战略管理第四章
《企业战略管理》整理笔记——第四章-资源-能力和竞争力分析
第四章资源，能力和竞争力分析重点资源和资产核心竞争力（内涵，识别，培育和建立）价值链分析财务分析（不讲）第一节公司的资源优势劣势分析资源内涵资源与资产公司的四项竞争价值测试核心竞争力一、资源概念①通用概念：企业的资源是指企业向社会提供产品或者服务的过程中所拥有的或者所控制的能够实现企业战略目标的各种要素集合。
②财务概念：资源是那些可供企业利用且在使用过程中创造出比自身使用成本更高价值的要素。
二、资源分类TS 3M 3M/E①有形资源：企业的财务数据客观的直接反应出来的各种实体要素②无形资源：企业经营运作过程中，除了物质性的有形资源就是非物质性的无形资源；在中国，对企业最重要的无形资源是——关系，技术，品牌独有的技术优势——产品或服务相关的产品均是属于此类缘何我国企业的核心竞争力薄弱——①企业技术研究和开发（R&D）投入不足②引进和消化吸收创新紧密结合的机制还没有完全建立起来，自主开发能力差三、资源与资产1、资产——（会计准则）企业拥有的或者控制的，能够以货币形式计量的并能为企业提供未来的经济利益的经济资源。
2、资产确认条件——①能提供未来的经济利益②能够为企业所控制③可以用货币计量3、资产的内容——①流动资产②长期投资③固定资产④无形资产⑤递延资产⑥其他美国会计界定义的无形资产——①外购商誉②许可证③专利权④租赁物和租入资产的改良支出⑤版权⑥开办费⑦特许经营权⑧商标权和商号⑨已经支付广告的未来收入⑩水域使用权，土地使用权，人力资源中国会计界定义的无形资产——专利权，非专利技术，商标权，著作权，土地使用权，商誉，特许经营权【容易混淆的一组概念】①商誉，商号和商标商誉——企业由于地理位置优越，信誉较好，生产技术先进，经营有方，历史悠久，经营丰富或者产品很有特色、秘方等原因而在营业时能够获得超额利润的能力所形成的价值。
商誉=买方付给企业所有者出让股权的价款-企业净资产公平市价×购买股权比商号——企业的名称中国企业——中国青岛冰箱厂②品牌和商标品牌——商品的牌子，名字，是卖着产品的某一名词、符号、设计或者他们的组合。
战略管理-战略意图宗旨和目标完整版.ppt
中集集团：成为世界一流现代化交通 运输装备和相关服务的提供商。
华为公司：是全球领先的电信解决方 案供应商。
青岛啤酒：成为拥有全球影响力品牌 的国际化大公司。
– 其次是要做到志向高远和取舍 清晰，一般需要为未来十年至 二十年的发展确定业务和市场 范围以及希望努力达到的目标。
– 最后是要做到现实可行和富于 挑战，一般来说，企业内部和 外部利益相关团体会因为支持 和参与其实现过程而自豪。
• 行动驱动型
– 就是基于行动速度和创新性而决定的战略选择，主要是企业在 实现目标和决策驱动型战略过程中的具体手段和策略方法
优选
2
第二章
外部环境
宏五观力环分境析 行业环境
第三章
内部环境
资源、 能力和核心能力 能力 核心竞争力
企业 可以 做什么？
从发挥与建立 竞争优势出发 确定意图、宗 旨和目标
企业 能够 做什么？
• 振华港机：公司在国家宏观调控下，按照市场需求自主组织生产经营， 合理利用政策，保持技术优势，及时捕捉信息，开拓销售渠道，提高经 济效益，增加股东权益，创立中国港口机械制造新形象。
优选
10
• 美的电器：按国际惯例和规范的股份公司模式运作，以科学、高效的管理，发挥股 份化、多元化、集约化和国际化的集团经营优势，逐步建成以家电制造业为主，多 种经营的国际化大型企业集团，为股东谋取最大的利益和创造良好的社会效益。
• 其次战略意图表现的是一种价值追求，正是基于这个原因 很多时候战略意图也被称为愿景（vision）。
• 从上述战略意图的分析中还可以发现这样一种暗含的道理，那就是任 何一个行业中都会产生出成功的企业，而这个企业往往是产生于那些 对这个行业承诺最大和追求最强烈的企业之中。因为行业收益率经常 在变化，只追求投资收益和财富增长最大化的企业很难对一个具体的 行业做出和保持长期承诺，而这肯定是这些企业难以成功的主要原因 之一。
企 业 战 略 管 理 课 程：第四章 愿景、使命与战略目标
第四章 愿景、使命与战略目标
企
美德
业
责任
社任
金
法律
字
责任
塔
经济 责任
第四章 愿景、使命与战略目标
社会责任的动因 经济学视角：利益相关者理论
企业对利益相关者必须承担包括经济责任、法律责任、道德责任、慈善责任在 内的多项社会责任。
第四章 愿景、使命与战略目标
使命的构成要素
企业目的 经营理念 经营范围 企业定位 公众形象 利益群体
第四章 愿景、使命与战略目标
• 愿景、使命与价值观的相互关系：
愿景
反映 使命
指导
反映
核心价值观
指导
第四章 愿景、使命与战略目标
4、商业伦理和社会责任 商业伦理（business ethics）也称企业伦理，是指蕴涵在企业生产、经营、管 理及活动中的伦理关系、伦理意识、伦理准则与伦理活动的总和。
企业战略管理课程
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第四章 愿景、使命与战略目标
1、企业哲学、宗旨、理念、核心价值观 2、愿景 3、使命 4、商业伦理和社会责任 5、战略目标 6、战略导向与使命驱动
第四章 愿景、使命与战略目标
1、企业哲学、宗旨、理念、核心价值观 企业哲学 企业经营的信念.价值观.行为准则. 职工与企业的关系；企业与外部的关系；内部 工作关系；企业与社会的关系；企业与国家的关系；企业对人才、技术等的观念。
第四章 愿景、使命与战略目标
最高管理层
员 工 管
存在 理由
文
理 过
化
程
战略
企业战略管理 第四章：企业总体战略选择
企业战略管理第四章：企业总体战略选择第四章：企业总体战略选择企业总体战略又称为公司战略或主战略，他是对企业全局的长远谋划，由其最高管理层负责制定和组织实施。
他主要解决企业的经营范围、方向和道路问题。
在战略选择时，具体考虑以下几点：1、企业是否应当扩张、收缩或维持现状不变；2、假若企业要扩张，是通过内部发展还是通过外部收购、合并或合资经营；3、企业应当集中从事现有产业的经营，还是涉足与其他产业。
企业的总体战略多种多样，如果从经营方向来看，可分为稳定型战略、增长型战略和扩张型战略三大类。
第一节：稳定型战略一、稳定型战略的概念及特征1、概念：稳定型战略是在企业内外环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平的战略。
按照稳定型战略，企业目前所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和面向的市场领域、企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变。
2、特征：⑴企业对过去经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。
⑵企业在战略规划期内所追求的绩效按大体比例递增。
⑶企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会，在产品上的创新较少。
二、稳定型战略的适用性稳定型战略主要依据于前期战略，因而其前提是企业过去的战略是成功的。
当市场需求及行业结构相对稳定时，企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少，即可采用稳定型战略；有时由于企业由于自身资源不足，而不得不采用相对保守的稳定型战略。
1、外部环境的相对稳定性会使得企业更倾向于稳定型战略。
⑴宏观经济在总体上保持总量不变或总量低速增长；⑵产业技术创新速度较慢，企业所处的产业技术相对成熟；⑶消费者对产品的需求偏好相对稳定；⑷企业（产品）处在其生命周期的成熟期阶段；⑸企业所处的行业的进入壁垒非常高或竞争格局非常稳定。
2、企业内部实力⑴当外部环境较好时，行业内部或相关行业市场需求增长，但企业自身由于资源不够充分，企业可以采取以局部市场为目标的稳定型战略；⑵当外部环境较为稳定时，资源较为充足的企业与资源相对较为稀缺的企业都应当采用稳定型战略；⑶当外部环境较为不利，资源丰富的企业可以采用一定的稳定型战略；对于那些资源不够充足的企业，如果他在某个细分市场上具有独特的竞争优势，则可以考虑采用稳定型战略，否则应实施紧缩型战略。
第四章 业务层战略 《战略管理》PPT课件
实现差异化战略的途径
产品内在因素的差异化
产品本身能够给顾客带来的价值的差异（天然的差异、性能、质量 的差异）
产品外在因素的差异化——顾客感知到的产品之外 的不同
☆企业可采用不断推出新产品、定价策略、改进包装等方法实现产品
优化流程
企业的业务流程存在大量可以改进的地方，流程的优 化既着眼于效率的提高，又要消除那些不能创造价值 的活动，也就是通过价值链重构剔除价值创造少而成 本高昂的活动以获得成本优势。
成本领先战略的适用性
企业所处的行业生产的是标准化或同质化的产品， 顾客使用产品的方式相同，顾客具有很强的讨价还 价能力。在这样的行业中，购买决策的决定性因素 是价格。
新进入者通过模仿、借鉴获得了更低的成本从而直 接威胁企业的成本优势。
4.1.2 差异化战略
差异化战略是指企业在价值链的某些环节上所 提供的产品与服务在产业中具有独特性，也就是具 有与众不同的特色，这些特色可以表现在产品性能、 质量、技术特性、品牌、服务、销售方式、促销手 段的某一方面，也可以同时表现在几个方面。
4.1 一般竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集中战略
4.1.1 成本领先战略
成本领先战略又叫低成本战略，这种战略的指导思想是，要 在价值链的各个环节上使企业产品成本保持同行业中的领先水平， 使企业在提供相同产品和服务时，成本明显低于主要竞争者或低 于行业平均水平，也就是在一定时期内为顾客创造价值的全部活 动的累计总成本明显低于主要竞争者或低于行业平均水平。
4.1.3 集中战略
实施集中战略的企业把有限的资源集中于某一特定细分 市场，其竞争优势来自企业的专业性。由于长期在某一 细分领域经营，企业在成本或产品（服务）特色等方面 体现出优于竞争对手的能力，最终成为某个领域的领先 者。
企业管理学(第四章 战略管理)
第四章 战略管理——4.3
第四章 战略管理——4.2
战略环境分析
S 优势 内 部 1、文化理念新 条 2、技术条件优 件 3、经营机制活 4、信誉程度高 SO方案 利用机会 积极发展
W 劣势 1、冗员多素质偏低 2、专业人员难控制 3、管理基础工作弱 4、资金调度能力弱 WO方案 加快变革 主动适应
外部环 境 O 机 会 1、建筑业发展迅速 2、劳动力资源充裕 3、消费需求变化快 4、城市设施压力大 1、竞争对手多 2、法规不健全 3、价格战激烈 4、保函额度大
企业管理学
杨善林 主编 胡祥培 傅为忠 副主编
2009年5月
第四章
战略管理
企业战略管理是管理学科的一个新的重要分支。 战略管理是在经过 20 世纪 50 年代的长期规划、 60 年 代的战略规划之后，直到 70 年代顺应时代要求，才 真正成为一门体系比较完整的学科。它是一门整合 性的课程，培养学生的综合分析和决策能力，是企
战略环境分析
（1）政治环境因素 政治因素是指对企业经营活动具有现实的利潜 在作用与影响的政治力量、政治制度、体制、方针 政策，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求 的法律和法规等。 （2）经济环境因素 经济环境因素，是指一个国家或地区的经济制 度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、消 费结构与消费水平，以及未来的发展趋势等状况。
第四章 战略管理——4.2
战略环境分析
4.2.3 SWOT综合评价 SWOT综合评价是企业在外部和内部环境分析基础上，对战略 环境的各种因素和力量进行系统评价，从而为制定和选择企 业战略提供参考依据的常用方法。 SWOT评价的一般步骤： （1）根据外部环境分析，列出对企业带来的发展机会（O） 和威胁（T）。 （2）根据内部环境分析，列出企业目前所具有的优势（S） 和劣势（W）。 （3）绘制SWOT矩阵。这是一个以外部环境中的机会和威 胁为一方；企业内部环境中的优势和劣势为另一方的二维矩 阵，见例图4.7。 （4）进行组合分析。对于每一种外部环境与企业内部条件 的组合，企业可能制定或选择的战略方案的原则如图中所示。
企业战略管理第四章宏观环境分析
企业战略管理第四章宏观环境分析企业战略管理企业战略管理第四章宏观环境分析第一节：政治环境分析第二节：经济环境分析第三节：社会文化环境分析第四节：科技环境分析技术环境 Technological政府和工商界对科研的投资新技术的出现和发展技术转换的速度旧技术的淘汰社会文化环境 Social/ cultural人口规模，年龄结构人口分布，收入分布，种族结构，教育程度人们对工作和消遣的态度，经济环境 Economic factors商业周期，国民生产趋势利率，货币供应，通胀，失业率，居民可支配收入，能源供应和价格政治与法律环境 Political/Legal专利权法，环保法税制，外贸政策法律，法规政府的稳定性一、政治环境分析一、国内政治环境分析<#004699'>1、政治形势分析（内容：政局是否稳定、中长期走势）2、政治体制分析3、法律环境分析法律规范国家立法、司法、执法机关企业的法律意识一、政治环境分析4、执政党路线方针与政策分析产业政策分析财政政策分析货币政策分析外贸政策分析劳动工资政策分析5、政府职能与行为分析一、政治环境分析二、国际政治环境分析<#004699'>1、国际政治局势分析2、大国战略与国际关系分析3、国际法律环境分析4、目标国的国内政治环境分析5、国际政治风险评估二、经济环境分析一、宏观经济总体分析<#004699'>1、经济发展阶段分析2、经济规模与发展水平分析3、宏观经济形势分析物价水平与通货膨胀率居民收入利率与汇率储蓄与信贷固定资产投资与存货二、经济环境分析二、社会经济结构分析<#004699'>1、产业结构分析2、所有制结构分析3、地区结构分析4、消费结构分析三、经济体制分析四、资本市场分析五、人力资源市场分析六、社会资源分析三、社会文化环境分析一、人口环境分析<#004699'>1、人口总体分析2、人口结构分析二、文化环境分析<#004699'>1、宗教信仰2、价值观念3、生活方式、4、消费习俗5、消费流行三、社会文化环境分析三、社会环境分析<#004699'>1、融资公众2、媒体公众3、社会团体4、社区公众5、一般公众四、科技环境分析一、社会科技水平分析<#004699'>1、科技研究领域分析2、科技成果结构与水平分析3、科技发展的重点方向分析4、科技成果的推广应用状况分析二、社会科技力量分析<#004699'>1、科研力量构成分析2、科研机构分布与水平分析四、科技环境分析三、国家科技体制与政策分析四、产业科技状况与发展动态分析<#004699'>1、基础科技理论2、核心关键技术开发3、应用技术与专利第五章行业与市场环境分析第一节：行业分析第二节：市场分析第三节：竞争者分析一、行业分析行业的界定：行业是一组生产的产品非常相近，可以相互替代的企业的集合。
战略管理第4章 习题与答案
第4章习题：一、单选题1、企业（）的主要任务就是通过对企业内部要素的分析归纳出若干能够影响企业未来发展的关键战略要素。
A、外部环境分析B、竞争战略分析C、组织结构分析D、内部环境分析2、21世纪的竞争格局要求决策者们有这样一种思路，即根据企业特定的（）来确定企业的战略，而不是严格地按照企业的运行效率来确定战略。
A、组织结构B、资源与能力C、外部环境D、目标市场3、在企业激烈的竞争中，企业在（）上的差异对竞争力影响变小，企业经营管理越来越复杂，需要更多的专业知识，（）变得非常重要。
A、无形资源有形资源B、有形资源无形资源C、资源能力D、能力资源4、组织是一个极有效率的机制，但要让组织具有这样的功能，则必须具备（），让组织能累积过去的经验，成为具有良好思考能力的有机体。
A、良好的工作能力B、良好的组织能力C、良好的领导能力D、良好的记忆与学习的能力5、价值链是一个模块，企业用它来了解自己的（），并找出能够促进执行（）的多种方法。
A、战略地位生产流程战略B、成本地位生产流程战略C、战略地位业务层战略D、成本地位业务层战略6、（）是开发企业持续的竞争优势的基础。
A、核心竞争力B、无形资产C、能力D、资源7、核心竞争力构建流程中的由上向下法适用于（）的组织，且公司每一个单独营业的事业单位在（）的市场中要拥有重要地位。
A、小型公司集中化多数B、小型公司多角化少数C、大型公司多角化个别D、大型公司集中化多数8、核心竞争力构建流程中的由下向上法是由（）作为探讨的起点，因此对于一个以（）发展为导向的企业来说是一种很好的方法。
A、核心技术能力科技B、组织文化学习型C、人力资源组织能力D、业务营运服务9、在建立IFE矩阵时通常需要靠战略分析者（）的判断，因此企业往往具有局限性。
A、理性B、直觉性C、个人D、经验10、IFE矩阵中总加权分数的平均分为（），权重总和永远等于（）。
A、2 1B、2.5 2.5C、2.5 1D、2 2.5二、填空题1、建立目标和战略的出发点便是要利用和克服。
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4.3.1 核心竞争力的含义和对企业的价值 ❖核心竞争力的层次
4.2.2 企业能力
资源与能力的概念 资源：外显、静态、有形的客观使役对象 能力：潜在、动态、无形的主观能动条件
资源与能力关系 当能力必须依附于特定资源才能发挥作用时，人就会丧失自我，变成 资源的附庸和奴隶。
当能力几乎不需要任何资源就能充分发挥作用时，人就能找到自我， 变成独立于资源的生命主体。
当人是资源的附庸和奴隶时，拥有资源的企业才能持续发展；当人成 为独立于资源的生命主体时，留得住人的企业才能长期发展。
资料来源：项保华，战略管理：艺术与实务[M].北京：华夏出版社，2001
4.2.2 企业能力
专业 能力
管理 能力
人际网 络能力
个人 能力
组织 能力
业务运作 能力
技术创新 与商品化
能力
鼓励创新、
合作的组 织文化
鼓组励织创记新忆、 合与作学的习组
织文化
4.3 企业核心竞争力
4.3.1 核心竞争力的含义及对企业的价值
4.1 内部环境分析的重要性和目的
4.1.1 内部环境分析的重要性 4.1.2 内部环境分析的目的
4.1.1 内部环境分析的重要性
重要性
从本质上来说，21世纪的竞争格局要求决策者们有这样一种 思路，即根据企业特定的资源与能力来确定企业的战略，而不是严格 地按照企业的运行效率来确定战略。例如，迈克尔·波特(Michael Porter)认为，在多种管理技术(如全面质量管理、标准设定、跨时间 的竞争、重组)中，追求生产率、质量及速度可以产生运行效率，但 不能产生有竞争力的持久战略。当企业能满足外部环境对运行效率的 要求时，战略竞争优势随之而生。但同时，也必须运用它自己独特的 能力来获得一种实际的竞争地位。因为21世纪的外部环境要素越来 越呈现出多元化发展，也越来越难以准确预测，企业的战略要随外部 环境的改变而及时改变的行为也是难上加难。唯有企业利用其特有的 能力来形成竞争优势，并超越竞争对手，或者以其核心竞争力来形成 竞争对手无法模仿或超越的障碍，这样企业才能在激烈的竞争中立足。
第4章
内部环境分析：资源、能力 与核心竞争力
4.1 内部环境分析的重要性和目的
4.2
第4章 内部环
境分析
4.3
——资源、能力与核心
竞争力
4.4
企业资源与能力 企业核心竞争力
企业价值链
4.5 内部环战境略分目析标的方法
本章学习目标
通过本章的学习，你应该能够:
➢ 了解内部环境分析的目的及重要性； ➢ 定义与区分资源、能力概念； ➢ 了解有形资源与无形资源内涵； ➢ 领会企业核心竞争力的内涵和标准； ➢ 理解掌握VRIO框架的基本内容及其应用； ➢ 熟练掌握内部环境分析的IFE矩阵分析法。
4.3.2
核心竞争力的评价标准
4.3.3
VRIO框架
4.3.4
核心竞争力构建流程
4.3.1 核心竞争力的含义和对企业的价值
❖核心竞争力的含义
普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和哈默尔（G. Hamel） 两位学者通过多年的潜心研究，于1990年在《哈佛商业评论》 上撰文提出的“核心竞争力”（Core competence）的概念，他 们指出，核心竞争力“是组织中的积累性学识，特别是关于如 何协调不同的生产技能和有机整合多种技术流的学识”。
企业资源(Resources)，是指企业经营活动所 需要的各种各样的有形和无形输入。从形式多种多 样，从唾手可得的普通投入要素，到高度差别化的 资源。后者如品牌商标等，需经过长年积累，而且 难以复制。企业资源可分为有形资源和无形资源。
4.2.1 企业资源
有形资源：具有
固定生产能力特征的 实体资产以及可自由 流通的金融性资产。
嘉维丹（M. Javidan，1998）将核心竞争力的概念加以细分：资源、能力、 竞争力、核心竞争力。他还提出核心竞争力的层次与企业战略阶层的概念，使核心竞 争力与企业战略架构之间的相对映关系能清楚显现。
资料来源：Mansour Javidan,Core Competence: What does it mean in practice?,Long Range Planning, Vol31,1998
4.3.1 核心竞争力的含义和对企业的价值
❖核心竞争力对企业的价值
1
提供企业不易被模仿的竞争优势
2
提供组织进入新市场的潜力
3
提供企业更好的规划模式
4
提供企业更好的综效
5
4.3.1 核心竞争力的含义和对企业的价值 ❖ 佳能公司核心竞争力案例
资料来源：C. K. Prahalad & G. Hamel, The core competence of the corporation, Harvard Business Review, May/June, (1990)
无形资源： 那些
根植于企业的历史、 长期以来积累下来的 资产。
4.2.2 企业能力
❖企业能力定义
能力（Capability）是指运用、转换与整合资 源的能耐，是资产、人员和组织投入产出过程的 复杂结合，表现在整合一组资源以完成任务或者 从事经营活动的有效性和效率。因此,这一观念重 在“资源间”的整合，通这此种整合，可以更有 效地发挥资源的作用。所以，能力往往包含着各 种无形资源与有形资源彼此之间的复杂互动。
4.3.2 核心竞争力的评价标准
4.3.3 Vபைடு நூலகம்IO框架
某项资源是否有助于企业开发外部环 境中蕴含的机会，和/或化解环境中 存在的威胁？
价值问题
某项资源是否仅被少数行业参与者所 掌握？
4.1.2 内部环境分析的目的
1
弄清企业现状 ，包括资源、 能力、已有业 绩和存在问题 等
2
了解企业现已 确定的将在战 略规划期内实 施的措施，并 预测其成效
3
明确自身同竞 争对手相比的 优势和劣势
4.2 企业资源与能力
4.2.1 4.2.2
企业资源 企业能力
4.2.1 企业资源
❖企业资源定义