战略管理第四章
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企业资源(Resources)，是指企业经营活动所 需要的各种各样的有形和无形输入。从形式多种多 样，从唾手可得的普通投入要素，到高度差别化的 资源。后者如品牌商标等，需经过长年积累，而且 难以复制。企业资源可分为有形资源和无形资源。
4.2.1 企业资源
有形资源：具有
固定生产能力特征的 实体资产以及可自由 流通的金融性资产。
在我国，核心能力概念引入后，“The core competence of the corporation”一词，在国内有两种常见的译法，即“企业 核心能力”与“企业核心竞争力”，前者的译法迎合了20世纪 80年代以来的企业能力理论体系，而后者的译法更加接近于工 商管理实践。
4.3.1 核心竞争力的含义和对企业的价值 ❖核心竞争力的层次
嘉维丹（M. Javidan，1998）将核心竞争力的概念加以细分：资源、能力、 竞争力、核心竞争力。他还提出核心竞争力的层次与企业战略阶层的概念，使核心竞 争力与企业战略架构之间的相对映关系能清楚显现。
资料来源：Mansour Javidan,Core Competence: What does it mean in practice?,Long Range Planning, Vol31,1998
4.2.2 企业能力
资源与能力的概念 资源：外显、静态、有形的客观使役对象 能力：潜在、动态、无形的主观能动条件
资源与能力关系 当能力必须依附于特定资源才能发挥作用时，人就会丧失自我，变成 资源的附庸和奴隶。
当能力几乎不需要任何资源就能充分发挥作用时，人就能找到自我， 变成独立于资源的生命主体。
当人是资源的附庸和奴隶时，拥有资源的企业才能持续发展；当人成 为独立于资源的生命主体时，留得住人的企业才能长期发展。
第4章
内部环境分析：资源、能力 与核心竞争力
4.1 内部环境分析的重要性和目的
4.2
第4章 内部环
境分析
4.3
——资源、能力与核心
竞争力
4.4
企业资源与能力 企业核心竞争力
企业价值链
4.5 内部环战境略分目析标的方法
本章学习目标
通过本章的学习，你应该能够:
➢ 了解内部环境分析的目的及重要性； ➢ 定义与区分资源、能力概念； ➢ 了解有形资源与无形资源内涵； ➢ 领会企业核心竞争力的内涵和标准； ➢ 理解掌握VRIO框架的基本内容及其应用； ➢ 熟练掌握内部环境分析的IFE矩阵分析法。
资料来源：项保华，战略管理：艺术与实务[M].北京：华夏出版社，2001
4.2.2 企业能力
专业 能力
管理 能力
人际网 络能力
个人 能力
组织 能力
业务运作 能力
技术创新 与商品化
能力
鼓励创新、
合作的组 织文化
鼓组励织创记新忆、 合与作学的习组
织文化
4.3 企业核心竞争力
4.3.1 核心竞争力的含义及对企业的价值
4.3.2
核心竞争力的评价标准
4.3.3
VRIO框架
4.3.4
核心竞争力构建流程
4.3.1 核心竞争力的含义和对企业的价值
❖核心竞争力的含义
普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和哈默尔（G. Hamel） 两位学者通过多年的潜心研究，于1990年在《哈佛商业评论》 上撰文提出的“核心竞争力”（Core competence）的概念，他 们指出，核心竞争力“是组织中的积累性学识，特别是关于如 何协调不同的生产技能和有机整合多种技术流的学识”。
4.1 内部环境分析的重要性和目的
4.1.1 内部环境分析的重要性 4.1.2 内部环境分析的目的
4.1.1 内部环境分析的重要性
重要性
从本质上来说，21世纪的竞争格局要求决策者们有这样一种 思路，即根据企业特定的资源与能力来确定企业的战略，而不是严格 地按照企业的运行效率来确定战略。例如，迈克尔·波特(Michael Porter)认为，在多种管理技术(如全面质量管理、标准设定、跨时间 的竞争、重组)中，追求生产率、质量及速度可以产生运行效率，但 不能产生有竞争力的持久战略。当企业能满足外部环境对运行效率的 要求时，战略竞争优势随之而生。但同时，也必须运用它自己独特的 能力来获得一种实际的竞争地位。因为21世纪的外部环境要素越来 越呈现出多元化发展，也越来越难以准确预测，企业的战略要随外部 环境的改变而及时改变的行为也是难上加难。唯有企业利用其特有的 能力来形成竞争优势，并超越竞争对手，或者以其核心竞争力来形成 竞争对手无法模仿或超越的障碍，这样企业才能在激烈的竞争中立足。
4.1.2 内部环境分析的目的
1
弄清企业现状 ，包括资源、 能力、已有业 绩和存在问题 等
ຫໍສະໝຸດ Baidu
2
了解企业现已 确定的将在战 略规划期内实 施的措施，并 预测其成效
3
明确自身同竞 争对手相比的 优势和劣势
4.2 企业资源与能力
4.2.1 4.2.2
企业资源 企业能力
4.2.1 企业资源
❖企业资源定义
无形资源： 那些
根植于企业的历史、 长期以来积累下来的 资产。
4.2.2 企业能力
❖企业能力定义
能力（Capability）是指运用、转换与整合资 源的能耐，是资产、人员和组织投入产出过程的 复杂结合，表现在整合一组资源以完成任务或者 从事经营活动的有效性和效率。因此,这一观念重 在“资源间”的整合，通这此种整合，可以更有 效地发挥资源的作用。所以，能力往往包含着各 种无形资源与有形资源彼此之间的复杂互动。
4.3.1 核心竞争力的含义和对企业的价值
❖核心竞争力对企业的价值
1
提供企业不易被模仿的竞争优势
2
提供组织进入新市场的潜力
3
提供企业更好的规划模式
4
提供企业更好的综效
5
4.3.1 核心竞争力的含义和对企业的价值 ❖ 佳能公司核心竞争力案例
资料来源：C. K. Prahalad & G. Hamel, The core competence of the corporation, Harvard Business Review, May/June, (1990)
4.3.2 核心竞争力的评价标准
4.3.3 VRIO框架
某项资源是否有助于企业开发外部环 境中蕴含的机会，和/或化解环境中 存在的威胁？
价值问题
某项资源是否仅被少数行业参与者所 掌握？
4.2.1 企业资源
有形资源：具有
固定生产能力特征的 实体资产以及可自由 流通的金融性资产。
在我国，核心能力概念引入后，“The core competence of the corporation”一词，在国内有两种常见的译法，即“企业 核心能力”与“企业核心竞争力”，前者的译法迎合了20世纪 80年代以来的企业能力理论体系，而后者的译法更加接近于工 商管理实践。
4.3.1 核心竞争力的含义和对企业的价值 ❖核心竞争力的层次
嘉维丹（M. Javidan，1998）将核心竞争力的概念加以细分：资源、能力、 竞争力、核心竞争力。他还提出核心竞争力的层次与企业战略阶层的概念，使核心竞 争力与企业战略架构之间的相对映关系能清楚显现。
资料来源：Mansour Javidan,Core Competence: What does it mean in practice?,Long Range Planning, Vol31,1998
4.2.2 企业能力
资源与能力的概念 资源：外显、静态、有形的客观使役对象 能力：潜在、动态、无形的主观能动条件
资源与能力关系 当能力必须依附于特定资源才能发挥作用时，人就会丧失自我，变成 资源的附庸和奴隶。
当能力几乎不需要任何资源就能充分发挥作用时，人就能找到自我， 变成独立于资源的生命主体。
当人是资源的附庸和奴隶时，拥有资源的企业才能持续发展；当人成 为独立于资源的生命主体时，留得住人的企业才能长期发展。
第4章
内部环境分析：资源、能力 与核心竞争力
4.1 内部环境分析的重要性和目的
4.2
第4章 内部环
境分析
4.3
——资源、能力与核心
竞争力
4.4
企业资源与能力 企业核心竞争力
企业价值链
4.5 内部环战境略分目析标的方法
本章学习目标
通过本章的学习，你应该能够:
➢ 了解内部环境分析的目的及重要性； ➢ 定义与区分资源、能力概念； ➢ 了解有形资源与无形资源内涵； ➢ 领会企业核心竞争力的内涵和标准； ➢ 理解掌握VRIO框架的基本内容及其应用； ➢ 熟练掌握内部环境分析的IFE矩阵分析法。
资料来源：项保华，战略管理：艺术与实务[M].北京：华夏出版社，2001
4.2.2 企业能力
专业 能力
管理 能力
人际网 络能力
个人 能力
组织 能力
业务运作 能力
技术创新 与商品化
能力
鼓励创新、
合作的组 织文化
鼓组励织创记新忆、 合与作学的习组
织文化
4.3 企业核心竞争力
4.3.1 核心竞争力的含义及对企业的价值
4.3.2
核心竞争力的评价标准
4.3.3
VRIO框架
4.3.4
核心竞争力构建流程
4.3.1 核心竞争力的含义和对企业的价值
❖核心竞争力的含义
普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和哈默尔（G. Hamel） 两位学者通过多年的潜心研究，于1990年在《哈佛商业评论》 上撰文提出的“核心竞争力”（Core competence）的概念，他 们指出，核心竞争力“是组织中的积累性学识，特别是关于如 何协调不同的生产技能和有机整合多种技术流的学识”。
4.1 内部环境分析的重要性和目的
4.1.1 内部环境分析的重要性 4.1.2 内部环境分析的目的
4.1.1 内部环境分析的重要性
重要性
从本质上来说，21世纪的竞争格局要求决策者们有这样一种 思路，即根据企业特定的资源与能力来确定企业的战略，而不是严格 地按照企业的运行效率来确定战略。例如，迈克尔·波特(Michael Porter)认为，在多种管理技术(如全面质量管理、标准设定、跨时间 的竞争、重组)中，追求生产率、质量及速度可以产生运行效率，但 不能产生有竞争力的持久战略。当企业能满足外部环境对运行效率的 要求时，战略竞争优势随之而生。但同时，也必须运用它自己独特的 能力来获得一种实际的竞争地位。因为21世纪的外部环境要素越来 越呈现出多元化发展，也越来越难以准确预测，企业的战略要随外部 环境的改变而及时改变的行为也是难上加难。唯有企业利用其特有的 能力来形成竞争优势，并超越竞争对手，或者以其核心竞争力来形成 竞争对手无法模仿或超越的障碍，这样企业才能在激烈的竞争中立足。
4.1.2 内部环境分析的目的
1
弄清企业现状 ，包括资源、 能力、已有业 绩和存在问题 等
ຫໍສະໝຸດ Baidu
2
了解企业现已 确定的将在战 略规划期内实 施的措施，并 预测其成效
3
明确自身同竞 争对手相比的 优势和劣势
4.2 企业资源与能力
4.2.1 4.2.2
企业资源 企业能力
4.2.1 企业资源
❖企业资源定义
无形资源： 那些
根植于企业的历史、 长期以来积累下来的 资产。
4.2.2 企业能力
❖企业能力定义
能力（Capability）是指运用、转换与整合资 源的能耐，是资产、人员和组织投入产出过程的 复杂结合，表现在整合一组资源以完成任务或者 从事经营活动的有效性和效率。因此,这一观念重 在“资源间”的整合，通这此种整合，可以更有 效地发挥资源的作用。所以，能力往往包含着各 种无形资源与有形资源彼此之间的复杂互动。
4.3.1 核心竞争力的含义和对企业的价值
❖核心竞争力对企业的价值
1
提供企业不易被模仿的竞争优势
2
提供组织进入新市场的潜力
3
提供企业更好的规划模式
4
提供企业更好的综效
5
4.3.1 核心竞争力的含义和对企业的价值 ❖ 佳能公司核心竞争力案例
资料来源：C. K. Prahalad & G. Hamel, The core competence of the corporation, Harvard Business Review, May/June, (1990)
4.3.2 核心竞争力的评价标准
4.3.3 VRIO框架
某项资源是否有助于企业开发外部环 境中蕴含的机会，和/或化解环境中 存在的威胁？
价值问题
某项资源是否仅被少数行业参与者所 掌握？