核心竞争力的识别
动态管理视角下核心竞争力的识别与培育研究
（ ）知识链 分析 。知识链价值分析是 ４ 从知识的吸收与传播 、内化与外化 、灌输 与扩展知识流过程 出发来识别企业 中具有 特殊价值 的知识 ，进 而识 别核心竞争 力。 它包 括三个步骤 ： 一是企 业的知识 流中 ， 企业知识是如何运行的。二是在企业的知 识链 中，哪些知识对企业的价值 创造 起关 键作用 。三是 在企业知识链 中，哪些 知识 对知识本身的创造 、融合和 内部交流起重 要作用 ，这种能创造企业特有知识的知识 是核心竞争力难 以模仿 复制的重要原 因 ， 也是企业拥有 核心 竞争力的内在基础。 其次 ，核心竞争力的外部识 别。主要 包括两方面的分析 ：顾客贡献分析和竞争 差异 分析 。 （ ）核心竞争力的顾客贡献分析 。顾 １ 客贡献分析是从企业的外部出发，分析带 给顾客价值 中那些顾客所看重的价值 ，那 么带 给顾客核心价值的能力 便是核心竞争 力 ，而不是 从企 业 内部 价值 的 全过程 分 析。因此要识别核心竞争 力就必 须弄清 ： 顾客愿意付钱换取 的究竟是 什么 ；顾 客为 什么愿意为某些产品或服务付 更多的钱 ； 哪些价值 因素对顾客更为重要 ，也因此对 实际代价最有 贡献 。经过如此分析 ，可以 初步识别能真正打动顾客 的核心竞 争力。 （ ）核心 竞争 力的竞争差异 分析 。从 ２ 与竞争对 手的差异性分析核心竞争力有两 个步骤：首先分析企业一 与竞争者拥有哪
从识别标准上看 ，核心竞争 力至 少要 满足三方面的测试 ：第一 ，它是 否是竞争 差异化的有效来源 ；第二 ，是否 存在 顾客
可感知的价值 ；第三 ，它是否实现了范围 经济 。
对于企业核心竞争 力的识别可以从 内 部和 外部 两方 面入 手 ： 首先，核心竞争力的内部识 别。主要 包括 四大类分析： 价值链分析 、 技能分析 、 资产 分析 和知 识链分析 。 （ ）价值链分析。核心竞争力的价值 １ 链 分析是一个很有用的工具 ，它能有效地 分析在企业从事的所有活动 中哪些对企业 赢得竞争优势起关键作用 ，并说明如何将 系列活动纠成体系以建立竞争优势 。真 正的核心竞争 力是关键的价值增值 活动 ， 这些价值增值活动能以比竞争者更低的成 本进行 ，正是这些独特 的持续性活动构成 了公司真正的核心竞争力 。 （ ）技能分析 。大 多数竞争优势源泉 ２ 植根 于出众的技能 ：业 务单位制造 出更 箭 质量 的产 品，有更好的销售人员 ，并且对 顾客 更体 贴、更周到 ，原因在于具有 某些 与众不同的诀窍 。没有 一个业务 单位在 各
核心竞争力
导致核心竞争力丧失的第一个常见原因是盲目、过度多元化。背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不 再。
如巨人集团从IT业起家，曾立志做中国的IBM；后转做营养食品“脑黄金”，再转做房地产，拆巨资建70多 层的巨人大厦而一下被拖跨。
再如上市公司猴王集团的当家产业是焊条制造，因上市募得大量资金而开始发热，盲目进行多元扩张，迅速 涉及数十种不相关行业，俨然成了当地的“综合产业局”和“第二经委”，结果濒临破产的边缘……
（1）资源和能力分析。建立企业核心竞争力分析指标体系，测度企业内外部资源和技术能力及支撑能力指标 的表现。
（2）竞争力分析。比较该企业与同行业其他企业的表现，找出相对于其他企业的优势资源和能力，从中界定 出该企业的竞争力组合。
（3）核心竞争力分析。对竞争力组合因素，逐一检验是否符合核心竞争力的特征，即是否符合企业的发展和 竞争战略，与企业的目标和长远规划相一致？是否具有价值，能够提高企业经营管理效率，降低成本，对最终产 品中的顾客利益有突出贡献？是否具有独特性，独具特色和个性，有助于企业进行差异化经营？是否难于模仿， 难以被其他企业学习？是否不可替代，难以被竞争对手所替代？是否能提供进入市场的潜能，衍生出一系列的产 品和服务满足市场需求，有利于扩大经营范围？
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提升方法
为何有的企业昙花一现，有的中途陨落，有的历经坎坷仍生生不息？原因正在于核心竞争力极其难以维持。 比如1896年被道·琼斯工业股票平均指数选作首批成分股的12家享有盛名的公司如今只剩下GE一家，再如曾经在 国内辉煌一时的巨人集团、飞龙集团、亚细亚集团、秦池集团等如今都已销声匿迹……
谁也不会怀疑它们曾经拥有过较强的核心竞争力。其由盛而衰只是由于核心竞争力的丧失或“得而复失”。 因此维持核心竞争力是每个企业、尤其是那些已经获得成功的企业所面临的重要课题。
基于模糊聚类的核心竞争力指标识别
待分类对 象 作 为论 域 Ｄ＝ ｛， １ ，…，Ｉ ，… ，ｕ ，其 １ 。 １ ， ｝ 中，“ 由一组 评 分 数据 来表 征 ，即 ｕ ＝ （ ，…，
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的是它们之 间的有机融合 ，是 各种 能力 的进一步 提升 Ｊ 。核 心竞争力是企业 在竞 争条 件下保 持强 大竞 争力 的 内在 表现 ， 核心竞 争力越强 ，则企业 的整体竞 争力 越强 ，企业 参与竞争
基于模糊聚类的核心竞争力指标识别
路 军
（ 尔滨工程 大学经济管理 学院，黑龙 江哈 尔滨 １００ ） 哈 ５ ０ １
摘要：对企业竞争 力与核心竞争力的 内涵进行辨析 ，引入价值链 理论 对企 业竞争力进行分解 ，提 出企业竞争力
评价的预 选指标 ；在此基础上以市场开拓 竞争 力的指标 筛选为 实例 ，利 用模糊聚类方法对其进行 实证研 究 ，同 理得 到资金 竞争力 、技 术竞争力、人 力资源竞争力 、管理竞争力和形 象竞 争力 的筛选指标 ，构建企业核心 竞争
ｌ
由此可见 ，任何企业都不 可避免地要参 与竞 争 ，但 参与 竞争的企业不一定 有竞争力 ，有 竞争力 的企业 ，更不一定 有 核心竞争力。企业不 能持 续发 展就 不能说 拥有 核心竞 争力 ， 核心竞争力不是轻易就 能产生 的，没有 一定 的竞 争力作 为基 础 ，也就无从培育核心竞争力 Ｊ 。 根据竞争力与核心竞争 力的 内涵辨 析 ，本文拟从 企业竞 争力指标 出发 ，通过模 糊聚类方 法筛选 能反映使企业 保持核
的外延要 比核心竞争力大 ，核心竞 争力 的内涵要 比竞争 力丰 富 。核心竞争力是企业多方 面技能和机 制的有机融合 ，是 不 同技术系统、管理 系统及技 能的整合 ，是企业 在特定经 营 环境中的竞 争力 和竞争 优势 的合 力。在实 际的企 业竞 争 中， 拥有核心竞 争力 的企业要 比简 单拥有竞 争力的 同类 企业优越 得多。竞争力是一个 比较 的概念 ，它只是横 向相对 于竞 争对 手而言的。它可 以通过一系列 的具有外显性 的量化 硬指标加 以衡量 。在进行竞 争力 比较 时 ，竞 争力是一 个相对静态 的时 点概念 。核心竞 争力 也是一个 比较概念 ，但 它不是横 向相对
核心竞争力的识别标准
核心竞争力的识别标准
识别企业的核心竞争力可以考虑以下标准：
1. 重要性：企业的核心竞争力应该是对企业的成功至关重要的因素，即使其他方面的表现出现问题，仍然能够保证公司的竞争优势和市场地位。
2. 稳定性：企业的核心竞争力在长期内应该是相对稳定的。
这种稳定性可以帮助企业保持快速成长，输出更高质量和有竞争力的产品和服务。
3. 独特性：企业的核心竞争力应该是独创性的，不容易复制。
但是，也应该是任何同行都无法轻松模仿的，使得企业在市场中处于独特的地位。
4. 可持续性：企业的核心竞争力应该是可持续的，能够在面对新的市场动荡和竞争时提供长期的支持和保护。
5. 价值：企业的核心竞争力必须要为客户提供有意义和高价值的产品或服务，能够满足并超越客户的预期，为客户创造持久价值。
6. 可识别性：企业的核心竞争力应该是可识别的，易于确定和测量，以便于跟踪企业在市场上的表现。
企业核心竞争力判别标准分析
企业核心竞争力判别标准分析核心竞争力就是能为企业带来相对于对手的竞争优势的资源和能力。
本文在介绍核心竞争力含义的基础上，阐述了企业核心竞争力的四个判别标准，有助于企业把握正确的战略方向，为企业带来持续发展的动力。
关键词：核心竞争力判别标准战略能力核心竞争力就是能为企业带来相对于对手的竞争优势的资源和能力。
作为企业竞争优势的来源，核心竞争力使企业在竞争中脱颖而出并且能反映企业的特性。
由于竞争优势不具有绝对的持久性，企业必须在发掘他们现有竞争优势的基础上，利用资源和能力形成新的核心竞争力，进而在将来为企业创造相对竞争优势。
对企业核心竞争力作出准确的识别和分析将有助于企业增强竞争优势。
核心竞争力的含义企业核心竞争力(The Core Competence of the Corporation)是美国著名战略学家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的,他们将企业核心竞争力解释为企业的“一组先进技术和谐组合”。
这里提到的先进技术不是单指科学技术,它既包括科学技术,又包括管理和营销等方面的技能。
因此,可以把企业核心竞争力理解为企业开发独特技术、研制独特产品、发明独特营销手段和运用独特管理方式诸能力的特定组合,是以一定方式有机结合在一起的能力群体。
核心竞争力是一个相对概念，只有在与同层次主体的相互比较中才有意义。
核心竞争力是企业竞争优势的表现，在资源利用、产品开发和生产、市场开拓及服务等方面，与其他企业相比具有较大竞争优势，且不易被其他企业模仿或学习的综合能力与素质。
其特点是：具有独特性，是其他企业所没有或不及的，能获得较大的差别利益；具有充分的经济和市场价值，能够极大地满足经济和市场不断发展的要求；具有发展的长远性和持续性，能为企业带来持续发展的能力。
核心竞争力判别标准核心竞争力由四种标准组成，这些标准被用来判别哪些资源和能力是核心竞争力。
在表1中列出的企业所拥有的能力都是核心竞争力，因为它们满足产生持久性竞争优势的四个标准。
企业核心竞争力的识别标准
企业核心竞争力的识别标准企业核心竞争力的识别标准可以从多个方面进行考虑和评估，以下是一些常见的识别标准：一、行业地位企业的行业地位是评估其竞争力的重要标准之一。
该指标可以从市场份额、品牌知名度、市场排名、行业领先者等角度进行考量。
在一个行业中获得较高的地位意味着企业在该行业中具有很强的竞争实力和市场地位。
二、资源配置企业的资源配置往往会影响其核心竞争力的形成和发挥。
资源包括人力资源、资金、技术、品牌、渠道等方面。
如果企业在某些资源配置上具备一定的优势，即便面对激烈的市场竞争，也能够保持强劲的竞争力。
三、产品品质和创新企业的产品品质和创新能力也是评估其核心竞争力的重要标准之一。
如果企业能够提供高质量的产品和具有竞争力的创新产品，将吸引更多的客户和市场份额。
四、技术优势技术优势是企业核心竞争力的一个重要标准。
拥有核心技术和先进技术，使企业得以在行业中保持领先地位。
并且技术领先也是企业获得市场份额和市场地位的重要保障。
五、渠道优势企业的渠道优势是评估其核心竞争力的另一个标准。
渠道优势包括销售渠道、营销渠道、品牌渠道等方面。
如果企业的渠道优势得到充分发挥，能够实现销售业绩的稳定增长，并保持较高的市场份额。
六、品牌形象品牌形象也是企业核心竞争力的一个重要体现。
良好的品牌形象通过广告、营销和服务等方式进行塑造，可帮助企业在市场中赢得更多的信誉度和市场份额。
此外，高品牌知名度也能为企业提供更好的市场机会。
以上是企业核心竞争力的识别标准，当然，不同的行业和企业可能会有所不同，但是以上的指标仍然是评估企业竞争力的比较全面和重要的方面。
核心竞争力分析方法
核心竞争力分析方法一、什么是核心竞争力核心竞争力是指一个组织或企业相对于竞争对手在特定领域或市场上具有的独特优势，能够为其带来持续的盈利和市场地位稳固。
它是企业成功与否的关键因素之一。
二、核心竞争力分析的重要性核心竞争力分析是企业制定战略和经营决策的基础。
通过了解自身的优势和弱点，以及在行业中与竞争对手相比的差距，企业能够找到提升其核心竞争力的方法并制定相应战略。
三、常用的核心竞争力分析方法1. SWOT分析法SWOT分析全称Strengths (优势)、Weaknesses (劣势)、Opportunities (机会)、Threats (威胁)。
这种方法通过识别和评估企业内外部环境中的各种因素，帮助企业了解自身实力，并针对潜在机会和威胁采取相应措施。
•Strengths（优势）：指企业相较于竞争对手在某些方面具有优势的特点，如独特的产品或技术、高品质的服务等。
•Weaknesses（劣势）：指企业相较于竞争对手在某些方面存在的不足之处，如低效率的生产流程、过时的技术等。
•Opportunities（机会）：指企业可以利用市场趋势、消费者需求变化或行业发展潜力等因素来获得更多盈利机会。
•Threats（威胁）：指企业在市场竞争中所面临的困难和挑战，如新进入者、替代品或政府政策变化等。
2. Porter's Five Forces分析法Porter's Five Forces分析是以迈克尔·波特（Michael Porter）为名的一种竞争力分析模型。
它通过评估五个关键要素来评估一个行业或市场的吸引力和竞争程度：•竞争对手强度：评估现有竞争对手及其实力；•潜在进入者威胁：评估新进入市场的难度；•替代品威胁：评估可替代产品或服务对企业的影响；•供应商和买家谈判能力：评估供应链和销售渠道中其他参与者对企业的影响；•行业的竞争程度：综合以上因素，评估整个行业或市场的竞争激烈程度。
企业核心竞争力的特征和识别(能力与资源有关)
1、企业核心竞争力的特征
核心竞争力是企业获取持续竞争优势的基础，因此并不是企业所有资源、知识和能力都能形成核心竞争力，只有当资源、知识和能力同时符合以下特性时，这些资源、知识和能力才有可能成为企业的核心竞争力。
（1）用户价值性
核心竞争力是企业独特的竞争能力，它必须特别有助于实现用户所看重的核心价值。以海尔和长虹为例，两者同属电器企业，海尔的核心竞争力是其五星级的销售和服务体系，而长虹的核心竞争力则是它的低成本和规模优势，当用户注重购买方便和售后服务时，就会倾向于购买海尔电器，而当价廉物美成为首要选择时，就会倾向于长虹。用户价值除了体现在用户所看重的核心价值上外，还包括企业对用户价值的维护和增值，它包括价值保障、价值提升、价值创新三个方面。价值保障是一个价值传递的过程，它要求在不断降低成本的同时，保证价值的有效传递，保证产品价值和顾客可接受的价值不受影响；价值增值是一个增值的过程，是对现有产品和服务进行不断改进以提高产品和服务的价值含量；价值创新则是一个创造过程，是企业运用核心竞争力开发研制全新的产品和服务，以满足客户新的需求。
（3）不易模仿性
在企业核心竞争力中不仅包含了企业独特的技术技能、操作技巧与诀窍等技术特性，还包纳了企业管理模式和文化特征，因此不易模仿，竞争对手很难完全了解和复制，所以核心竞争力是支持企业建立竞争优势的战略资源。
2、核心竞争力的识别和判定标准
企业的核心竞争力是能够长期产生竞争优势的竞争力，然而，并不是企业所有的竞争力都能形成核心竞争力。我们可以根据对核心竞争力要求的描述来识别和判断哪些竞争力可以成长为核心竞争力。
核心竞争力的延展性使企业能够较大程度地满足客户的需求，不仅是当前的需求，而且包括了潜在的需求。这种需求的满足是通过核心竞争力充分发挥其延展性，在新的领域内积极运用而得以实现的。延展性使核心竞争力更能保证企业多元化发展的成功。以日本夏普公司为例，其核心竞争力是液晶显示技术，该项技术使夏普公司在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕显像技术等领域都具有竞争优势。
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核心竞争力的识别核心竞争力的识别一、企业核心竞争力的内涵（先举例后综述）关于企业核心竞争力的小案例表12002年《经济管理》例举的企业核心竞争力的实例及类别二、区别几个概念关于核心竞争力和竞争优势，笔者认为来两者有很大的差异。
在我看来，竞争优势至少要涉及到两个对象，是通过对比体现出来的；而核心竞争力与此有本质的不同，它与“对比”并没有直接的联系；它是自身通过不同于业内的独特手段来解决关键问题，是自身在解决特定领域内的关键问题时采用了非常规手段或工艺而形成的“奇点”现象，其结果是具有更明显的竞争优势。
清华大学的一名学者曾举过一个例子：“两个人在森林中遇到了老虎，一个人比另一个人跑的快，跑的快的与跑得慢的相比，具有竞争优势；如果其中的一个人会爬树，那么，这个人就具有了核心竞争力”，核心竞争力能够很好的决定自身在同行内是否具有绝对优势，而竞争优势决定自身在同行内是否具有相对优势。
三、特征１、整合性这正是许多虚拟经营的企业成功的秘诀所在。
通过外部借力，整合内外资源，最大限度发挥有限资源的作用，实现双赢和多赢。
2004年，联想通过并购“蓝色巨人”IBM的PC业务，获得了IBM的PC业务高手、遍布全球160个国家的渠道以及具有国际化战略规划能力的人才；完成了全球供应链的整合，从而实现全球范围内的采购，获得规模成本的优势，逐渐将中国的低成本营销售模式推广到全球。
而IBM通过剥离PC业务，专注于专业IT服务，业绩不断增长。
２、独特性例如，海尔集团在售后服务上的核心竞争力，是基于其社会资本——海尔文化、组织资本——海尔管理和营销服务网络等几方面综合作用的结果。
它既不是单一的能力，也不是可以从组织中分割出来的能力。
它是随着海尔的成长而发展起来的竞争能力。
这种能力是竞争对手难以模仿的。
又如英特尔公司在微处理器方面的研究开发( R&D) 能力就是具有独特性的核心竞争力。
当然，这种“独特性”并非高不可攀，只要你的企业在某方面的竞争能力比竞争对手领先一步，使竞争对手相形见绌，这种竞争能力就是核心竞争力。
３、价值性核心竞争力是企业独特的竞争力，它必须着眼于实现客户看重的核心价值。
如本田公司在发动机方面的技能就是其核心竞争力，而在处理与经销商关系的能力就不是核心竞争力。
因为给消费者带来巨大价值的是本田的发动机和传动系统方面的能力，而不是因为本田经销人员的客户关系能力才使得消费者在众多品牌中选择了本田汽车。
又比如，长虹和海尔同属电器企业，海尔的核心竞争力在于其五星级的销售服务体制和“真诚到永远”的企业文化哲学；而长虹的核心竞争力则是它的低成本和规模优势。
当用户注重购买方便和售后服务时，就会倾向于购买海尔电器；而当物美价廉成为首选时，用户就会倾向于长虹。
４、延展性例如，夏普公司的液晶显示技术就是其核心竞争力，该能力可以使其在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域都比较容易获得一席之地，而不是仅将其竞争优势限制在很小的范围内。
又如佳能公司利用其光学镜片成像技术和微处理技术方面的核心竞争力，成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、扫描仪以及传真机等二十多个产品领域；本田公司的核心专长是引擎设计和制造，这支撑了小汽车、摩托车、割草机和方程式赛车的制造。
企业的核心竞争力具有持久和旺盛的生命力，它是一种基础性的能力，是一个坚实的“平台”，是企业其他各种能力的统领。
５、持续性老字号为何得以持续经营呢？其赖以生存、生生不息的“魂”，就在于它由产品、技术、品牌所衍生出的文化。
天津狗不理包子之所以受欢迎，不仅体现在选料、配方上，制作工艺也非常独到，搅拌、揉面、擀面都有一定的讲究，有着严格而又特殊的标准。
这不仅是对手无法逾越的市场壁垒，更是流水线生产不能企及的。
６、局部优势性“人非完人”，企业很难在各方面都做得很好。
大家最熟悉的莫过于当年巨人集团的悲壮之举。
巨人集团作为一个新兴的高科技公司，以软件开发起步，在得到初步发展之后又转入生物工程领域，而且取得了较好的成果。
然而，不幸的是它在这个领域还未站稳脚跟，就多面出击，进军房地产，结果房地产业务出现严重亏空，只好从生物工程等方面抽血补充，致使原本发展强劲的业务毁于一旦，导致企业瘫痪。
７、动态性面对着日新月异的消费需求，千篇一律的产品，成旧的技术是很难赢得竞争的胜利。
特别是在IT行业，根据摩尔定律，计算机类产品每18个月就更新一次。
微软作为世界最成功的企业之一，一方面巩固其在传统强项操作系统中的霸主地位，另一方面还不断地积极拓展游戏机、ＭＳＮ网络服务、搜索引擎、手机操作系统等多元化的新兴领域。
其核心竞争力就在于可以迅速进入其他领域并且对原有市场主导力量形成威胁的能力。
四、识别步骤（二）识别步骤图示从理论上看，企业核心竞争力辨识可以首先从企业的资源和能力人手，从中发现企业的竞争力，然后再确定哪些竞争力能够构成核心竞争力。
具体操作可分为三个步骤(见图1)。
１、资源和能力分析。
建立企业核心竞争力分析指标体系，测度企业内外部资源和技术能力及支撑能力指标的表现。
２、竞争力分析。
比较该企业与同行业其他企业的表现，找出相对于其他企业的优势资源和能力，从中界定出该企业的竞争力组合。
３、核心竞争力分析。
对竞争力组合因素，逐一检验是否符合核心竞争力的特征，即：（１）是否符合企业的发展和竞争战略，与企业的目标和长远规划相一致?（２）是否具有价值，能够提高企业经营管理效率，降低成本，对最终产品中的顾客利益有突出贡献?（３）是否具有独特性，独具特色和个性，有助于企业进行差异化经营?（４）是否难于模仿，难以被其他企业学习? （５）是否不可替代，难以被竞争对手所替代? （６）是否能提供进入市场的潜能，衍生出一系列的产品和服务满足市场需求，有利于扩大经营范围?将不符合特征的因素予以剔除，最后得到的一组资源和能力就是企业的核心竞争力。
另外，核心竞争力还需要在复杂多变的环境中得到保护和管理，提升企业的持续竞争优势。
当然，通过以上程序也可以发现企业需要建立的核心竞争力，明确努力的方向。
需要注意的是行业不同、企业背景不同、企业文化不同、外部环境不同，企业核心竞争力也会不同。
那么具体实践中，企业应该怎么做呢？首先，通过对企业拥有的关键资源进行识别，初步得出企业拥有的能力；再次，对企业在行业中的有关统计数据进行分析，进一步证实企业拥有的能力；第三，以调查表的形式对顾客调查，根据顾客认可的企业价值，进一步证实企业拥有的能力；第四，向企业专家发放调查表，对企业的能力进行识别，最后得出企业的核心竞争力。
其识别模型如图2 所示：图 2 基于资源论的核心竞争力识别基本模型下面我们以凭借一杯神奇咖啡从西班牙成功走向世界的星巴克为例，来说明核心竞争力的识别。
一、辨析企业的内外环境，拥有的能力和资源1、巧妙的市场细分：迎合城市小资情调星巴克巧妙地细分城市休闲市场，瞄准小资消费阶层。
一杯名叫星巴克的咖啡，成为小资的代名词。
“我不在办公室，就在星巴克；我不在星巴克，就在去星巴克的路上。
”这句著名的广告词绝妙地诠释了星巴克（Starbucks）作为第三生活空间（The third place）悠闲、舒适和浪漫的意境。
2、一流的品质星巴克一流品质的基石，在于其顶级重烘焙的咖啡豆。
星巴克设有专门的采购系统，购买世界上最好的咖啡豆。
同时，在咖啡的制作上，有着几乎苛刻的要求。
例如，每杯浓缩咖啡要煮23秒，牛奶至少要加热到华氏150度等等。
为保证品质，创业初期星巴克一直坚守四大原则：拒绝加盟；拒绝贩售人工调味咖啡豆；拒绝进军超市；选购最高级咖啡豆，做最完美的烘焙。
为了保证咖啡自然醇正浓香的味道，星巴克还采取了四禁政策：禁烟、禁止员工用香水、禁用化学香精的调味咖啡豆、禁售其他食品和羹汤。
3、温馨的服务无处不在当顾客走进星巴克的时候，所有的服务员只有一个表情，那就是微笑。
不管有多少顾客排队等候，甚至面对顾客的怒容，他们总是微笑着，轻声细语地和顾客说话。
同时，全透明的制作过程，让顾客可以随意欣赏，参与其中，调制自己喜爱的口味。
4、与众不同的风格设计很多顾客来星巴克消费，并不是冲着那一杯咖啡，而是为了享受这里的情调和气氛。
个性化的店堂设计，天然的环保材质，淡淡的暖色灯光，曼妙的柔和音乐，免费的书报杂志和上网服务，空气中弥漫着浓郁的咖啡清香，浪漫的气质，轻松的爵士乐，煮咖啡的嘶嘶声，用金属勺子铲出咖啡豆时发出的沙沙声，打奶泡的滋滋声都让顾客备感亲切舒服和休闲浪漫。
5、直销模式：打造100%的美国星巴克血统星巴克发展的初期，几乎所有的店面都是直营店，由总部进行直接管理，统一领导。
虽然直营的投入资本较大，但是职工的专业素养较高，便于咖啡文化的推广，并树立了同业中最专业的形象。
进军海外市场时，星巴克也同样恪守直营的戒律，通过直接管理，保证每家海外商店都是百分之百的美国星巴克血统，这种经营方式虽然使星巴克的利润减少了，但是却维护了星巴克的品牌形象，更有利于其进军海外市场。
6、口碑传播（WORD OF MOUTH）当广告铺天盖地，泛滥成灾时，星巴克却另辟蹊径，采用卓尔不群的口碑传播方式，以消费者口头传播的方式，来推动星巴克目标顾客群的成长。
把到星巴克喝咖啡变成一种情感经历，让咖啡豆浪漫化，让气氛浪漫化，让顾客浪漫化，让所有浪漫化。
同时，每一位员工都是一个专业的咖啡师，了解每一种咖啡的特性，通过一对一的方式，赢得了顾客的信任和口配。
7、人文关怀，善待员工星巴克通过人力资源和全面薪酬体制来加强其文化和价值观，用温馨的感情投资来凝聚聚人心。
向经济欠发达国家的咖啡种植者支付优厚的采购价格并提供种植者扶植基金；为员工提供最优越的健康福利计划，并大面积推行员工持股。
同时，星巴克把员工看成其文化的重要组成部分，对员工进行终身形象培训，无论其走到哪里，为哪个公司效力，外人一看就知道是从星巴克出来的，这也带来了一定的广告效应。
二、初步确定，星巴克最具魅力的竞争力在于：体验之旅，从一个顾客到一群顾客，再到一个市场。
一类企业出售的是体验，二类企业出售的是服务，三类企业出售的是质量。
星巴克作为全球咖啡的知名企业，正以“体验营销”的方式，带领消费者体验其所塑造的文化，无论你身处哪家星巴克咖啡馆，你都会体验到一种新的生活形态。
1、感觉体验：营造“第三空间”时尚典雅、豪华亲切的浓郁环境，让人们放松心情，刺激顾客内心情感的细枝末节，为顾客营造一个舒适的“第三空间”；2、情感体验：感受浪漫星巴克把咖啡作为一种载体，把一种独特的浪漫格调传递给顾客。
星巴克的CEO舒尔茨曾说“我们追求的不是最大限度的销售规模，我们试图让我们的顾客体会品味咖啡时的浪漫”。
3、身体体验：优良的品质星巴克非常注重顾客的满意。
绝对一流的纯正口味，让所有热爱星巴克的人都能品尝到最纯正的咖啡；同时还将咖啡豆按照风味来分类，让顾客可以按照自己的口味来挑选喜爱的咖啡。