公司战略与风险管理·第专题战略分析—内部因素分析、核心竞争力的识别及建立企业的竞争优势
企业战略管理中核心竞争力分析
企业战略管理中核心竞争力分析企业战略管理是企业管理中一个非常重要的方面，而在企业战略中，核心竞争力分析更是决定企业发展和成败的关键。
本文将从什么是核心竞争力、核心竞争力分析的重要性、如何进行核心竞争力分析等几个方面进行探讨。
一、什么是核心竞争力核心竞争力指企业在竞争中占有优势的核心能力，它是企业能够更好地赢得市场和在市场中长期生存的重要因素。
每个企业通过自身优势能够独立完成的事情被称为核心竞争力，只有依赖于核心竞争力才能够使企业在市场中获得优势地位。
二、核心竞争力分析的重要性在企业战略环境下，不同的企业之间要完成不同的战略目标。
这些目标包括市场占有率、产品销售量、成本控制等。
企业只有在奠定自身独有竞争力的基础，才能够在市场中获得优势地位。
核心竞争力分析即是强调企业确定自己的战略方向，找到自己独有优势的过程。
它涉及产品、技术、人才、管理及品牌等多种方面。
核心竞争力分析是企业制定战略过程中的重要步骤，不仅为企业制定战略指明方向，而且可以为企业的长期发展提供动力。
三、如何进行核心竞争力分析1.寻找独有优势在核心竞争力分析之前，企业首先需要了解自身产品、技术、管理、品牌等方面是否具有独有的优势。
通过对自身产品特点的及市场环境的了解，企业可以制定出一份详细的SWOT分析报告，有利于企业寻找独有优势。
2.市场定位在核心竞争力分析中，企业需要反思自己的市场定位，看企业是否可以通过市场定位获得更高的竞争优势。
如果企业有了可持续的竞争优势，那么企业的核心竞争力已经开始形成。
如果企业没有可持续的竞争优势，那么企业就需要思考如何制定出一份长期的战略规划。
3.品牌在现代企业中，品牌形象已经成为企业打造产品竞争力的重要因素。
企业通过打造出具有知名品牌的产品，不仅可以提高产品在市场中的竞争力，而且可以增加产品的利润空间。
因此，企业需要在核心竞争力分析中重视品牌的建设。
4.人才在现代企业中，人才是企业核心竞争力的重要组成部分。
CPA公司战略与风险管理第二章战略分析--内部资源、能力与核心竞争力
2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准
• 一般来说，能够建立企业核心竞争力的资源主要包括：
• （1）稀缺资源，指稀有的，被人没有的资源，独家授权、祖 传秘方等。 • （2）不可被模仿的资源，如独特的、不易复制的企业文化、 人力资源管理风格等。 • （3）不可替代的资源，因为能轻易被替代的资源是不能带来 竞争优势的，只有诸如独特的设计和算法、独到的区域气候、 土壤等。 • （4）持久的资源，暂时的优势资源是不行的，应能持续一段 时间，如网络、计算机技术优势能快速被超越，因此压力很大。
• 据格力电器常务副总裁、总工程师黄辉介绍， 近些年中国变频空调的普及速度加快，变频 压缩机大都采用稀土永磁同步电机，稀土消 耗量巨大。由于前期过度开采，中国稀土储 量占世界总储量的比例迅速下降。 • 黄辉表示，格力新型高效磁阻电机的诞生， 有效解决了变频空调的高速发展与稀土资源 匮乏的矛盾，不仅具有保有稀土这一国家战 略储备资源的战略意义，同时，也避免了稀 土在开采、深加工等过程中带来的大量环境 破坏问题。
钾资源具稀缺性决定未来价格“高温难降”
• 平安证券报告，钾资源具稀缺性，未来开发成本 上扬。全球钾资源储量较丰富，约为95亿吨(K2O 计)，但分布极不平衡，其中加拿大和俄罗斯地位 突出，约占全球钾资源储量的80%，全球大部分 国家需迚口钾肥满足农业所需，钾资源具有较强 的稀缺性。钾资源开采迚入门槛高，资金需求大， 根据加拿大钾肥估计，北美每百万吨钾肥新项目 投资额高达24～32亿加元，且历时长，从廸设到 达产一般需7年，未来随着现有低成本资源消耗， 钾资源开収成本将呈上扬态势，支撑钾肥长期价 格走高。
竞 争 对 手 的 信 息
• ①与顾客进行沟通； • ②与供应商、代理人、发行人以及 行业分析师沟通； • ③对竞争对手进行实地考察； • ④分析竞争对手的产品； • ⑤通过私下沟通、电话交谈以及网 上交谈的方式询问对方的产品； • ⑥雇佣竞争对手的员工（例如商业 间谍）。
八讲战略分析——内部因素分析
第 三 章 战略分析——内部资源、能力与核心竞 争力
本讲内容
企业内部因素的构成 核心竞争力的辨别 评价核心竞争力 资源分析 价值链分析
企业内部因素的构成
内部因素的构 成 有形资源 含义 可见的、能用货 币直接计量的资 源 没有实物形态、 无法用货币精确 度量的资源 协调、配置各种 资源的技能 举例 物质资源：土地、厂房、 生产设备、原材料、 财务资源：应收账款、有 价证券 品牌、商誉、技术、专利 、商标、企业文化及组织 经验 经营风格或行为方式
出发点：把企业活动进行分解； 使用价值指标而不是成本指标 ； 用企业的总收入来衡量 ； 从消费者的角度来理解 ； 同一行业内的所有企业都拥有相近的价值链 ； 目的：找到给企业贡献最多增加值的活动
价值链的活动
五种基本活动 四种辅助活动
五种基本活动
基本活动 进货后勤 生产经营 发货后勤 市场营销 服务 内容 提供产品或服务的接收、储存 和分配关联 将各种投入品转化为最终产品 或服务 产品集中、储存以及配送最终 产品 提供买方购买产品的方式，引 导买方进行购买 向顾客提供能使产品保值增值
多选题 以下哪种情况能够形成企业的核心竞争力（ ） 。 A.甲公司拥有一个设计很好的企业网站 B.乙公司的产品面临的替代威胁极少 C.丙公司在长期的发展中形成了独特的企业 文化 D.丁公司花巨资购买了一套先进的ERP系统
『正确答案』BC 『答案解析』容易获取到的能力一般不能直接成为企业的 竞争优势，比如网站、软件包、生产制度以及会计专业人 才等。能够建立企业核心竞争力的资源主要包括以下五种 ：（1）建立竞争优势的资源。指能帮助企业利用外部环 境中的机会、降低潜在威胁并建立竞争优势的资源。（2 ）稀缺资源。企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独 特需求，从而越有可能变成企业的核心竞争力。（3）不 可被模仿的资源。不可被模仿的资源主要包括独特的实物 资源（如旅游景点、矿山等）、企业文化、商业、专利、 公众的品牌忠诚度等。（4）不可替代的资源。（5）持久 的资源。
《公司战略与风险管理》企业内部因素的分析方法及附加竞争值精讲笔记
2011年注会《公司战略与风险管理》精讲笔记第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力第二节企业内部因素的分析方法及附加竞争值一、资源分析考察企业的核心竞争力首先要做的是资源审计。
审计人员需要识别企业目前所拥有的资源，以及这些资源的生产能力、弹性、平衡性以及对内部环境的影响。
这些信息的获取有助于回答资源是如何符合企业战略的问题，以及在外部事物中具有何种作用的问题。
同时，还可以看出本企业资源的优势、劣势及其独特的能力，从而最终回答企业资源能给企业带来多少价值这一问题。
对于特定的企业来说，有些资源具有独特的优势，例如，培训公司会聘请优秀的培训师，律师事务所会在全球遍布自己的办事处。
资源审计可以从以下五个方面来分析，其分别是实物资源、无形资游、、人力资摞、技术资源以及财务资源。
(一)实物资源实物资漉包括企业已经拥有的资源以及企业容易获取的资源，例如，供应链或供应网络。
实物资源的审计需要分析其使用的成本效益，衡量资本生产力的一种方式是每单元资本的利润。
存货和经营性资本都是资源，但是它们是企业的融资资本，而使用即时存货管理(JIT)和生产就可以减少企业对经营性资本的融资需求。
(二)无形资源和其他资源无形资源包括商标和企业其他的信誉资产、专利以及其他的知识产权。
然而，企业往往会忽视关系性资源，例如，企业与顾客的关系以及与其他利益相关者的关系，包括与媒体或政府的关系等，这类资源也是企业的元形资源。
(三)人力资源和劳动力市场人力资源是提供给企业的生产性服务，一般来说，它包括以下几个方面:1.员工人数。
企业的员工人数达到了最优水平吗?2.技术基础。
取得技术资格以及接受过培训的员工可为企业带来技术/上的支持，从而转化为企业的业绩。
3.企业文化。
企业文化对于一个企业来说是非常重要的，特别是对于个人服务要求较高的企业。
4.员工对企业的认知。
要了解员工对所属的企业是如何认知的，以及应该如何组织这些认知。
5.劳动力结构，为了方便调整劳动力资源，企业会合理地权衡雇佣全职和兼职员工的数量，或者设计较为灵活的雇佣合同。
第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力-文档资料
营销能力
财务能力
组织管理能力
【多选题】企业的营销能力可分为以下（ A.产品竞争能力 B.销售活动能力 C.市场决策能力 D.产品研发能力
）能力。
【答案】ABC 【解析】企业的营销能力可分为以下三种能力：产品竞争能力、 销售活动能力和市场决策能力。
经济与管理实验教学中心
【多选题】企业的融资方式有（ A.内部融资 B.债务融资 C.股权融资 D.资产销售融资
经济与管理实验教学中心
【单选题】以下不属于能够建立企业核心竞争能力的资源是( )。 A.新产品的专利权 B.优越的地理位置 C.耐克的商誉 D.好利来的生产用面粉
【答案】D 【解析】选项A和选项C属于不可被模仿的资源，选项B属于建立竞 争优势的资源，这都是建立核心竞争力的优势资源。好利来生 产用的面粉是各企业均能获得的，不构成核心竞争力。
经济与管理实验教学中心
【多选题】组织资源比有形资源和无形资源更加难以准确界定， 它蕴含于企业的（ ）之中。 A.规章制度 B.组织结构 C.业务流程 D.控制系统 【答案】ABCD 【解析】组织资源比有形资源和无形资源更加难以准确界定，它 蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统中， 是企业实现目标的经营风格或行为方式，决定着企业个人互动、 协作和决策方式。
经济与管理实验教学中心
（二）企业能力 1.企业能力的于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合，是 企业各种资源有机组合的结果。
经济与管理实验教学中心
2.企业能力的主要构成因素
研发能力 生产管理能力 随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步，研发能 力已成为保持企业竞争活力的关键因素。
第三章 战略分析——内部资源、能 力与核心竞争力（重点章）
公司战略与风险管理相关资料
公司战略与风险管理相关资料首先，公司战略是指一系列行动和决策，用于实现公司长期目标的计划。
战略的制定应该包括对市场和竞争环境的深入分析，以便确定公司在目标市场上的竞争优势和定位。
公司战略还应该考虑到客户需求、创新能力、资源配置、市场扩展和国际业务等因素。
公司战略的制定还需要了解公司内部的优势和劣势，以及如何最大程度地发挥公司的核心竞争力。
这可能包括加强公司的研发能力、提高生产效率、优化供应链和合理配置资源等。
此外，制定战略还需要考虑到公司的财务状况和资本结构，以确保实施战略的可行性和可持续性。
然而，战略执行过程中存在各种风险和不确定性。
这些风险可能来自于市场竞争、技术变革、法律和法规的变化、经济不稳定以及公司内部的人员和运营问题。
因此，风险管理成为公司战略的一部分，目的是识别、评估和应对潜在的风险。
风险管理的第一步是识别和评估潜在风险。
这需要对公司的内部和外部环境进行全面分析，包括对市场趋势、竞争对手、技术发展和政治经济环境的了解。
此外，公司还需要评估其内部流程和运营的风险，包括供应链风险、人员管理和数据安全等。
一旦风险被识别和评估，公司应该采取相应的措施来管理和应对这些风险。
这可能包括制定应急预案、建立风险管理和控制流程、进行保险购买、制定合适的公司政策和程序等。
此外，公司还应该建立内部监督和报告机制，以确保风险管理措施的有效实施和监控。
最后，风险管理需要成为公司全员参与的文化。
公司应该加强员工培训，提高他们的风险意识和识别风险的能力。
此外，公司还应该鼓励员工积极参与风险管理的决策和过程，以确保公司整体风险管理的有效性。
综上所述，公司战略的制定和风险管理是公司长期发展和可持续性的关键要素。
通过识别和评估潜在风险，并采取相应的措施来管理和应对这些风险，公司可以增强自身的竞争优势，提高业绩并实现可持续发展。
同时，风险管理应该成为公司全员参与的文化，以确保风险管理措施的有效实施和监控。
公司战略与风险管理的相关内容包括战略制定、市场分析、竞争优势、资源配置、财务状况、风险识别和评估、风险管理措施等多个方面。
公司战略与风险管理(第2版)第2章——战略分析
与分销相关的关键成功因素
· 强大的批发分销商或特约经销商网络· 能够在零售商的货架上获得充足的空间
· 拥有自己的分销渠道和网点
· 分销成本低
· 送货快
· 快速准确的技术支持
· 礼貌的客户服务
与市场营销相关的关键成功因素 · 产品线和可供选择的产品范围很广 · 商品推销技巧
· 产品保修和保险
· 精明的广告
第2章
战略分析
本章学习目标
1.分析与理解公司外部环境的重要性
2.识别五种竞争力,并解释它们如何决定行业的潜在盈 利能力 3.解释公司为何需要了解和研究内部环境 4.解释如何通过价值链分析来识别公司可以利用资源、 能力和核心竞争力来创造价值的环节
第二章 战略分析
第一节 SWOT分析 第二节 企业外部环境分析 第三节 企业内部环境分析
ST战略 ①使用在线讨论数据库,使IBM全球各地的经理和 分析师通过网络进入竞争情报数据库,对市场及时 做出反应。 ②使用IBM的全球互联网技术获取外界信息,利用 公司的内部互联网技术更新企业内部的信息,调整 经营战略。
WO战略 跟踪市场需求,根据新业务调整产品。
WT战略 ①董事会起用路易斯·郭士纳为新公司总裁,改组 最高决策层和管理层,成立了IBM中长期战略决策 组。 ②组织实施了“竞争者导航行动”竞争情报项目。 派出若干名高级经理作为监视每个竞争对手的常 驻“专家”,建立公司的竞争情报体系。
劣势 • 没有明确的战略导向 • 陈旧的设备 • 超额负债与恐怖的资产负债表 • 超越竞争对手的高额成本 • 缺少关键技能和资格能力 • 利润的损失部分 • 不利的内在运作环境 • 落后的研发能力 • 过分狭窄的产品组合 • 缺乏市场规划能力
威胁 • 强势竞争者的进入 • 替代品引起的销售下降 • 市场增长减缓 • 交换率和贸易政策的不利转变 • 由新规则引起的成本增加 • 商业周期的影响 • 客户和供应商的杠杆作用加强 • 消费者的购买需求下降 • 人口与环境的变化
《公司战略与风险管理》课程标准
公司战略与风险管理课程标准课程代码：课程名称：公司战略与风险管理课程类型：专业基础课总学时：58 讲课学时：30 实验（训）学时：28学分：4相关课程的衔接：本课程的为专业必修课；先行课程为《会计学原理》、《财务会计》、《财务管理》等第一部分前言一、课程性质与地位公司战略与风险管理是会计电算化（注师方向）的核心主干课程。
主要研究和介绍公司管理者从全局战略风险角度考虑生存与发展的基本概念、基本原理和基本方法，公司战略与风险管理突破了以往的管理理论发展中只反映企业某一职能管理的局限性，充分反映企业全面的、战略性的和方向性的整合性管理。
公司战略与风险管理课程的学习和掌握，有助于加强对市场营销、生产管理、财务管理、人力资源管理等课程的学习和理解。
通过学习，要求学生在熟练掌握上述内容的基础上，应能利用有关理论和方法，分析公司战略与风险管理中的具体问题，并初步能够提出解决问题的方案。
二、课程基本理念《公司战略与风险管理》学习领域（课程设计）以《教育部关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》（教高[2006] 16号）文件精神为指导，以会计岗位需求为导向，以初级会计师国家职业资格标准为依据，以“三明好多多商贸有限公司”会计业务情景资料为载体，通过与行业企业合作进行基于工作过程的课程开发，设计以工作过程为导向的学习情景，依托校内实训室和校外实训基地，创造最佳的基于工作过程的学习环境和实训条件，调动学生的学习积极性，培养学生自主学习、分析问题和创新的能力，不断提高学生的就业竞争力。
三、课程设计思路课程的设计思路是以学生能力培养为主线，通过实践教学，加深学生对所学理论知识的理解和认识，充分调动学习主动性、积极性和参与性，培养学生的实践能力和动手能力、职业道德意识和法律意识。
实践教学采取以下三种方式：（1）在课堂教学过程中，让学生动手模拟公司战略与风险管理步骤和过程。
（2）上机操作用友软件，用计算机进行企业经营模拟沙盘的流程。
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专题三战略分析——内部因素分析、核心竞争力的
识别及建立企业的竞争优势
第一部分：本专题设计说明
1.直接依据教材P36-55。
2.以第3章为基础，研究如何通过内部分析找出什么是企业的核心竞争力；价值链分析研究如何识别本企业的特定资源以建立自己的竞争优势。
本专题内容是战略分析的非常重要的环节，而战略分析是战略管理循环的起始环节，也是识别企业风险因素的重要手段，因此本专题内容几乎可以与战略管理部分和风险管理部分的所有内容结合
出题。
3.复习思路——掌握内部资源的种类、核心竞争力和价值链模型。
4.需要应对客观题、简答题、综合题。
第二部分：本专题讲解内容
一、企业资源（教材P36、P43）
（一）定义与分类（教材P36）
企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总合，包括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。
企业的资源主要可以分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。
（二）资源审计（教材P43）
考察企业的核心竞争力首先要做的是资源审计。
即识别企业目前所拥有的资源，以及这些资源的生产能力、弹性、平衡性以及对内部环境的影响。
【例题1·单选题】（）起着协调、配置企业各种资源的作用。
A.战略资源
B.有形资源
C.无形资源
D.组织资源
【答案】D
【解析】组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。
组织资源能够协调、配置企业的各种资源。
【例题2·多选题】企业资源主要包括以下（）。
A.战略资源
B.有形资源
C.无形资源
D.组织资源
【答案】BCD
【解析】企业的资源主要可以分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。
有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源；无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源；组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。
【例题3·多选题】以下属于企业拥有的无形资源的有（）。
A.商标
B.专利
C.知识产权
D.企业与顾客的关系
【答案】ABCD
【解析】前三项没有疑问，对于第四项，企业往往会忽视关系性资源，比如企业与顾客的关系以及与其他利益相关者的关系，包括与媒体或政府的关系。
这类资源也是企业的无形资源。
二、企业能力（教材P37）
企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。
企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。
企业能力的主要构成因素：
【例题4·单选题】（）是引导消费、争取竞争优势能力、销售活动能力和市场决策能力。
A.营销能力
B.财务能力
C.组织管理能力
D.生产管理能力
【答案】A
【解析】企业的营销能力是指企业引导消费、争取竞争优势能力、销售活动能力和市场决策能力。
【例题5·多选题】（）的整合能够形成企业能力。
A.战略资源
B.有形资源
C.无形资源
D.组织资源
【答案】BCD
【解析】企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。
企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。
三、企业核心竞争力（教材P39-43）
（一）定义
核心竞争力，是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。
企业核心竞争力是企业能力的一部分，若企业的能力能同时满足以下三个关键测试则可称之为核心竞争力：
它对顾客是否有价值？
它与企业的竞争对手相比是否有优势？
它是否很难被模仿或复制？
（二）建立企业核心竞争能力的五种资源
企业具备多种资源，但是，并不是所有的资源都能形成核心竞争力。
相反，有的还可能会削弱企业的竞争能力。
战略分析的一个重点是识别哪些资源可以形成企业的核心竞争力。
3. 核心竞争力的辨别与评价（
7种分析方法，重点掌握基准分析法）
【例题6·单选题】核心竞争力是指能够给企业带来相对于竞争对手的竞争优势的（）。
A.战略和管理
B.效率和资源
C.资源和能力
D.战略和能力
【答案】C
【解析】核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。
【例题7·单选题】（）是核心竞争力与SWOT分析中优势的本质区别所在。
A.企业的能力是不是难以被模仿
B.产品质量是否优于竞争对手
C.资源是不是很难贬值
D.是否满足三种关键性测试
【答案】D
【解析】是否满足三种关键测试（它对顾客是否有价值？它与企业的竞争对手相比是否有优势？它是否很难被模仿或复制？），这是核心竞争力与SWOT分析中优势的本质区别所在。
其他均是核心竞争力的测试条件。
【例题8·多选题】企业的核心竞争力难以被识别，但是存在以下（）识别方法。
A.功能分析
B.资源分析
C.程序分析
D.过程系统分析
【答案】ABD
【解析】虽然核心竞争力很难被识别，但也存在几种识别的方法，包括功能分析、资源分析以及过程系统分析。
四、价值链分析——建立企业的竞争优势
迈克尔·波特的价值链定义：顾客愿意为企业提供的产品或服务支付的价格。
波特认为，企业应该按照成本最小化或者产品差异化的战略来分配资源，这是能为企业带来竞争性优势和超常利润的一般性战略。
1.五种基本活动：
2.四种辅助活动：
（二）价值链理论的运用：通过差异化来获取竞争优势（教材P45、P49）
多数理论认为，企业战略的成功与财富的增加来源于两个战略：一是降低经营的成本；二是尽可能地增加收入。
波特认为，企业应该按照成本最小化或者产品差异化的战略来分配资源，这是能为企业带来竞争性优势和超常利润的一般性战略。
差异化意味着企业拥有独特的战略为顾客提供价值。
差异化的来源包括提高产品（或服务）的性能、质量、可靠性、信誉以及便利性。
以下是实现差异化的主要途径：
【例题9·单选题】价值链分析主要是对（）进行深入了解。
A.生产技术
B.经营环境
C. 顾客需求
D.技术环境
【答案】C
【解析】价值链分析是对顾客需求进行深入了解的一种分析方法，它把企业的活动划分为战略上相关的一系列活动，目的是为了进行成本分析以及找出区别所在，一个企业的竞争优势就在于它能比竞争对手更好地安排这些在战略上非常重要的活动。
【例题10·单选题】价值链分析中，建立链条组织的目的在于减少（）费用，找出价值链中的瓶颈部分以及无效率部分进行改进。
A.交易、存货和运送
B.生产、存货和交易
C.生产、存货和运送
D.存货、运送和保管
【答案】A
【解析】设立链条组织的目的在于减少交易、存货及运送费用，找出价值链中的瓶颈部分以及无效率部分进行改进。
【例题11·单选题】（）的所有企业拥有相近的价值链。
A.同一地区
B.同一控制下
C.同规模
D.同一行业
【答案】D
【解析】同一行业内的所有企业都拥有相近的价值链。
【例题12·单选题】企业对员工的管理属于价值链中的（）活动。
A.基本
B.辅助
C.价值
D.增值
【答案】B
【解析】企业对员工的管理属于辅助活动中的人力资源管理活动。
价值链分析只涉及五种基本活动和四种辅助活动。
【例题13·单选题】企业的价值活动与（）是企业竞争优势的源泉。
A.识别价值活动
B.识别成本或价值驱动因素
C.这些价值活动之间的联系
D.审查价值活动
【答案】C
【解析】企业的价值活动与这些价值活动之间的联系是企业竞争优势的源泉。
这是价值链分析与描述中识别联系的重要性的体现。
【例题14·单选题】以下选项中能够使企业超越竞争对手的有（）。
A.产品差异化
B.市场差异化
C.技术进步
D.产品创新
【答案】ABCD
【解析】差异化意味着企业拥有独特的战略为顾客提供价值。
差异化使企业超越竞争对手，实现差异化有以下途径：产品质量、品牌意识、客户导向、客户群组、产品特色、服务水平、技术优势、分销渠道和产品线广度。
以上选项均是实现差异化的途径，因而都能够是企业超越竞争对手。