公司也制订了诸多规章制度，运行顺畅。
总经理的构想和忧虑美尔姿集团公司的总经理徐荣光是壹个于当地颇有传奇色彩的人物。
他中专毕业后就被分配到新洋镇，于当地从事技术工作。
于改革开始时，他冲破重重阻力，凭借过人的胆识和坚忍不拔的毅力，带领农场的部分员工，于壹片海滨上，创建了这家享誉全国的优秀企业，使农场经济和员工的收入均有明显增长。
正是这些经历和成就，使徐荣光总经理于公司员工、新洋农场乃至整个农垦系统均享有较高的威望。
和许多富有成就的国有企业创始人壹样，年过60的徐荣光总经理且没有于成就和荣誉面前止步不前，而是准备带领员工向新的目标迈进。
1997年初，他带着营销部门、技术部门的负责人，北上南下，走访了30多家大商场，了解公司产品的销售情况和竞争对手的产品情况，且和各地的销售者进行了交谈，了解其对羽绒制品的见法。
制造行业人力资源管理数字化转型成功案例
制造行业人力资源管理数字化转型成功案例
随着制造业的不断发展，人力资源管理数字化转型成为了一个越
来越热门的话题。
以下是一家制造行业的数字化转型成功案例。
某制造企业的人力资源管理部门，在过去的几年中一直在使用传
统的人力资源管理方式，如面试、培训、员工档案管理等等。
然而，
这些方式存在很多不足，如效率低下、信息不共享、数据不实时等问题。
因此，企业决定进行数字化转型，引进了一款全面、高效、用户
友好的人力资源管理软件。
通过这款软件，企业管理人力资源的效率
显著提高，同时大大减少了人力资源管理部门的工作量。
首先，面试流程的数字化大大节省了时间和精力。
原来面试的时候，需要手动记录面试者的信息，而现在所有信息都可以在系统中自
动化地记录、归档和管理。
另外，部门可以随时提取符合条件的申请
人的数据，使得招聘流程非常高效。
其次，培训管理的数字化可以更加有效和系统地了解员工的培训
情况，更好地满足他们的培训需求，同时也可以根据员工的业绩状况
生成相应的培训计划。
最后，员工档案的数字化可以更好地管理员工的个人信息、职业
发展历程和工作表现，为员工的评估和晋升提供了更客观的数据基础，也为企业制定更科学的薪资体系提供了支持。
总之，数字化转型对于制造企业的人力资源管理来说是一种重大
变革。
透过这种数字化转型，企业能够变得更加精准、高效，为员工
和企业的长远发展提供了更强有力的支持。
企业人力资源管理案例 (3)
企业人力资源管理案例引言人力资源管理是企业管理的重要组成部分，对于企业的发展和绩效起着至关重要的作用。
本文以某虚拟企业为例，探讨其人力资源管理方案，以及该方案对企业发展的影响。
管理方案招聘与选拔在新的市场环境下，人才的招聘和选拔对于企业的成功至关重要。
该企业通过如下方式提高其招聘和选拔效果：1.制定明确的用人需求：企业结合技能和能力要求，制定明确的用人需求，确保招聘到与岗位要求相匹配的人才。
2.多样化的招聘渠道：该企业通过使用招聘网站、社交媒体以及与各大高校合作进行校园招聘来扩大招聘渠道，吸引更多优秀的人才。
3.面试和测评：面试和测评是选拔过程中必不可少的环节。
企业通过使用面试和测评工具，如个人能力测试、情境模拟等，来评估候选人的能力和适应能力。
培训与发展员工的培训和发展是企业保持竞争优势的关键。
该企业采取了以下措施来提高员工的培训和发展水平：1.员工培训计划：企业根据员工的需求和岗位要求，制定个性化的培训计划，为员工提供必要的技能和知识培训。
2.内部培训资源：企业积极培养内部讲师团队，通过内部培训资源来分享经验和知识。
3.外部培训机会：企业积极鼓励员工参加外部培训机会，提高他们的专业技能和知识水平。
绩效管理绩效管理是企业激励和评价员工工作表现的重要手段。
该企业采取如下手段来提高绩效管理效果：1.设定明确的目标和指标：企业与每个员工共同制定明确的绩效目标和指标，确保员工知道自己的工作重点和期望结果。
2.定期绩效评估：企业定期进行绩效评估，与员工进行沟通和反馈，以便及时调整和改进工作表现。
3.激励措施：企业设立激励措施，如奖金、晋升机会等，以激发员工的积极性和工作动力。
福利与关怀员工福利和关怀是提高员工满意度和忠诚度的重要因素。
该企业注重员工福利和关怀，采取如下措施：1.提供竞争力的薪酬和福利：企业根据市场行情和员工贡献，提供具有竞争力的薪酬和福利待遇。
2.健康和安全保障：企业创建健康、安全的工作环境，提供员工所需的安全保障和健康促进措施。
人力资源管理案例分析——摩托罗拉公司
摩托罗拉公司的人力资源管理分析一、公司简介摩托罗拉公司的英文名为MOTOROLA,INC, 创立于1928年。
1947年，摩托罗拉创始人保罗·高尔文将公司改名为“摩托罗拉公司”，并将多种无线电产品注册“摩托罗拉”商标，总部地址在美国伊利诺斯州。
摩托罗拉是美国最大的电子公司之一，世界财富百强企业，是全球通讯行业的领导者，在手提电话和无线电寻呼机领域领先全世界。
公司借助良好的管理和正确的方针政策，在许多美国公司走下坡路的同时，一直增长迅速，成为美国电子公司中的领导企业和可与日本电子公司抗衡的支柱公司。
摩托罗拉2005年的销售额为368亿美元。
公司现任董事长是爱德华·詹德、首席执行官是Greg Brown。
公司在管理体制上主要分七大分部，通讯产品部、半导体产品部、通用系统集团、信息系统集团、汽车与工业电子集团、政府电子集团以及新企业部。
摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，于1992年在天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，目前主要产品有手机、对讲机、无线通信设备等，产品销售到中国和世界其他市场。
梁念坚先生任摩托罗拉（中国）电子有限公司董事长，高瑞彬任总裁。
目前，摩托罗拉在中国大陆有1家控股公司、3家独资公司、5家合资企业、16个研发中心和25家分公司，员工10,000多人。
截止2005年12月底，摩托罗拉公司在中国投资总额约为36亿美元，是中国最大的外商投资企业之一。
其中，研发投入超过6亿美元。
二、人力资源管理分析（一）人员招聘：本土化原则和返聘制度摩托罗拉目前被认为是在华企业中本土化程度最高的跨国公司，公司的成功可以说是人才的成功。
摩托罗拉公司一直信奉“最佳员工来自本地”，因此力求从中高级管理层到员工全面实现本土化。
摩托罗拉（中国）公司的员工90%以上是中国人，管理层中72%是中国人。
他们还有一个规定：中层管理人员基本雇佣本地员工，并计划在5年之后实现高层人员中只有10%是外国人的目标。
管理案例：某大型品牌空调制造企业集团管控与人力资源管理
某大型品牌空调制造企业集团管控与人力资源管理该品牌空调制造企业脱胎于原国有大型企业集团，1997年改制为民营企业。
经过几年的创业与发展，现公司总占地面积600余亩，拥有员工数千人，其中各类高级工程技术人员400余人。
公司现拥有十二条现代化的全自动生产线和三条进口多功能电脑检测线，是目前国内最大的专业空调制造企业和OEM供应商之一。
【现状分析】通过深入调查，我们发现该公司在管理方面主要存在如下问题：◆管控模式粗放：产供销无限权，人财物有限权，在实行事业部制的初期是适宜而且可行的；但各事业部业务经营环境发生变化，发展阶段、速度出现不一致后，一视同仁的同质化管控手段很难适应、支持不同事业部的发展需要，且造成了目前管理中的一些困惑；◆部门权限模糊：总部和事业部职能部门权责不清晰，如行管部、财务部、信息中心等；◆职能缺失：部分核心职能缺失，不利于业务支持、协调和控制，如没有设立人力资源部，人力资源工作目前基本停留在日常人事为主的基础管理层面；◆职能分散：部分核心职能分散，业务责任不明确，如家用空调事业本部，供应部设计划科、物流部设计划科、制造部设调度室，计划职能分散，交货责任难落实；◆行管部各项行政管理工作比较到位，但人力资源管理工作整体上不成系统；◆缺乏深入细致的人力资源规划，岗位描述体系不完整：岗位职责界定的清晰度可能不高；岗位的任职要求可能需要明确；岗位能力和技能要求缺乏；◆正式的考核体系基本缺位，已有的体系不尽健全；◆薪酬根据入职谈判时确定，没有反映出岗位价值、能力差距和工作业绩，不能体现贡献差异，欠公平；【解决方案】在组织架构、岗位架构、核心流程通过几轮的反复论证并确认后，公司即行交接与实施，各部门填写职能交接表，对人财物信息等井然有序的交接并归档保存，我们对出现的细节问题及时给予解决。
绩效与薪酬体系制定后先试运行三个月，让各部门熟悉新的绩效运作，在过程中根据实际情况及时修正绩效计划，做到绩效工作的持续改进，以保持绩效与薪酬体系健康有效的运行。
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》强调消极扣罚会让
员工产生。少干活． 少犯错误”的心理
不同部门的监察标准相 》缺乏正向激励，抑
】．无法引导各类工作围 制了员工热倩的发
曙自的工作重点展开 挥和潜力的挖掘
》事务性工作无法支 撑战陪的发展
》数量更多、素质更高 的人才队伍需要专业 化的管理与之相适应
》执行很重要，但是＾ 先于执行
》要适应企业的快速ａ 人力资源管理必须具 统性、规范性和前瞻· 所以，规划必不可少
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ｉ
团队建设
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，：
信息化
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超值服务
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自我反思
ｉ＾
实际完成的应收账款／计划完成的应收 账款
营销费用率控制在５．１％
实际销售额／计笕｜销售额
市场调查、市场分析、市场预测与市 场规划 专卖店
新客户 新产品概念提出 新产品销售（４～９月） 主打产品均价
其他产品均价
促销及品牌推广计划完成率
服务态度不好、断货、物流配送不及 时，不清真、恶性竞争、呆坏帐 制度、流程空白区：无章可循的工 作，或不清晰、有矛盾争议的制度和 流程 严格执行制度、流程 员工培训，核心人员培养 组织、岗位管理，人员调配 绩效执行度（绩效反馈人数／部门人 数） 信息化使用 见细则 见细则 民主生活、团队沟通
万方数据
企业管理■＿ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ
人员成本。
者（以中层管理者为代表）三方能够一致认为，某个指标没
有争议、大家的理解都一致，而且能够实现想要的结果，
２绩效管理 绩效管理无疑是让管理者头疼的问题，它之所以让人
这个指标就是一个已经量化的指标了；最后，并不是不能 量化的指标就一定不能考核，事实上，绩效指标中一定会
理实圆际咨询集团（中国）是一家具有国际化背景的综合咨询机构，曾获得中国Ｔｏｐｌｏ金牌管理咨询公司称号，“优秀咨询公司奖。以及“管理变革年度最佳咨询公司”等 奖项。该公司已进八中国造纸行业，为企业发展提供咨询服务。本刊与其合作，结合具体案例介绍适于造纸企业发展和企业管理的经验。
公司地址：北京市东城区东直门外大街４６号天恒大厦８层，网址：ＷＷＷ．ｒａｉ ｓｅ－ｗｉｎ．ＣＯＯｌ，２４小时管理咨询热线：４００—６５０９—４８８．
以］Ｊ几个关键要素：
◆指标量化
不能量化的指标，让考核者为难，
让被考核者犯迷糊，让周围人质疑。然
而，指标好量化的岗位却不多：生产岗
位能够按数量衡量，销售岗位能够按
金额衡量，小时工能够按时间衡量，那 么其他的岗位呢？我们的中高层管理 者，我们职能部门的工作人员，他们怎 么办？
从理念上讲，大家要达成一致。首 先，量化是为了实现管理目的，所以，我 们只追求影响管理结果的主要指标的 量化，而不是事无巨细，将所有指标都 量化到极致，这是不对的；其次，量化 是基于各方认可基础上的量化，而不是 理论上能够达到量化的程度，说白了， 只要标准的制定者（以公司为代表）、
》强化人力资源规划ｌ
》建立灵活有弹性的ｉ 管理机翩
考核者（以直接领导为代表）和被考核
图３ ＨＹ集团人力资源战略（三）
万方数据
Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ
表１各公司人员需求
甲公司
Ａ
岗位１
Ｘｌ
岗位２
Ｙｌ
Ｂ
岗位１
Ｘ２
岗位２
Ｙ２
表２员工知识矩阵
甲公司
Ａ
岗位ｌ
；
岗位２
பைடு நூலகம்
｝
岗位３
：
Ｂ
岗位ｌ
“
岗位２
垂
岗位３
表３人员缺口分析
２、在对部门绩效进行考核过程中．可以根据不同时期和 发展阶段要求的不同，选取不同的考核指标，其权重也应有所 不同。”
◆公平合理 要求得到公平的对待是每个任职者的基本权利。绩效
管理，从物质上说，它与每个人的薪酬奖金密切挂钩，大家 不可能不在乎；从精神上讲，它代表着企业对个人的认可 程度，甚至关系到食人的名誉，所以，更是要求慎之又慎。
万方数据
Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ
表６高层管理者（营销副总）绩效指标
财务类 （３０）
：
应收账款计划完成 率
销售费用
１
销售计划完成率
：
；
客户和内 部运营类
；（５５） ：
ｚ
； ； １
ｙ
｛；
｝
： ｌ
｝ ｓ。
１ ：
学习成长 （１５）
市场规划 市场开发 新产品开发与销售 价格
促销、品牌推广 危机与安全管理 制度流程执行情况
头疼，是因为它不能不做而做好了义很难。
总结目前中国企业的绩效管理现状，基本上有这样几
种情况：
（１）只是生产工人、销售人员这些有明确、眦绩的岗位 按绩效计酬，其他岗位没有绩效考核；
（２）全员都实行绩效管理，但未与薪酬奖金真正挂
曩］ ＨＹ 霸双向激励Ｉ
人才理念 鎏正向为主ｌ
钩，流于形式、形同虚设；
（３）全员都实行绩效管理，也都与薪酬奖金挂钩，但
的规划，是对人员数量、素质和结构的整体统筹。 那么，如何制定人力资源规划呢？ 第一，根据集团战略，明确集团人力资源战略。 企业任确定战略之后，要有相应的职能战略作支撑，
而人力资源战略就是重要的职能战略之一。Ｈ Ｙ集Ｉｉｊ的人
力资源战略ｎ盼解成图１、图２、图３来表示。
第二，明确经营业务对专业人才的需求。 第三，通过工作分析，预测岗位设置、编制数量及其任 职资格，如表１。 第四，根据任职资格，制定人才的知识矩阵并确定培 训课程，如表２。 第五，分析现有人才的数量和结构，发现人员缺口，如 表３。 第六，根据人才缺口，制定各阶段的招聘计划，如表 ４、表５。 第七，根据人才数量、结构以及薪酬调研结果，预测
是指标单一、不准确，员工的认同感很低，负面激励作用
很大‘ （４）只有少数优秀企业能够实现
图１ ＨＹ集团人力资源战略（一）
较好的全员绩效管理，并支撑企业战
略目标的实现。
Ｈ Ｙ集团属于第一种，也就是非常
想做好绩效管理，而又苦于没有好办
法的那种，所以需要建立全新绩效管
理体系。一个绩效管理体系的成功，一
个绩效管理咨询项目的成功，必须做到
公平主要有两种分类：一类是跟自己比是否公平的问 题，跟自己比是否公平，主要看考核的内容是否是该岗位 能够控制的，设定的指标是否是经过努力能够实现的。这 是一个任职者能否ｂ平气和地开展工作，进而通过努力创 造业绩的前提条件，考核任职者不能控制的指标或者指
万方数据
Ｍａ ｎａｇｅｍｅｎｔ
表７ ＨＹ集团考核日程进度安排
Ｏ－３
通过公司确认的新产品概念提出／＞３０个
ｏ～４
每单品达至１１２０万／月０－６
平均不低于１７．７３元／千克
２：
低于１７．７３元／千克０ ：
平均不低于４元／千克
３
低于４元／千克０茹
促销及品牌推广计划完成率９０％
５
８０％＜Ａ＜９０％
２—３
低于８０％０
见（考核标准）０～１０。
矗
空白区不超过５个０～ｌ
违反制度次数不超过２次
１人力资源规划管理
很多人认为人力资源规划，听起来有点虚，没错儿，并
不是所有的企业都有资格谈人力资源规划的，只有那些具
备雄心壮志并能够做到持续稳步发展，真正能够做到以人
为本、与员工荣辱与共的企业，才能够把人力资源规划真
正落到实处。
辜釜罱署蕾期弘
人力资源规划是建立在企、Ｉｋ战略规划的基础｝：的，它
有别于年度招聘计划，是中长期的人才引进、配置与培养
甲公司
ｔ
｝
ｉ
；
釜
Ａ
岗位ｌ
岗位２
岗位３
Ｂ
岗位１
岗位２
岗位３
表４招聘数量
甲公司
Ａ
Ｂ
岗位ｌ 岗位２ 岗位３ 岗位ｌ 岗位２ 岗位３
表５招聘要求
中华纸－量第＂期钒 甲公司
Ａ
岗位ｌ 岗位２
岗位３
Ｂ
岗位１
岗位２
岗位３
兰一 ｛
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ｊ
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菇
｛
｛ 《
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羹
存在部分定性指标的，就像法律对量刑标准不能穷尽，还 需要合议庭进行合议一样。