(战略管理)战略
战略管理的基本含义
战略管理的基本含义随着市场竞争的加剧和经济环境的不断变化，企业在发展过程中需要有一种全面而系统的管理方法来指导和规划企业的发展方向，这就是战略管理。
战略管理是企业管理中的一种重要方法，它是指通过制定长远的战略目标、制定相应的战略计划和实施措施，以及对实施过程进行监控和调整等一系列管理活动，以确保企业能够在长期内实现可持续的发展。
一、战略管理的基本概念战略管理是企业管理中的一种重要方法，它主要是指在企业长期发展过程中，通过制定长远的战略目标、制定相应的战略计划和实施措施，以及对实施过程进行监控和调整等一系列管理活动，以确保企业能够在长期内实现可持续的发展。
战略管理的核心在于制定战略，战略是指企业在特定的环境下，通过制定规划和决策，选择最优的方案来达到企业长期发展目标的过程。
战略制定需要根据企业自身的优势和劣势，结合市场和竞争环境，选择最优的方案来实现企业的长期发展目标。
二、战略管理的基本内容1、战略规划战略规划是指通过对企业内外环境的分析，确定企业长期发展的目标和方向，制定相应的战略计划和实施措施。
战略规划需要考虑企业的内在资源和能力、市场和竞争环境、政策和法律环境等因素，以制定最合适的战略方案。
2、战略实施战略实施是指将制定的战略计划和措施付诸实践的过程。
战略实施需要考虑企业内部的资源和能力、市场和竞争环境、政策和法律环境等因素，以确保战略计划的有效实施。
3、战略监控战略监控是指对战略实施过程进行监测和调整，以确保战略计划的顺利实施。
战略监控需要对战略实施的各个环节进行监测和评估，及时发现问题并采取相应的调整措施，以确保企业能够在长期内实现可持续的发展。
三、战略管理的意义1、提高企业竞争力战略管理可以帮助企业在市场竞争中获得优势，提高企业的竞争力。
通过制定长远的战略目标和计划，企业可以更好地适应市场和竞争环境，开拓新的市场和业务，提高企业的盈利能力和市场份额。
2、促进企业发展战略管理可以促进企业的长期发展。
名词解释战略管理
名词解释战略管理战略管理是指组织内部对整体战略的规划、执行和评估的一种管理过程。
它是一个多层次的、系统性的管理过程，涉及到组织层面的整体规划和决策以及各个层级和部门的具体执行和协调。
战略管理的目的是确保组织能够适应外部环境的变化，并实现其长期发展目标。
战略管理的核心是“战略”，指组织在特定时期内实现其目标的长期规划，通过明确目标、识别资源和能力、确定优先事项和制定行动计划来指导组织行为。
战略可以分为企业级战略、业务单元战略和功能性战略等不同层级的战略。
企业级战略关注企业整体的长远发展方向，业务单元战略则关注各个业务领域的市场地位和竞争优势，功能性战略则关注组织内部不同部门和功能的相互配合和协调。
战略管理的过程主要包括战略分析、战略制定、战略执行和战略评估等几个关键步骤。
战略分析阶段主要是通过对外部环境和内部资源的分析，确定组织面临的机会和挑战，识别组织的核心竞争力和关键成功因素。
在战略制定阶段，组织需要根据战略分析的结果，制定适应市场需求和发展趋势的战略方向和目标，并将其转化为具体行动计划。
战略执行阶段则是将战略落实到具体的业务活动和组织行为中，确保各个层级和部门都能够有效地执行战略。
最后，在战略评估阶段，组织需要定期对已实施的战略进行评估和反馈，根据实际情况进行调整和改进。
战略管理对于组织的长期成功具有重要意义。
通过战略管理，组织能够更好地把握市场机会，应对市场竞争，提高资源的有效利用，并实现组织的长期发展目标。
战略管理还能够增强组织的灵活性和应变能力，使其能够在不断变化的市场环境中保持竞争优势。
此外，战略管理还能促进组织内部的协调和合作，提高组织的绩效和效率。
总之，战略管理是一个全面、系统和动态的管理过程，通过规划、执行和评估组织的战略方向和目标，能够帮助组织适应外部环境的变化，提高竞争力，实现长期发展目标。
战略管理重点
1.战略是什么——“5P”①战略是定位（Position）②战略是观念（Perspective）③战略是计谋（Ploy）④战略是计划（Plan）⑤战略是模式（Pattern）2.战略管理者：战略管理是制定、实施和评价能够使组织达到其目标的跨功能决策的科学和艺术。
战略管理有广义和狭义之分，狭义的战略管理即战略决策；广义的战略管理不仅包括战略制定（即战略决策），还包括战略实施和战略评价。
3.战略管理者的构成：董事会、高层经理、中层管理者、战略管理部门、非正式组织的领导、企业智囊团等4.竞争优势：竞争优势指的是企业所处的这样一种状态，即：以自身的资源或组织能力（活动）为基础，能够提供被顾客认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造顾客所需的价值。
企业竞争优势是用企业满足顾客需要的程度来衡量的，比竞争者给顾客创造更多的价值，就能够在竞争中胜出，企业就有竞争优势。
“胜人者有力，自胜者强”5.持续竞争优势的条件：资源异质性、竞争的事前限制、不完全流动性、竞争的事后限制6.企业家精神：企业家是生产要素的组合者，是判断性决策者，是创新与风险的承担者，其本质特征是创新与风险创业。
战略管理是企业第一把手的首要职责，环境的复杂多变使企业需要战略；战略的核心是战略思想；战略思想产生于企业战略家。
7.企业家精神的维度：创新精神、合作精神、冒险精神、诚信精神、执着精神、敬业精神、学习精神8.企业核心价值观：是组织处理内部人员之间关系，处理与外部的各种不同的利益主体之间关系的最高依据和准则，是一个组织“做人总原则”；企业文化的核心；是企业完成使命，实现愿景的保证。
9.企业哲学，企业宗旨，核心价值观，经营理念四者之间的关系10.愿景的涵义：愿景是对企业未来乐观而又充满希望的陈述，是企业为之奋斗的意愿，是“愿望”和“远景”的结合体。
11.愿景的构成:企业方向、企业优势、企业前景愿景的构成内容①企业方向：表达宜简单直率，简洁明了。
战略管理名词解释
名词解释第一章战略：主要涉及组织的长期发展方向和范围，力求使资源与环境、消费者相匹配，以便达到组织的预期目标。
具有全局性、长远性、整体性、系统性、基础性、发展性、相对稳定性、竞争性、差异性和匹配性等基本特征。
战略管理：是一种确保当前利润最大化同时追求长远利益的组织行为，致力于对市场营销、财务会计、生产作业、研究与开发及管理信息系统进行综合的管理，并确保公司在正确的轨道上前进，是一个包括战略规则、战略实施以及战略评价和控制在内的过程。
竞争优势：是某种不同与别的竞争对手的独特品质，这种品质难以观察和测量，但在竞争中能够比较明显地表现出来。
第二章☆企业哲学：是企业为其经营活动所确定的价值、信念和行为准则，是企业的价值观及方法论；是企业核心群体对于企业生存和发展的哲理性思维，是指导企业经营管理最高层次的思考模式；同时，企业哲学是企业愿景和使命的高度概括，是企业文化的核心和动力源泉，它体现企业的历史使命感和社会责任感。
愿景：是对企业未来可能的和人们所希望达到的状态、愿意看到的景象的一种设想，是对未来乐观而又充满希望的表述。
商业伦理：也称企业伦理，是指蕴含在企业生产、经营、管理及活动中的伦理关系、伦理意识、伦理准则与伦理活动的总和。
战略目标：是企业愿景和使命的具体化和细化，是企业在一定时期内预期要达到的理想成果。
☆核心价值观：是企业在追求经营成功的过程中所推崇的基本理念和奉行的目标，是对生产经营、目标追求以及自身行为的根本看法和评价，是对企业意义的一种终极判断，是企业哲学思想的最集中体现。
（是组织处理内部人员之间的关系，处理与外部的各种不同利益主体关系的最高的依据和准则。
）利益相关者：包括企业的股东、债权人、雇员、消费者、供应商等交易伙伴，也包括政府部门、公众、媒体、环境保护主义者等，甚至还包括自然环境等受到企业经营活动直接或间接影响的客体。
社会责任：狭义：企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、对社会和环境的社会责任，以获得在经济、社会、环境等多个领域的可持续发展能力。
战略与战略管理
第七章战略与战略管理学习目标1.理解战略与战略管理的含义2.掌握战略管理的特征与层次结构3.掌握公司层战略、事业层战略与职能层战略的具体内容4.理解战略管理理论发展阶段的主要思想、理论5.掌握战略管理过程的主要步骤6.掌握战略环境分析的主要工具与方法7.理解主要的战略类型，并熟知每种战略类型的特点第一节战略管理概述一、战略与战略管理的含义战略是指带有全局性、长远性和根本性的重大谋划与对策研究，它反映了组织在一个较长时间内所要达到的主要目标和实现这些目标的主要措施、部署、步骤的设想，并着眼于组织长期目标和宗旨的实现。
2.战略管理的含义战略管理是指组织确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定组织的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行规划，并依靠组织内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
二、战略管理的特征1）全局性。
2）抗争性。
3）长期性。
4）风险性。
5）纲领性。
三、战略管理的层次图7-1企业战略的层次1.公司层战略公司层战略的主要分析内容有：总体战略和业务组合矩阵。
1)总体战略总体战略从宏观上确定了企业总体发展的基本态势、方向和范围，因此，根据企业的总体发展态势，一般把企业总体战略分为三大类：增长型战略、维持型战略和紧缩型战略。
2)业务组合矩阵制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。
这一方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group,简称BCG)于20世纪70年代初期开发的，所以又称作波士顿矩阵。
图7-2 BCG 矩阵2 .事业层战略事业层战略是指战略事业单位、事业部或子公司的战略。
3 .职能层战略职能层战略又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与事业层 战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
职能战略一般可分为营销战略、 人力资源战略、财务战略、生产战略和研发战略等。
第二节 战略管理理论的发展一、早期战略思想阶段早期阶段，虽然没有产生出完整的战略管理理论体系，但已出现了一些比较 精彩的战略思想。
战略管理 名词解释
1.企业战略：是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展二做出得长远性、全局性得规划以及为实现企业远景规划和使命而采取得竞争行为和管理业务的方法。
具体的讲，企业战略就是要确定企业与外部环境的关系，规划企业所要从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地组织企业结构和分配企业地全部资源，从而获得某种竞争优势。
2.企业战略管理：是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。
3. 公司战略：又称总体战略，是一个企业的整体战略，是一个企业的整体战略纲领，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
4. 竞争战略：又称战略经营单位或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位（此用户发言已违反社区规定此用户发言已违反社区规定U）制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。
5. 职能战略：是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
6. 战略分析：是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，主要包括外部环境分析与内部环境分析两个方面。
它是战略管理的第一步。
7. 战略实施与控制：是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，是战略管理过程的一个重要部分。
8. 政治法律环境：是指对企业经营活动具有实际和潜在影响的政治力量以及有关法律、法规等。
9. 经济环境：是指影响企业经营活动的经济因素与条件。
主要包括一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。
10. 社会文化环境：是指影响和制约企业经营活动的文化素质和条件以及人口统计特征等。
11. 技术环境：是指影响环境和制约企业经营活动的技术因素和条件。
它不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及以应用前景。
12. 潜在进入者：是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业。
战略管理重点知识整理
第一章1、战略：（明茨博格）战略是计划、计谋、模式、定位和观念。
2、战略管理：企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实施进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
3、战略管理性质：（1）是综合性管理理论（2）是最高层次理论：管理基础，职能管理，战略管理（3）是企业高层管理人员最重要的活动和技能：技术技能，人际能力，思维能力（4）目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展4、战略管理特征：全局性；长远性；纲领性；抗争性；主体是企业高层管理人员；涉及企业资源配置问题；需要考虑企业外部环境中的诸多因素；风险性5、战略管理原则：适应性原则；全过程管理原则；整体最优原则；全员参与原则；反馈修正原则6、企业战略管理过程（1）确定企业使命：企业哲学和企业宗旨确定企业使命是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是企业分配企业资源的基础。
（2）战略环境分析（3）战略选择及评价：①企业对外部环境的依赖程度②管理者对待风险的态度③企业过去的战略④企业中的权力⑤中层管理人员和职能人员7、企业战略层次（1）企业战略：①包括：发展战略（最重要）；稳定战略；防御战略；组合型战略②首要任务：企业整体业务组合和核心业务的决策③重要内容：战略业务单位及其资源分配的决策④建立战略控制机制的决策特点：以价值为取向，以抽象概念为基础，风险大，成本高，预期收益高，时间长，需较大灵活性和外部资源输入（2）经营战略：参与者主要为具体的事业部或子公司的决策层（3）职能战略：包括：营销，人力资源，财务，生产，研发战略特点：作业性取向，需要考虑可操作性问题，时间跨度较短8、企业战略管理理论学派定位学派：战略定位观成为主导的战略观迈克尔波特提出必须将企业与自身环境相联系第二章1、宏观环境：①含义：指对企业发展具有战略性影响的环境因素。
《战略管理》制定企业战略的步骤方法
《战略管理》制定企业战略的步骤方法制定企业战略是企业高层管理者的首要任务之一，将直接影响企业的发展方向和业绩。
为了确保企业战略的有效性和实施性，以下是制定企业战略的步骤方法。
步骤一：明确目标和价值观制定企业战略的首要任务是明确企业的目标和价值观。
目标是企业希望实现的短期和长期结果，而价值观是企业对于行为规范和价值取向的描述。
高层管理者需要确定企业的使命和愿景，明确希望企业在未来实现的成果和核心价值。
步骤二：分析外部环境了解和分析外部环境是制定企业战略的关键。
高层管理者需要对行业竞争环境、市场需求、法规政策和技术趋势等进行综合分析。
通过市场调研、竞争对手分析和环境扫描，确定企业所处的市场地位和行业发展机遇。
步骤三：评估内部资源和能力除了了解外部环境，还需要评估企业内部的资源和能力。
这包括企业的资金、技术、人力资源和管理系统等方面。
通过内部资源和能力的评估，可以确定企业的核心竞争力和优势领域。
步骤四：确定战略方向根据对外部环境和内部资源的分析评估，高层管理者需要确定企业的战略方向。
这包括选择市场定位、产品组合、竞争策略和扩张方向等。
战略方向应与企业的使命、愿景和核心价值相一致，同时也考虑到市场需求和竞争环境的变化。
步骤五：制定具体战略目标和计划在确定战略方向后，高层管理者需要制定具体的战略目标和计划。
战略目标应该是明确、可量化和可衡量的，能够直接对企业的发展和绩效产生影响。
战略计划包括具体的行动步骤、资源配置和时间安排，以确保战略目标的实现。
步骤六：实施战略并进行监控与调整战略的实施是关键的一步，高层管理者需要与中层管理者和员工协作，将战略目标转化为具体行动，并落实到各个部门和个人。
同时，需要对战略实施进行监控和评估，及时发现问题和调整战略。
通过对战略实施的不断优化和调整，确保战略目标的顺利实现。
步骤七：评估战略效果战略制定的最后一步是评估战略的效果。
高层管理者需要根据战略目标和计划进行定期评估和总结，了解战略的实施情况和绩效结果。
战略管理战略管理的过程
战略管理战略管理的过程战略管理是指组织为了实现其长期目标而采取的一系列规划、执行和评估的过程。
下面将详细介绍战略管理的过程。
战略管理的过程可以分为以下几个步骤：1.环境分析和目标设定：战略管理的第一步是对外部环境和内部资源进行详细的分析。
外部环境包括政治、经济、社会、技术和法律等因素，内部资源包括人员、财务、设备等。
通过环境分析，组织可以了解当前和未来可能面临的机会和挑战，以及自身的优势和劣势。
在此基础上，制定明确的长期目标，这些目标应该是可测量、可实现和具有挑战性的。
2.战略选择：在设定了清晰的目标后，组织需要评估各种可行的战略选择。
这包括确定进入新市场、开发新产品、与竞争对手展开合作等。
选择战略应该考虑目标的实现，资源的可获得性，市场需求等因素。
3.战略执行：选择了最适合的战略后，组织需要制定具体的行动计划，并将其付诸实施。
这包括资源的配置，制定详细的时间表和责任分配，以及建立有效的沟通渠道来确保战略的顺利执行。
在执行过程中，组织需要不断地监控和调整战略，以应对内外部变化。
4.绩效评估和控制：战略的实施需要进行定期的绩效评估和控制。
通过制定合适的指标和指标体系来评估战略的实施情况，并与预定的目标进行比较。
这可以帮助组织及时发现问题，并采取相应的措施进行调整。
控制还包括识别和解决执行过程中的风险和障碍，以确保战略的顺利实施。
5.战略学习和更新：战略管理是一个动态的过程，组织需要不断学习和适应变化的环境。
通过总结经验教训，组织可以改善战略管理的过程和方法。
战略的学习和更新还包括对内外部环境的持续监测和分析，以发现新的机遇和威胁，并及时调整战略来应对。
总之，战略管理是一个复杂的过程，需要组织在不断变化的环境中做出明智的决策并有效地实施。
通过环境分析、目标设定、战略选择、战略执行、绩效评估和控制以及战略学习和更新等阶段，组织可以确保战略的成功实施，并保持竞争优势。
战略管理不仅适用于企业组织，也适用于政府机构、非营利组织和个人等各种组织形式。
战略管理总体战略
Independent 1988 年 在奥马哈市建立产品实验室和教育中心 1990 年 在现金和股票形式出资 13.6 亿美元购买比阿特丽期公司 1991 年 购买澳在利亚 Elda IXL 有限公司的肉类加工、麦芽制造、羊肉加工
装等综合型企业 1996 年 Conagra 下属的联合农药公司收购了英国的 Willmot Pectwee 农
药公司 1996 年 Conagra 下属的贸易和食品加工公司收购了墨西哥的 Verde Valle
公司 50%资产(从事大米、豆类、膨化食品、早餐食品、香料等生 产经营) 1996 年 Conagra 虾料公司购买了佛罗里达海洋公司,从事海洋食品的生产 加工 1997 年 Conagra 联合农药公司在南非建立合资企业,生产植物杀虫剂为农 场主服务
优势产品战略销售总额在95%70%;综合利用
技术相关产品战略 市场相关产品战略 市场技术相关产品战略
相关多元化 同心多元化
非相关产品战略
非相关多元化
3 多角化经营的动因
采用多角化经营战略的外部因素
宏观环境因素
需求带来的市场机会 新技术带来新兴产业
行业环境的因素
在集中度高的行业中经营的为获得增长的需要
1 纵向一体化的类型
后向一体化
指生产与供应之间的联合;目的是为了确保产品 或劳务所需的全部或部分原材料的供应;加强对 所需原材料的质量控制
前向一体化
指生产与用户或销售商之间的联合;目的是为了促 进产品销售;增强市场控制能力
一体化战略制造为例
后 原材料生产
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❖超额利润是指其他条件保持社会平均水平而获得超过市场平均正常利润的那部分利润，又称为纯粹利润或经济利润。
❖所谓正常利润，指的是为使厂商继续从事某种生产经营活动所必需的最低限度利润水平，亦即总收益等于总成本时的利润水平。
❖当某一厂商或因为领先采用新技术，或因为拥有某种市场权力，或因为其他原因而使其成本低于其他厂商或其产品价格高于其他厂商时，它便可能有获得高于正常水平的利润，即获得超额利润。
超额利润在竞争性行业中只可能在短期内存在，而在垄断性行业中，它则无论在短期内还是长期都可能存在。
风险：在特定的条件下与给定的期间内，可能发生结果与期望结果产生负性差异的不确定性。
战略，是战略制定者根据自己的主观认识去看待战略制定需要涉及的环境要素，以求组织资源、能力与外部环境的平衡，战略制定者主观认识与客观存在的一致，是战略制定者自我判断的产物。
战略管理是企业分析竞争环境以发现威胁和机会，分析自身资源和能力以明确优势和弱点，然后将这种分析结果相互匹配，扬长避短，趋利避害以选择战略的过程。
职能战略是企业职能部门根据其特有的职能运行特点制定的战略。
运营战略是第一线管理工作需要的战略，如工厂的管理、存货的控制、运输等活动的策划和安排。
战略目标是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回报率以及企业形象等。
企业战略环境分析的一个最基本的方法是SWOT分析。
安德鲁斯最早提出，波特建立了外部分析的框架，资源基础学派深入探讨了企业的内部因素，奠定了优势与劣势分析的基础。
SWOT分析代表：S优势(strength)、W(weakness)劣势、O(opportunity)机会、T(threat)威胁。
优势与劣势分析是针对内部能力的分析，而机会和威胁分析是对外部环境的分析。
❖⑴若企业处于SO，外部有众多机会，又具有强大内部优势，宜采用发展型战略；❖⑵若企业处于WO，外部有机会，但内部条件不佳，宜采取措施扭转内部劣势，可采用先稳定后发展战略；❖⑶若企业处于WT，外部有威胁，内部状况又不佳，应设法避开威胁，消除劣势，可采取紧缩战略；❖⑷若企业处于ST，拥有内部优势，而外部存在威胁，宜采用多元化经营战略分散风险，寻求新的机会。
企业的外部环境是指存在于企业之外、企业不能控制但是能对企业决策和绩效产生影响的外部因素的总和。
可以分为三个层次：宏观环境（一般环境）、行业环境以及竞争对手企业的宏观环境主要包括政治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素。
PEST分析将企业的一般环境分为四个方面，即政治的、经济的、社会的和技术的因素。
这些因素可以揭示外部环境中的重要机会和威胁，为企业战略的制定提供基础。
政治与法律环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策。
主要是指经济制度和经济资源配给状况社会因素：价值观、生活方式、收入差距、受教育情况、对环境和健康问题的关注等技术因素：基因工程、互联网技术、新材料等一、现有企业间的竞争现有企业间竞争性质和激烈程度的影响因素：⏹（一）行业的集中程度⏹（二）产品的差异程度⏹（三）成本状况（固定成本或存货成本与变动成本比例）⏹（四）产业增长状况⏹（五）过剩的生产能力和退出障碍竞争对手分析的起点是界定主要的竞争对手。
竞争对手分析的是自己的主要竞争对手，即对自身战略能产生重大影响的竞争对手潜在进入者❖原因：超额利润的吸引力❖影响：一方面潜在进入者进入会瓜分原有的市场份额；另一方面进入者减少了行业的集中程度，从而激发现有企业的竞争，减少价格——成本差，导致利润下降。
❖新进入者的威胁程度取决于两大因素：进入壁垒和现有厂商对新进入者的预期反应。
⏹抵制新进入者的报复措施可能采取的形式有：进攻性的降价、增加广告费用、促销或者诉讼。
进入壁垒主要来自于：（一）资本要求（二）规模经济（三）产品差异（四）分销渠道（五）学习和经验曲线效应（六）政府政策以及技术障碍，转换成本，法律等。
替代品的威胁❖替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。
❖来自于替代品的竞争压力取决于：⏹ 1.是否可以获得价格上有吸引力的替代品（相对价值价格比）；⏹ 2.在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何（顾客的替代欲望）；⏹ 3.购买者转向替代品的难度（转换成本）。
❖替代方式：——产品对产品的替代；——需求的替代；——总量的替代；——不使用。
❖替代品往往威胁整个行业，因此会造成行业集体防御行为。
❖所有产业都面临替代的威胁——经济因素：人造革代替皮革——原材料短缺：化学纤维代替棉麻；酒精车代替燃油车——技术进步：彩色显像管代替黑白显像管供方的讨价还价能力❖供应商拥有较强讨价还价能力的情况：⏹ 1.供应商的数量有限；⏹ 2.供应商提供的商品不存在替代；⏹ 3.供应商的价格占企业总成本的比例很大；⏹ 4.供应商的前向一体化能力强。
买方的讨价还价能力❖购买者讨价还价能力强的情况：⏹ 1.购买者非常集中；⏹ 2.购买的产品属于标准化或无差异产品；⏹ 3.购买者拥有充分的信息；⏹ 4.购买者具有强大的垂直整合能力（后向一体化）。
价值链分析❖价值：购买者愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格。
❖波特认为将企业作为一个整体他来看无法识别竞争优势，竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。
所有这些活动都可以用价值链表现出来。
❖价值链是指企业为创造价值而开展的各项生产经营活动，这些活动按一定的顺序联结在一起，彼此相互支持，以确保企业经营目标的达成。
❖价值链展示了企业总价值的构成，包括价值活动和利润两大部分。
价值活动是企业所从事的物质和技术上界限分明的各项活动；利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值链内的联系❖价值活动是构筑竞争优势的基石，而价值链是相互依存的价值活动构成的系统。
❖竞争优势既来自于单项活动本身，也来自于各项活动之间的联系；联系可以通过最优化和协调一致两种方式带来竞争优势。
❖联系的基本原因：⏹ 1.同一功能可以以不同方式实施；⏹ 2.通过间接活动的更多努力改善直接活动的成本效益；⏹ 3.内部活动减少示范、解释以及产品现场服务的需要；⏹ 4.以不同方式实施质量保证功能等。
价值链的描述性分析❖（一）识别和界定活动❖（二）描述价值链的技术经济特性⏹1、每项活动对价值的贡献⏹2、每项活动的技术水平⏹3、每项活动的成本费用❖（三）确定每项活动的驱动因素❖驱动因素是指影响价值活动的成本状况或差异化程度的主要因素。
价值链与客户价值❖一个公司能以自己的价值链影响买方的价值链，从而达到减少用户成本和提高用户效益的目的。
❖企业有效地设计价值链，降低用户成本和提高用户收益，从而增加客户价值。
⏹⑴降低用户成本，任何一件可以降低用户产品总费用或其他用户费用的事情都是有价值的。
⏹⑵提高买方效益，关键在于从用户角度了解什么是理想的价值。
通过价值链分析：一方面可以对每项价值进行逐项分析，以发现企业存在的优势和劣势；另一方面，也可以分析这个价值链中各项活动的内部联系。
企业的优势可以通过企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
成本领先战略❖如果企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争者的成本，它就具有成本优势。
❖成本领先战略着眼于全局（整个价值链）的成本最低，而不是局部的低成本。
❖成本优势的战略性价值取决于其持久性。
、成本领先战略优势❖ 1.拥有成本领先地位可以获得高于产业平均水平的利润；❖ 2.低成本地位有利于公司在强大的买方威胁中保护自己；❖ 3.低成本地位构成对强大供方威胁的防卫；❖ 4.对于新进入者和现存竞争者引入的替代产品，低成本地位会使企业处于一种有利的位置。
获取成本优势的方法（一）控制成本驱动因素❖能为企业带来成本优势的成本驱动因素主要有：⏹ 1.规模经济⏹ 2.经验曲线⏹ 3.关键资源的投入成本⏹ 4.价值活动之间的联系⏹ 5.生产能力利用率⏹ 6.政策选择（二）重构价值链❖战略成本分析：逐项活动地比较公司和关键竞争对手的成本，共而了解哪些活动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的原因。
❖企业价值链重组，是指企业对现有价值链进行大幅调整或重新设计，使其以不同于竞争对手的方式来更高效地进行设计、生产、分销或销售。
成本领先战略的风险❖ 1.技术变化❖ 2.竞争者的模仿❖ 3.缺乏差异化基础成本领先的决策误区❖单纯追求低成本而导致设备过时，❖过于专注于低成本而忽视顾客需求变化，❖牺牲质量和特色，❖只关心生产成本而忽视其他环节-如采购，❖无意中的交叉补贴。
差异化战略❖差异化战略是在企业的产品或服务上创造出某种不同的东西，这些东西在整个产业范围内是独一无二的，并被顾客所认同。
差异化战略的优势❖（一）更好地满足某些消费群体的特定需要❖（二）增强讨价还价能力❖（三）形成良好的品牌信誉和忠诚❖（四）有效回避直接竞争差异化战略步骤1.确定谁是真正的买方；2.确定买方价值链；3.确定买方购买标准的顺序；4.为企业确定最有前途的差异化变量；5.选择为买方创造价值的独特活动及其结构；6.识别差异化的成本；7.检验差异化战略的持久性。
差异化战略的风险❖ 1.差异化基础的丧失（无价值差异化）❖ 2.过度差异化❖ 3.溢价太高❖ 4.竞争者的模仿集聚战略❖集聚战略是在产业内选择一个狭小的净值范围，助攻某个特定的顾客群、某一产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。
集聚战略的前提：❖公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭小的战略对象服务，从而超过以整个市场为目标的竞争对手。
❖有所为有所不为：管理者及企业的资源、能力、时间、信息的有限性，途径依赖性，必须权衡得失，结合特色作出选择❖鱼和熊掌不可得兼：使竞争对手欲学不能，有所得必有所失，（如形象和商誉、活动、内部管理与协调等的不相容）多元化战略是指企业的发展扩张是在现有产品和业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非同种也不存在上下游关系的产品和业务。
多元化的动因推动企业进行多元化的因素：❖（一）增强市场力量❖（二）获得范围经济⏹如果一种投入品能够用于两种不同产品的生产，并且这种投入品只有超过一定规模才有可能获得，那么同时生产这两种产品的企业就可以通过大量生产，分摊投入品的成本，从而降低两种产品各自的单位成本，这就是范围经济。
❖（三）取得协同效应❖（四）平衡财务资源❖（五）保持增长❖（六）降低风险成功的多元化战略，需要具备以下两个方面的基本条件：⏹（一）主营业务的充分发展：多元化战略的基本前提⏹（二）企业的核心竞争力：多元化战略的生长点多元化战略应考虑的问题❖1、基础稳：在当前市场上，比对手做得更好的是什么？❖2、进得去：为在新市场取得成功，必须具备什么优势？❖3、站得住：进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？❖4、无冲突：多元化是否会破坏公司现有整体战略优势？❖5、能取胜：在新业务领域公司是否有可能成为优胜者？❖6、有发展：多元化是否能为公司进一步发展打下基础？相关多元化❖相关多元化是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。