【战略管理】企业战略管理(第四章)

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《企业战略管理》整理笔记——第四章-资源-能力和竞争力分析

《企业战略管理》整理笔记——第四章-资源-能力和竞争力分析

第四章资源,能力和竞争力分析重点资源和资产核心竞争力(内涵,识别,培育和建立)价值链分析财务分析(不讲)第一节公司的资源优势劣势分析资源内涵资源与资产公司的四项竞争价值测试核心竞争力一、资源概念①通用概念:企业的资源是指企业向社会提供产品或者服务的过程中所拥有的或者所控制的能够实现企业战略目标的各种要素集合。

②财务概念:资源是那些可供企业利用且在使用过程中创造出比自身使用成本更高价值的要素。

二、资源分类TS 3M 3M/E①有形资源:企业的财务数据客观的直接反应出来的各种实体要素②无形资源:企业经营运作过程中,除了物质性的有形资源就是非物质性的无形资源;在中国,对企业最重要的无形资源是——关系,技术,品牌独有的技术优势——产品或服务相关的产品均是属于此类缘何我国企业的核心竞争力薄弱——①企业技术研究和开发(R&D)投入不足②引进和消化吸收创新紧密结合的机制还没有完全建立起来,自主开发能力差三、资源与资产1、资产——(会计准则)企业拥有的或者控制的,能够以货币形式计量的并能为企业提供未来的经济利益的经济资源。

2、资产确认条件——①能提供未来的经济利益②能够为企业所控制③可以用货币计量3、资产的内容——①流动资产②长期投资③固定资产④无形资产⑤递延资产⑥其他美国会计界定义的无形资产——①外购商誉②许可证③专利权④租赁物和租入资产的改良支出⑤版权⑥开办费⑦特许经营权⑧商标权和商号⑨已经支付广告的未来收入⑩水域使用权,土地使用权,人力资源中国会计界定义的无形资产——专利权,非专利技术,商标权,著作权,土地使用权,商誉,特许经营权【容易混淆的一组概念】①商誉,商号和商标商誉——企业由于地理位置优越,信誉较好,生产技术先进,经营有方,历史悠久,经营丰富或者产品很有特色、秘方等原因而在营业时能够获得超额利润的能力所形成的价值。

商誉=买方付给企业所有者出让股权的价款-企业净资产公平市价×购买股权比商号——企业的名称中国企业——中国青岛冰箱厂②品牌和商标品牌——商品的牌子,名字,是卖着产品的某一名词、符号、设计或者他们的组合。

企业战略管理教程(第二版)第04章

企业战略管理教程(第二版)第04章

二、确定企业使命的必要性
1.明确企业发展方向 2.协调企业内外部的矛盾 3.帮助企业建立客户导向的思想 4.企业使命是企业战略制定的前提 5.企业使命是企业战略的行动基础
三、企业使命的构成要素
1.客户 . 客户是企业的消费者或服务对象。使命表述要以客户为中心,客户或 消费者的需要决定企业的经营方向。 2.产品或服务 . 企业生产、经销的主要产品或提供的主要服务项目是构成企业活动类 型的基本因素,企业经营成败的关键在于其产品或服务在市场上的销 路及收益。对企业产品的描述是引导顾客识别企业的重要因素。 3. 3.市场区域 市场区域即企业计划要开辟或参与竞争的地区。下面举例给出几个企 业使命中对市场区域的表述。 4.技术水平 . 企业技术水平的定位能够反映企业所提供产品或服务的质量,有助于 明确企业的技术竞争力。 5.增长与盈利 . 增长与盈利即企业是否能够及通过何种方式实现业务增长和提高盈利 水平,是表达企业盈利能力的信息。
6.企业的建设和发展目标 . 这方面的指标有年产量增加速度、经济效益提高速度,企业生产规模 的扩大,生产用工作面积的扩大,生产能力的扩大,生产自动化、数 控化、信息化水平的提高以及企业管理水平的提高等。 7.市场目标 . 市场是企业竞争的战场,市场目标是企业竞争的重要目标。常用的衡 量指标有:市场占有率、市场覆盖率、产品销售额、产品销售量、新 市场的开发和传统市场的渗透等。 8.企业的技术水平 . 企业必须从现在行业中的实际技术水平出发,决定在未来战略期内的 技术状态。这方面的衡量指标有应完成的开发和创新项目、新产品开 发费用占销售额的百分比、新产品开发速度和新产品获得的专利数量 等。 9.人力资源的开发 . 企业的发展不仅依赖于职工、技术人员的数量增加,还依赖于企业内 所有人员素质的提高。应注意对企业人员的培养,为职工提供良好的 发展机会,这不仅可以提高职工积极性,而且有利于企业吸引优秀的 人才,所以企业人力资源的开发应作为企业战略发展目标的一部分。

企业战略管理(第2版)第4章内部环境分析

企业战略管理(第2版)第4章内部环境分析

现有的资源配置和整合存在什么问题, 应该如何改进才能够克服劣势或者构建、
2 发挥和强化竞争优势,以更有效地为现有的顾客创造价值。
如果企业需要适当地调整原有战略(例如增加产品或者扩大区域市场), 企业
3 现有的资源与能力能否在新的产品或者新的市场上构建、发挥和强化核心专长,
从而为潜在或者未来的顾客创造更大的价值。
价值链分析
企业通常都要进行专业分工,因此任何企业都必须清楚自己擅长从事哪些分工活动,理 解价值创造体系内分工合作的重要性,并依据自身资源和能力基础做出如下选择决策:
对于某项业务活 动,企业是自己完成还是外包(交由其他更具效率的 企业)? 在价值链的各个环节上,谁可能是最好的合作伙伴? 与每个合作伙伴建立什么样的关系(供应商还是战略联盟)?
第三节
企业资源分析
1.企业资源的分类
企业资源就是企业可以获取和整合的与企业价值创造活动有关的各种要素,包括有形 的和无形的、硬的和软的、财务的和非财务的要素。
人力资源
企业员工的数量、年龄、知识、专业和文化
实物资源 企业经营所需要的场所、设备的数量、分布和水平
有形资源 财务资源 企业内部和外部整合的各种财务资源
3 很快就会失去其战略价值。
不可替代。竞争对手很难用其他能力替代这种能力。很容易被替代的
4 能力其战略价值也很容易受到侵蚀。
2.核心专长的概念
核心专长的表述抓住了企业具有竞争力的本质:企业长期在特定的行业、 市场定位、经营方式或商业模式上持续投入、持续学习和持续创新。
1 核心专长是一个具有相对性或者适配性的概念
基于外部环境分析,企业战略管理者 2 决定对现有战略进行重大改变,包括
经营方式、竞争定位、行业范围或者 市场范围等。

企 业 战 略 管 理 课 程:第四章 愿景、使命与战略目标

企 业 战 略 管 理 课 程:第四章 愿景、使命与战略目标
费者、社区和环境等方面的社会责任;企业不仅要承担法律、行政等方面 的强制义务,还需承担道德、慈善方面的自愿行为。
第四章 愿景、使命与战略目标

美德

责任
社任

法律

责任

经济 责任
第四章 愿景、使命与战略目标
社会责任的动因 经济学视角:利益相关者理论
企业对利益相关者必须承担包括经济责任、法律责任、道德责任、慈善责任在 内的多项社会责任。
第四章 愿景、使命与战略目标
使命的构成要素
企业目的 经营理念 经营范围 企业定位 公众形象 利益群体
第四章 愿景、使命与战略目标
• 愿景、使命与价值观的相互关系:
愿景
反映 使命
指导
反映
核心价值观
指导
第四章 愿景、使命与战略目标
4、商业伦理和社会责任 商业伦理(business ethics)也称企业伦理,是指蕴涵在企业生产、经营、管 理及活动中的伦理关系、伦理意识、伦理准则与伦理活动的总和。
企业战略管理课程
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第四章 愿景、使命与战略目标
1、企业哲学、宗旨、理念、核心价值观 2、愿景 3、使命 4、商业伦理和社会责任 5、战略目标 6、战略导向与使命驱动
第四章 愿景、使命与战略目标
1、企业哲学、宗旨、理念、核心价值观 企业哲学 企业经营的信念.价值观.行为准则. 职工与企业的关系;企业与外部的关系;内部 工作关系;企业与社会的关系;企业与国家的关系;企业对人才、技术等的观念。
第四章 愿景、使命与战略目标
最高管理层
员 工 管
存在 理由

理 过


战略

企业战略管理 第四章:企业总体战略选择

企业战略管理 第四章:企业总体战略选择

企业战略管理第四章:企业总体战略选择第四章:企业总体战略选择企业总体战略又称为公司战略或主战略,他是对企业全局的长远谋划,由其最高管理层负责制定和组织实施。

他主要解决企业的经营范围、方向和道路问题。

在战略选择时,具体考虑以下几点:1、企业是否应当扩张、收缩或维持现状不变;2、假若企业要扩张,是通过内部发展还是通过外部收购、合并或合资经营;3、企业应当集中从事现有产业的经营,还是涉足与其他产业。

企业的总体战略多种多样,如果从经营方向来看,可分为稳定型战略、增长型战略和扩张型战略三大类。

第一节:稳定型战略一、稳定型战略的概念及特征1、概念:稳定型战略是在企业内外环境约束下,企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平的战略。

按照稳定型战略,企业目前所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和面向的市场领域、企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变。

2、特征:⑴企业对过去经营业绩表示满意,决定追求既定的或与过去相似的经营目标。

⑵企业在战略规划期内所追求的绩效按大体比例递增。

⑶企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会,在产品上的创新较少。

二、稳定型战略的适用性稳定型战略主要依据于前期战略,因而其前提是企业过去的战略是成功的。

当市场需求及行业结构相对稳定时,企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少,即可采用稳定型战略;有时由于企业由于自身资源不足,而不得不采用相对保守的稳定型战略。

1、外部环境的相对稳定性会使得企业更倾向于稳定型战略。

⑴宏观经济在总体上保持总量不变或总量低速增长;⑵产业技术创新速度较慢,企业所处的产业技术相对成熟;⑶消费者对产品的需求偏好相对稳定;⑷企业(产品)处在其生命周期的成熟期阶段;⑸企业所处的行业的进入壁垒非常高或竞争格局非常稳定。

2、企业内部实力⑴当外部环境较好时,行业内部或相关行业市场需求增长,但企业自身由于资源不够充分,企业可以采取以局部市场为目标的稳定型战略;⑵当外部环境较为稳定时,资源较为充足的企业与资源相对较为稀缺的企业都应当采用稳定型战略;⑶当外部环境较为不利,资源丰富的企业可以采用一定的稳定型战略;对于那些资源不够充足的企业,如果他在某个细分市场上具有独特的竞争优势,则可以考虑采用稳定型战略,否则应实施紧缩型战略。

第四章企业战略管理

第四章企业战略管理

1
5 PC机生产工人年平均收入4万美元降至3万;
环 6 企业与政府部门的现代化;
0 05
3 2
境 7 全球经济的复苏;
3
8 30%的中国人买得起PC机;但只有10%的
0 05
中国家庭拥有
0 05
1
0 05
总计
0 30 1 产业内激烈的竞争; 2 PC产业的大幅度降价;
0 30 3 不同的国家对PC机拥有不同法规与基 0 10 础网络设施基础; 0 10 4 掌上电脑对PC机的替代; 0 15 5 有经验PC生产工人的需求大于供给; 0 10 6 美国的人口出生率正在连年下降; 0 15 7 美国消费者和企业推迟购买PC机;
25
战略要素评价矩阵法 Competitive Profile Matrix;CPM
关键因素 权重
广告
0 20
产品质量
0 10
价格竞争力 0 10
管理
0 10
财务状况
0 15
用户忠诚度 0 10
全球扩张
0 20
市场份额
0 05
总计
1 00
雅芳 评分 加权分数
1
0 20
4
0 40
3
0 30
4
0 40
8 PC生产公司惊醒多样化经营;进入家用 0 05 电子产业
1 25
优势Strengths
权重 评分 加权
弱点weaknesses
1 数个拥有世界级技能和领导经验的高管人
0 05
员;
2 运营成本和销货成本持续下降;
0 05
3 知名品牌;
0 05
内 4 美国消费者调查报告将GATEWAY500X

企业管理学(第四章 战略管理)

企业管理学(第四章  战略管理)

第四章 战略管理——4.3
第四章 战略管理——4.2
战略环境分析
S 优势 内 部 1、文化理念新 条 2、技术条件优 件 3、经营机制活 4、信誉程度高 SO方案 利用机会 积极发展
W 劣势 1、冗员多素质偏低 2、专业人员难控制 3、管理基础工作弱 4、资金调度能力弱 WO方案 加快变革 主动适应
外部环 境 O 机 会 1、建筑业发展迅速 2、劳动力资源充裕 3、消费需求变化快 4、城市设施压力大 1、竞争对手多 2、法规不健全 3、价格战激烈 4、保函额度大
企业管理学
杨善林 主编 胡祥培 傅为忠 副主编
2009年5月
第四章
战略管理
企业战略管理是管理学科的一个新的重要分支。 战略管理是在经过 20 世纪 50 年代的长期规划、 60 年 代的战略规划之后,直到 70 年代顺应时代要求,才 真正成为一门体系比较完整的学科。它是一门整合 性的课程,培养学生的综合分析和决策能力,是企
战略环境分析
(1)政治环境因素 政治因素是指对企业经营活动具有现实的利潜 在作用与影响的政治力量、政治制度、体制、方针 政策,同时也包括对企业经营活动加以限制和要求 的法律和法规等。 (2)经济环境因素 经济环境因素,是指一个国家或地区的经济制 度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、消 费结构与消费水平,以及未来的发展趋势等状况。
第四章 战略管理——4.2
战略环境分析
4.2.3 SWOT综合评价 SWOT综合评价是企业在外部和内部环境分析基础上,对战略 环境的各种因素和力量进行系统评价,从而为制定和选择企 业战略提供参考依据的常用方法。 SWOT评价的一般步骤: (1)根据外部环境分析,列出对企业带来的发展机会(O) 和威胁(T)。 (2)根据内部环境分析,列出企业目前所具有的优势(S) 和劣势(W)。 (3)绘制SWOT矩阵。这是一个以外部环境中的机会和威 胁为一方;企业内部环境中的优势和劣势为另一方的二维矩 阵,见例图4.7。 (4)进行组合分析。对于每一种外部环境与企业内部条件 的组合,企业可能制定或选择的战略方案的原则如图中所示。

企业战略管理第四章企业愿景

企业战略管理第四章企业愿景

从质和量的角度陈述
沃尔玛(1990年):到2000年成为1250亿美元的 公司 索尼( 50年代):成为在世界范围内改变人们认 为日本产品质量差的看法的最知名的公司 波音,1950年:成为世界商业飞机的主角并将世 界带入喷气时代
从战胜竞争者的角度陈述
• 耐克,60年代:粉碎阿迪达斯 • 本田,70年代:摧毁雅马哈
二、为什么要建立企业愿景
二、企业中的企业愿景会改变成员与组织间的关 系。它不再是“他们的公司”,而是“我们的公 司”。
心理学家马斯洛晚年从事于杰出团体的研究,发现他们 最明显的特征是具有企业愿景与目的。
二、为什么要建立企业愿景
三、企业愿景具有强大的驱动力。企业愿景最简单 的说法是“我们想要创造什么”。
(2)从顾客和市场需要出发确定经营领域
要确定企业的经营领域,必须从顾客和市场出发,具 体分析两个问题:
一个是我们的企业是干什么的?
一个是我们的企业应该是干什么的?
①分析企业是干什么的,其目的是为了明确现在企业从事的 是什么事业。 要搞清楚我们的企业是什么,这个问题看起来容易,实际并非 如此。
虽然在我国每个企业的营业执照一般都写有该企业的经营范围,但 一般都规定的比较笼统,并不十分具体,但在企业内部,特别是在经理 人员中,对这一问题应有一个统一认识,以便指导企业的全部生产经营 活动。
经营领域一经确定,要在相当长时间内保持确定, 以便于企业能够稳定地得到发展壮大。
随着社会的发展、技术的进步,需求也在不断变化,企业经营领域 也应发生变化。企业经营者应密切注视外界环境因素的变化,使企业经 营领域永远追随社会需求和技术的变化,及时进行调整,以求得企业的 长期生存和发展。
第四章
企业愿景、使命与战略目标
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(五)企业对社会福利和社会公益事业的责任 企业对社会福利和社会公益事业的责任是以高于法律标准对企业所做 的要求,其履行尽管受到国家和社会的肯定和褒扬,但又必须以企业的 自愿为前提。因此,这是一种典型的道德义务。其具体内容也是十分广 泛的。 (1) 向医院、养老院、患病者、贫困者提供慈善性捐助; (2) 招聘残疾人、缺乏劳动技能者或其他就业困难者; (3) 向教育机构或非营利性机构提供奖学金或其他款项; (4) 参与预防犯罪或为预防犯罪提供资金; (5) ………
(3)在企业战略和流程中将循环利用与使用毒性更小的材料结合 起来,开展绿色营销。即在价值链上的所有环节,按照节约资源和对环 境友好的方式利用资源;
(四)企业对社区的责任 企业因其外部性而与其所在的社区有着密不可分的联系,企业给社区 经济带来了繁荣的同时,也给社区居民带来了诸如污染、噪音等严重危 害而使社区居民成为直接受害者。为此,企业对社区的责任应体现在: (1) 为社区创造一个安静、和谐的生活环境。 (2) 积极参与并资助社区公益事业和公共工程项目建设,成为社区 中提供良性就业和规律性就业的组织。 (3) 适量地购买本地产品。 (4) ………
(1)企业内部的利益相关者:包括股东和雇员等。 (2)企业外部利益相关者:通常包括顾客、供应商、政府、竞争 者、当地社区和普通公众等。
二、企业对利益相关者的责任 P134 ~ P135 ① 企业对员工的责任 ② 企业对顾客或消费者的责任 ③ 企业对环境、资源的保护和合理利用的责任 ④ 企业对社区的责任 ⑤ 企业对社会福利和社会公益事业的责任
企业社会责任就是企业在谋求股东利润最大化之外业社会责任是以社会为出发点,除了实现股东利润最大化,还要维 护和增进社会其他成员的利益,满足其他成员对企业的期望。
一、利益相关者分析 1. 利益相关者:是指能够影响企业的战略决策、战略政策、战略行 动或战略目标的人或者团体,或是能够受到企业战略决策、战略政策、 战略行动或战略目标影响的人或者团体 。 2. 利益相关者的分类: P133
(4)有责任采取适当关怀的措施,以防产品或服务在使用中对顾客 造成任何可预见的伤害或不幸。
(5)在广告宣传上,要通过不撒谎、不欺骗或不隐瞒其真实情况的 方式来告知顾客。
(三)企业对环境、资源的保护和合理利用的责任 环境、资源的保护与合理利用不仅关系到当代人类的切身利益,而且 事关子孙后代的生存和发展,是人类社会可持续发展的前提和关键。企 业除严格按照环境法律和监管措施进行经营外。对环境、资源的保护和 利用应起到的责任: (1) 应当能够开发出在减少对环境的不利影响方面有重大突破的新 产品和新技术; (2)企业应说明如何处理工业材料和有害物质,以及将这些有害物 质处理的程度;
雀巢的华夏之旅
雀巢公司始建于1866 年, 秉承着最初“降低婴儿死亡率”的企业 宗旨和适应时代需求的产品策略, 在成立后的几十年内持续盈利并不断 拓展市场, 成为世界著名的大型跨国公司之一。1982 年,在黑龙江省政 府邀请下, 雀巢进入我国发展, 推动了地方奶牛养殖业和牛奶加工业的 发展。雀巢公司与我国政府建立的共同合作、共同发展的良好关系, 以 及致力于本地化的种种举措, 使得雀巢逐渐在我国消费者中树立了诚信 负责的良好形象, 并从我国市场上获取了丰厚的利润。
企业对相关者的利益
政治团体 政府 供应商 竞争对手
贸易协会
股东
企业
员工
金融机构 激进组织 顾客 维权组织
工会
图4-1 大型企业的利益相关者 资料来源:Freeman R. E. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pitman, 1984:252
企业社会责任(Corporate social responsibility,简称CSR)是指企业 在创造利润、对股东承担法律责任的同时,还要承担对员工、消费者、 社区和环境的责任。企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一 目标的传统理念,强调要在生产过程中对人的价值的关注,强调对消费 者、对环境、对社会的贡献。
(一)企业对员工的责任 P 134 员工是企业重要的相关者。企业对员工的责任包括: (1)保障员工实现其就业和择业权; (2)劳动报酬获取权; (3)休息休假权; (4)劳动安全卫生保障权; (5)职业技能培训享受权; (6)社会保险和社会福利待遇取得权; (7)按照高于法律法规规定的标准对员工担负的道德义务;
福特汽车公司
福特汽车公司在1930年经济大萧条期间,率先对工人实行8小时,日 薪5美元工作制。当时大多数的工人抱怨工作时间太长,2.5美元日薪工 资太低。对于福特来说增加到5美元,意味着公司要多支付1000万美元 一个月,当时福特一月的财务利润才刚好是1000万美元。在这次福特对 工人履行的社会责任,不但没让福特陷入公司财务危机。同月福特却产 生了3000万美元的利润。
(二)企业对顾客或消费者的责任 顾客是企业产品或服务的接受和使用者,其生活水平的高低在很大程 度上取决于企业所提供的产品或服务的质量。 ★ 企业对顾客或消费者负有的责任: (1) 城实而完整地告知顾客有关企业产品或服务的构成、目的和使 用方法; (2)不能歪曲或隐瞒企业有关产品或服务可能妨碍顾客自由选择的 信息; (3)不采取恐吓、压迫或其他限制理性选择的方式来强迫顾客购买 和选择企业的产品或服务,或在顾客购买和选择产品或服务时获取不正 当的优势。
第一节 企业社会责任
随着现代经济的不断发展, 人类社会的各种矛盾日益突出, 社会公共危 机屡显不减。在一场场无休止的争论中, 企业成为剑锋所指。企业在生 存发展过程中, 应该对人类社会发展承担怎样的责任, 又受到人类伦理道 德怎样的约束? 企业利益和社会利益是“鱼与熊掌”, 还是可“兼而得之 ”? 企业要得以持续发展该如何协调企业战略目标实现与企业社会责任 (Corporate Social Responsibility, 简写为CSR) 承担之间的关系? 这些问 题都有待于我们对CSR 如何与企业经营管理相结合进行深入研究。
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