企业战略管理第四章-企业总体战略
企业战略管理(第三版)(全)-练习题答案
企业战略管理--理论与案例(第三版)(全)第一章：战略管理概论选择题：1、战略分析包括企业外部环境分析和〔 A 〕两局部。
A.企业内部环境或条件分析B.企业经营情况分析C. 企业管理情况分析D.市场环境分析2、从逻辑上讲，战略管理过程的出发点是〔 D 〕A.外部环境分析B.内部条件分析C.企业使命确实定D.内部资源的配置3、关于战略的概念，安索夫和安德鲁斯的观点是〔 D 〕A.都认为包括企业要实现的目的和实现目的的途径B.都认为只包括企业要实现的目的C.前者认为包括企业要实现的目的和实现目的的途径，后者认为包括要实现的目的D.前者认为只包括企业要实现的目的，后者认为要实现的目的和实现目的的途径4、狭义的战略观点是〔 A 〕的观点。
A. 安索夫B. 安德鲁斯C.赫茨伯格D.霍弗和申德尔5、战略管理过程的核心问题是〔 C 〕。
A.企业使命确实定B.外部环境分析C.资源的协同配置D.外部环境和内部环境的匹配6、在下面四种协同中，〔 D 〕是以管理经验的积累为核心根底的。
A.投资协同作用B.销售协同作用C.作业协同作用D.管理协同作用7、企业战略概念起源于〔 A 〕。
A.企业方案工作B.企业会计工作C.企业市场营销工作D.企业预算工作8、〔 C 〕是企业高层管理人员最重要的活动和技能。
A．生产管理B．经营管理C．战略管理D．营销管理9、科学管理的先驱是〔 C 〕A 彭罗斯、泰罗B 桑恩、波特C 法约尔、泰罗D 豪施、哈罗德10、〔 B 〕是企业战略管理的主体A 董事会B 战略管理者C 总经理D 基层管理人员11、采用自上而下的模式的企业一般是先由公司总部的〔 A 〕管理人员制定整个企业的战略。
A、高层B、中层C、低层D、所有都行12、自下而上的模式的缺乏之处是，有些习惯于自上而下指方式的事业部管理人员会感到无所适从，从而影响企业战略方案的〔 B 〕。
A、稳定性B、完整性C、长期性D、确定性13、〔 D 〕负责向外界诸如社会公众、新闻媒体、政府等传播企业的内部信息。
企业战略管理知识要点
企业战略管理知识要点第一章概述1、战略的概念（明茨博格）战略是一种计划多数人将战略看做一种计划，即它是一种有意识、有预计的行动程序，一种处理某种局势的方针。
------普遍的战略是一种模式战略是企业为实现战略目标、进行竞争而进行的重要决策、采取的途径和行动以及为实现目标对企业主要资源进行分配的一种模式。
----动机战略是一种定位明茨博格指出，战略可以包括产品及过程、顾客及市场、企业社会责任与自我利益等任何经营活动及行为。
------市场竞争的需要战略是一种观念这种定义强调，企业高层管理人员特别是企业董事会成员的整体个性对形成组织特性的影响，以及组织特性差别对企业的存在目的、企业的社会形象和发展远景的影响。
------企业文化的载体2、战略管理的概念①企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业战略目标，②为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，③以及在实施过程中进行控制的一个动态实用文档管理过程。
3、战略环境分析企业外部环境分析和企业内部环境分析4、战略选择及评价战略选择及评价过程就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择的过程。
第二章企业外部环境分析5、企业外部环境分析企业宏观环境分析企业微观环境分析企业主要竞争对手分析（1）企业宏观环境分析政治、经济、文化、科技政治法律因素：是指一个国家或地区政局稳定状况、政府政策、政府管制、政治力量和立法等因素。
经济环境因素：经济体制，经济政策，社会经济结构，经济发展水平，社会购买力（消费者收支、储蓄、信贷）社会文化因素：价值观、生活方式、人口状况、文化传统、教育程度、风俗习惯、宗教信仰科技环境因素：①科技的发展和应用，对提高生产效率、降低成本、开发新产品新技术作用实用文档重大，能为企业带新的发展机会和生存空间。
②技术的突飞猛进大大缩短了产品寿命周期。
③同时，新技术的产生导致生活方式的重大改变，刺激选择性消费、奢侈性消费等领域的发展。
企业战略管理之总体战略
企业战略管理之总体战略1. 简介在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略管理成为企业长期成功的关键因素之一。
而总体战略作为战略管理的第一步，是企业制定其未来方向和目标的基础。
本文将介绍总体战略的概念、重要性以及实施过程。
2. 总体战略的概念总体战略是企业计划和决策的基础，它决定了企业在未来一段时间内要达成的目标和实施的方法。
总体战略需要考虑企业内部的资源和能力以及外部环境的机会和威胁，以确保企业能够在竞争中获取优势并实现可持续发展。
3. 总体战略的重要性总体战略在企业管理中起着至关重要的作用，以下是几个重要原因：3.1 为企业提供方向和目标总体战略明确了企业未来的发展方向和目标，能够使企业员工在决策和行动中有一个明确的框架，有助于提高整个组织的效率和协作。
3.2 匹配资源和能力总体战略需要考虑企业内部的资源和能力，并将其与外部环境的机会和威胁相匹配。
通过合理配置资源和发挥核心能力，企业可以在竞争中获取优势。
3.3 适应外部环境变化外部环境的变化是不可避免的，总体战略可以帮助企业预测和应对这些变化。
通过不断调整和优化总体战略，企业可以更好地适应市场需求的变化，提升自身竞争力。
4. 总体战略的实施过程总体战略的实施是一个持续性的过程，以下是一般的实施步骤：4.1 分析外部环境企业首先需要对外部环境进行分析，包括市场趋势、竞争对手、政府政策等因素。
这些信息对于确定企业的未来方向和目标至关重要。
4.2 明确核心竞争力企业应该明确自身的核心竞争力，即为什么消费者选择购买企业的产品或服务。
核心竞争力可以包括品牌声誉、创新能力、成本优势等方面。
4.3 制定战略目标企业需要制定明确的战略目标，这些目标应该与总体战略相一致，并具体可测量。
战略目标可以包括市场份额增长、产品创新、盈利能力提升等。
4.4 制定战略计划在制定战略计划时，企业需要考虑资源和能力的配置，明确行动计划和时间表，并制定预算和绩效指标。
战略计划应该以总体战略为基础，确保各项计划相互协调。
企业战略管理 第四章：企业总体战略选择
所谓紧缩型战略是在外部环境对企业不利、企业面临严重困境时，从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退的总体战略。紧缩战略是一种消极的发展战略，一般企业实行紧缩战略只是短期性的，可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略态势。
2、特征：
⑴对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略，因而从企业的规模来看是在缩小；
企业文化有可能会使某种战略的实施带来一定的成本，而并不是认为企业文化决定企业战略。
三、增长型战略的利弊分析
1、优点：
⑴企业可以通过发展扩大自身价值，这体现在经过扩张后的公司战略份额和绝对财富的增加；
⑵企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益；
⑶增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。
⑴企业经营风险相对较小；
⑵能避免因改变战略而改变资源分配的困难；
⑶能避免因发展过快而导致的弊端；
⑷能给企业一个较好的休整期，使企业积累更多的能量，以便为今后的发展作好准备。
2、不足：
⑴稳定型战略的执行是以包括市场需求、竞争格局在内的外部环境的基本稳定为前提，一旦企业的这一判断没有验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境；
2、增长型战略的适用条件：
⑴企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。在选择增长型战略之前必须对经济走势作一个较为细致的分析，良好的经济形势往往是增长型战略成功的条件之一。
⑵增长型战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等约束。
⑶公司必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求。
⑷判断增长型战略的适合性还要分析公司文化。
不足是：企业跨入别的原来不熟悉的产业，必然会带来巨大风险，并增加管理上的困难。
企 业 战 略 管 理 课 程：第四章 愿景、使命与战略目标
第四章 愿景、使命与战略目标
企
美德
业
责任
社任
金
法律
字
责任
塔
经济 责任
第四章 愿景、使命与战略目标
社会责任的动因 经济学视角：利益相关者理论
企业对利益相关者必须承担包括经济责任、法律责任、道德责任、慈善责任在 内的多项社会责任。
第四章 愿景、使命与战略目标
使命的构成要素
企业目的 经营理念 经营范围 企业定位 公众形象 利益群体
第四章 愿景、使命与战略目标
• 愿景、使命与价值观的相互关系：
愿景
反映 使命
指导
反映
核心价值观
指导
第四章 愿景、使命与战略目标
4、商业伦理和社会责任 商业伦理（business ethics）也称企业伦理，是指蕴涵在企业生产、经营、管 理及活动中的伦理关系、伦理意识、伦理准则与伦理活动的总和。
企业战略管理课程
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第四章 愿景、使命与战略目标
1、企业哲学、宗旨、理念、核心价值观 2、愿景 3、使命 4、商业伦理和社会责任 5、战略目标 6、战略导向与使命驱动
第四章 愿景、使命与战略目标
1、企业哲学、宗旨、理念、核心价值观 企业哲学 企业经营的信念.价值观.行为准则. 职工与企业的关系；企业与外部的关系；内部 工作关系；企业与社会的关系；企业与国家的关系；企业对人才、技术等的观念。
第四章 愿景、使命与战略目标
最高管理层
员 工 管
存在 理由
文
理 过
化
程
战略
企业战略管理 第四章：企业总体战略选择
企业战略管理第四章：企业总体战略选择第四章：企业总体战略选择企业总体战略又称为公司战略或主战略，他是对企业全局的长远谋划，由其最高管理层负责制定和组织实施。
他主要解决企业的经营范围、方向和道路问题。
在战略选择时，具体考虑以下几点：1、企业是否应当扩张、收缩或维持现状不变；2、假若企业要扩张，是通过内部发展还是通过外部收购、合并或合资经营；3、企业应当集中从事现有产业的经营，还是涉足与其他产业。
企业的总体战略多种多样，如果从经营方向来看，可分为稳定型战略、增长型战略和扩张型战略三大类。
第一节：稳定型战略一、稳定型战略的概念及特征1、概念：稳定型战略是在企业内外环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平的战略。
按照稳定型战略，企业目前所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和面向的市场领域、企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变。
2、特征：⑴企业对过去经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。
⑵企业在战略规划期内所追求的绩效按大体比例递增。
⑶企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会，在产品上的创新较少。
二、稳定型战略的适用性稳定型战略主要依据于前期战略，因而其前提是企业过去的战略是成功的。
当市场需求及行业结构相对稳定时，企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少，即可采用稳定型战略；有时由于企业由于自身资源不足，而不得不采用相对保守的稳定型战略。
1、外部环境的相对稳定性会使得企业更倾向于稳定型战略。
⑴宏观经济在总体上保持总量不变或总量低速增长；⑵产业技术创新速度较慢，企业所处的产业技术相对成熟；⑶消费者对产品的需求偏好相对稳定；⑷企业（产品）处在其生命周期的成熟期阶段；⑸企业所处的行业的进入壁垒非常高或竞争格局非常稳定。
2、企业内部实力⑴当外部环境较好时，行业内部或相关行业市场需求增长，但企业自身由于资源不够充分，企业可以采取以局部市场为目标的稳定型战略；⑵当外部环境较为稳定时，资源较为充足的企业与资源相对较为稀缺的企业都应当采用稳定型战略；⑶当外部环境较为不利，资源丰富的企业可以采用一定的稳定型战略；对于那些资源不够充足的企业，如果他在某个细分市场上具有独特的竞争优势，则可以考虑采用稳定型战略，否则应实施紧缩型战略。
《企业战略管理教程(第二版)》第四章 公司战略选择
前向一体化战略 通过控制销售过 程和渠道，有利 于企业控制和掌 握市场，增强对 消费者需求变化 的敏感性，提高 企业产品的市场 适应性和竞争力
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（1）纵向一体化战略
适用条件包括： ①企业现有的供应商供应成本较 高或者可靠性较差而难以满足企 业对原材料、零件等的需求； ②供应商数量较少而需求方竞争 者众多； ③企业所在产业的增长潜力较大； 企业具备后向一体化所需的资金、 人力资源等；供应环节的利润率 较高；企业产品价格的稳定对企 业十分关键，后向一体化有利于 控制原材料成本，从而确保产品 价格的稳定。
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2. 密集型成长战略
• 密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分 利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地 位的战略 • 密集型成长战略主要包括三种类型：市场渗透战略、市场 开发战略和产品开发战略。
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示 例：市场渗透战略
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（1）市场渗透——现有产品和市场
（二）企业业绩与经营战略差距
（三）主要利益相关者与经营战略差距
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三、企业层面的差距分析
• 需要进行以下分析： （1）企业（总体）战略与企业的能力差距 分析；
（2）企业（总体）战略与企业业绩差距的分 析。
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• 【例1· 多选题】企业在具体战略选择之前，还要 进行差距分析。以下属于内部环境与经营战略差 距分析内容的有（ ）。 A.能力与经营战略差距 B.行业竞争对手与经营战略差距 C.企业业绩与经营战略差距 D.主要利益相关者与经营战略差距 『正确答案』ACD
适 用 情 况
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示 例：产品开发战略
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企业战略管理(第4章)3
➢ 企业参与竞争的行业属于迅速发展的高新技术产 业，在产品方面进行的各种改进和创新都是有价 值的。
➢ 企业所处的行业高速增长，必须进行产品创新以 保持竞争力。反之，如果企业所处行业增长缓慢 或趋于稳定，则进行产品创新要承担较大的风险。
集中开发市场给小零售商更多优惠管理层在重大经济决策上都以市场角度为依据开始实现财务报表计算机化财务管理交其他国有企业先进产品在质量信誉和价格上都有一定竞争优势和潜力拥有较具规模的产品技术研究开发基地已被列入全国重点发展的100家企业之一获得政府在投资和税收上的大力支持企业发展过急有失控的可能对市场估计可能过于乐观企业组织机构庞大臃肿管理部门分工未尽合理缺乏完善的采购及财务体系和制度现有系统和程序未能发挥控制和监督作用销售渠道单一且未有对国内外不同市场作出相应的市场竞争战略缺乏系统的市场调研功能对市场走势较为迷茫未有实施过程全面质量管理控制影响产品的质量
➢ 可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经 营风险，追求收益的稳定性。
➢ 可充分利用公司资源，产生协同效应（范围经 济）。
➢ 可对公司内的各个经营单位进行平衡。 ➢ 迅速地利用各种市场机会向具有更优经济特征的
行业转移，提高企业的应变能力。
2．复合多样化发展战略的缺点
➢ 导致组织结构的膨胀，加大了管理上的难度。 ➢ 一味地追求多样化，企业有可能在各类市场中都
发展型战略又称为增长战略，是一种使 企业在现有战略基础上向更高一级的目 标发展战略。
以发展为导向，引导企业不断地开发新 产品，开拓新市场，采用新的生产方式 和管理方式，以便扩大企业的产销规模， 提高竞争地位，增强企业的竞争实力。
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姜文杰
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14.08.2020
购并战略研究
购并战略的类型
按并购方式不同，可分为6种：
整体并购 如 2010 年 8 月 5 日 吉 利 以 18 亿 美 元 (2 亿票据，16亿现金)完成对沃尔沃轿 车的全部股权收购。 投资控股并购 2013年达能集团投资4.25亿欧元取得 蒙牛集团4%股权，2014年计划再投 资4.68亿欧元，将股权提高到9.9%。
“并”—兼并；“购”—收购 兼并
是指一家企业以现金、证券或其它形 式(如承担债务、利润返还等)购买取 得其它企业的全部产权，使其它企业 丧失法人资格或改变法人实体，并取 得对这些企业决策控制权的经济行为。
兼并是合并大概念的形式之一。
吸收合并
新设合并
姜文杰
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购并战略研究
“购并” 的概念
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姜文杰
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企业战略联盟
战略联盟的含义
两个或两个以上经营实体之间为 了达到某种战略目的而建立的一 种合作关系。
特点是：必须是两个或两个以上 的实体在相对独立的前提下的合 作。合并或兼并就意味着战略联 盟的结束。可以是强强联合、也 可以是强弱联合。可以是横向的， 也可以是纵向的甚至是网状的。
某个行业。
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姜文杰
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企业进入战略
进入新经营领域战略
拟进入哪个新经营领域? ——行业分析
如何进入该新经营领域？ ——进入战略选择分析
1பைடு நூலகம்.08.2020
姜文杰
3
企业进入战略
行业分析
行业的发展动向及其影响因素 ——产品生命周期、行业的长期吸引力 行业的竞争状况及其影响因素 ——进入障碍、代用品的威胁、企业 与原材料、部件等供应商讨价还价能 力对比，与购买者讨价还价能力对比、 同行企业的竞争。
姜文杰
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购并战略类型
横向购并
纵向购并
纯复合型购并
购并战略研究 购并战略的类型
按并购方向： 战略的特点
购并同行企业 购并行业上下游企业 并购与企业在产品和市场无任何联系的企业
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姜文杰
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购并战略研究 企业购并失败的原因
难以整合各自的企业文化 过于高估购并潜在的经济效益 支付过高的购并支出 决策不当的购并
资产：收购资产则仅仅是一般资产 的买卖行为，由于在收购目标公司 资产时未收购其股份，收购方无需 承担其债务。
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姜文杰
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购并战略研究 “购并” 的概念
“兼并”与“收购”的关系
联系
基本动因相似 ——节省时间、扩大规模、分散风险、促进跨国经营 交易对象相同 ——企业产权
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企业战略联盟
战略联盟建立的动机
防御 追赶 维持 重组
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企业战略联盟
战略联盟的优势
成为全球市场的领先者 规范世界标准 保护自己对国内市场的占有 应对迅速整合的技术与市场 适应顾客不断变化的需求 缩短产品进入期
姜文杰
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企业战略联盟
战略联盟的形式
股权型战略联盟
合资企业
资产联结的联盟
契约型(职能型)战略联盟
研发风险合作 交互分销协议 交互特许协议 联合生产/制造协议 联合投标合作
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姜文杰
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行业内部竞争企业的战略 ——战略群体内部的竞争、战略群体 之间的竞争。
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姜文杰
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企业进入战略
进入战略选择
进入新的经营领域，企业一般可以采取并购战略：
企业购并战略。
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姜文杰
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购并战略研究
“宝万”之争
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姜文杰
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购并战略研究
“购并” 的概念
收购
是指一家企业以现金、债券或股票购 买另一家企业的部分或全部资产或股 权，以获得该企业部分或全部的控制 权。 收购作为企业资本经营的一种形式， 既具有经济意义——实质是经营控制 权易手，又具有法律意义——购买被 收购企业的股权或资产。
姜文杰
8
股权：收购股权是购买一家企业的 股份，收购方将成为被收购方的股 东，因此，要承担该企业的债权、 债务。
东，以收购出资的股本为限承担被收
购企业的风险。
由于在运作中它们的联系远超过区别，
所以，兼并、合并与收购常作为同义词
一起使用。统称为“购并”或”并购”。
泛指在市场机制作用下，企业为了获得
其它企业的控制权而进行的产权交易活
动。 姜文杰
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购并战略研究 购并战略的优势
扩大规模经济 提高经济效益 降低经营风险 加强企业内部管理
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购并战略研究
购并战略的类型
有偿协议转让并购：2013年雀巢斥资 135亿美金收购徐福记60%股权
无偿划转：2010年4月8日，国资委批复， 将“中远航运”50.13%的股权无偿划转 给“中国远洋”
资产置换并购：2014年西门子公司和 阿尔斯通公司计划对等交易电气和能 源SBU
姜文杰
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购并战略研究
“购并” 的概念
“兼并”与“收购”的关系
区别
在兼并中，被合并企业作为法人实体
不复存在；而在收购中，被收购企业
可仍以法人实体存在，其产权可以部
分转让。
兼并后，兼并企业成为被兼并企业新
的所有者和债权债务的承担者，是资
产、债权、债务的一同转换；而在收
购中，收购企业是被收购企业的新股
二级市场并购：购并第一案： 宝延风波
姜文杰
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购并战略研究 购并战略的类型
按并购的市场：
场外并购 按并购出资方式：
二级市场并购
现金并购
股权并购
按并购的资金来源：
国内资金
外商资金
按并购关联交易程度：
关联交易 按并购有偿性：
非关联交易
有偿并购 按并购的意愿：
无偿并购
善意并购
恶意并购
第四章 企业总体战略—目录
☞ ☞ 进入战略 ☞ 战略联盟
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公司总体战略考虑的主要问题
公司的总体战略必须帮助其经营单位建立 一个独特的竞争能力和竞争优势的程序。 公司的总体战略主要考虑两个问题：
行业分析：企业应选择在哪个行业里从事 生产经营活动以使其长期利润最大化；
战略选择分析：企业应选择哪种战略进入