度绩效评估表下级对上级
绩效评估的方法有哪些
绩效评估的方法有哪些绩效评估是对员工或组织实施任务和目标达成情况进行定性和定量评价的过程。
下面是常用的绩效评估方法：1. 定性评估：定性评估是通过观察和判断员工在工作中展现出的能力、态度和行为来进行绩效评估。
这种方法包括直接观察、员工日志、360度反馈等。
定性评估能够提供全面和具体的反馈，但受主观因素的影响较大。
2. 定量评估：定量评估是通过量化目标达成情况来进行绩效评估。
这种方法包括绩效指标、绩效排名、成果评估等。
定量评估能够提供客观和可比较的数据，但可能忽略了员工的非量化贡献。
3. 自评：自评是员工自行对自己的绩效进行评估。
这种方法可以帮助员工对自己的表现进行反思和总结，但受到自我偏见的影响较大。
4. 上级评估：上级评估是直接经理对员工绩效进行评估。
这种方法能够提供主管的视角和专业意见，但可能存在评估偏见或喜好。
5. 同事评估：同事评估是员工的同事对其绩效进行评估。
这种方法能够提供多样化的反馈和意见，但可能受到人际关系和团队氛围的影响。
6. 下级评估：下级评估是员工的下属对其绩效进行评估。
这种方法能够帮助领导了解员工的领导能力和团队合作能力，但可能受到员工主观因素和负面评价压力的影响。
7. 客户评估：客户评估是由公司的客户对员工或组织的绩效进行评估。
这种方法可以帮助了解员工的服务质量和客户满意度，但受到客户的偏见和主观评价的影响。
8. 自动化评估：自动化评估是利用计算机系统和数据分析技术对员工或组织的绩效进行评估。
这种方法能够提供客观和大数据支持的绩效评估，但可能忽略了人的主观因素和非量化贡献。
不同的绩效评估方法可以相互结合，根据具体情况制定评估方案。
同时，绩效评估应该与目标设定和激励机制相结合，形成一个闭环的绩效管理体系，以进一步提高员工和组织的绩效。
360度绩效考评4个维度的优缺点分析
360度绩效考评4个维度的优缺点分析360度反馈（360°Feedback），又称“360度绩效考核法”或“全方位考核法”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。
360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。
什么是上级考评上级考评是上级按照一定的维度标准对其直接下级的工作绩效进行的评估，评估内容主要包括下级日常工作和重要工作两部分的业绩。
上级考评是非常传统的绩效评估方法，一般企业都会采纳这种形式，因为被考评人的上级对他的工作情况最为了解，因此在绩效考评中也最有发言权。
上级考评的优缺点1、上级考评的优点考评可与加薪、奖惩等结合；有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，挖掘下属的潜力。
2、上级考评的弊端由于上级掌握着切实的奖惩权，考评时下属往往感到受威胁，心理负担较重；上级的考评常沦为说教——单向沟通；上级可能缺乏考评的训练和技能；上级可能有偏见，不能保证考评的公平公正性，会挫伤下属的积极性。
什么是同事考评同事考评，即与被考评者一起工作的同事对其进行考评。
使用这种考评方法的前提是被考评者所在的部门或团队保持了一定时期的人事稳定，而且成员完成了需要相互影响的任务。
在不同的企业，同事之间的合作关系也有所不同。
若合作形式是项目小组，其中一名成员做事拖沓，就会打乱其他人的时间安排，导致小组整体绩效下降。
这种情况下，同事考评对揭露问题、鞭策落后起着积极作用。
同事考评的适用性一般说来，适合同事考评的方面有如下几种：1、参与性，指被考评人是否积极参与小组的讨论及其他活动。
2、时间观念，指被考评人参加活动和完成任务是否及时。
上级对下级绩效考核评分表下级对上级绩效考核评分表
2
企业文化 落地
参与企业文化 活动，并完成
任务
10%
1、参与并完成企业文化活动，得 10分； 2、参与但未完成企业文化活动每 项缺1次扣5分，扣完为止。
1.时间：每月月底 事业部 。 总经理 2.方法：总经理核
查。
按总经理核查结 果为准
3
管 理 成
1、按时组织例会，形成会议记 要，得10分； 2、未召开事业部例会，得0分
事业部 总经理
计划上交时间 2.方法：每月上交 总结计划时间为准
每月上交总结计 划时间为准。
。
1 业
总结 计划
工作 计划 任务 完成
完成率100%
1、完成100%，得25分； 25% 2、完成95-100%，得15分；
3、完成95%以下，得0分。
1.时间：每月3日 完成率=完成月
计算上月完成率 计划工作的权重
149
1.时间：每月5日 事业部 检查。 总经理 2.方法：现场抽查
及查看会议记录。
现场抽查及查看 会议记录的统计
结果为准
管
理
1、招聘计划完成率100%，得10
成 熟 度
4
20%
分；
人员招聘
招聘计划完成 率100%
10%
2、招聘计划完成率90%-100%，得 5分；
3、招聘计划完成率90%以下，0分
年
月日
151
以总经理抽查档 案完整度
录。
加权合计
序 号
权 重
考核项目
考核标准 权重
评分等级
评估人
考核办法
评估计算
得分
自上结 评级果
1
及时 率
于每月6日完 成上月绩效考 核，并上报
对上级部门工作进行评价
对上级部门工作进行评价引言在企业或组织中，各部门之间存在着相互依赖关系，而上级部门的工作质量和效率直接影响下级部门的工作成效。
因此，对上级部门的工作进行评价，既是为了促进各部门之间的协调和配合，也是为了推动组织整体向前发展。
评价指标在对上级部门工作进行评价时，需要明确评价的指标，以便全面、客观地反映上级部门的工作表现。
以下是常用的评价指标：工作质量1.任务完成质量：上级部门完成任务的质量如何？是否符合要求？是否存在问题？2.工作流程质量：上级部门的工作流程是否合理？是否有优化空间？3.数据质量：上级部门提供的数据是否准确、及时、完整？工作效率1.任务完成效率：上级部门的工作效率如何？任务能否及时完成？2.工作流程效率：上级部门的工作流程是否流畅？是否有拖延等问题？3.时间管理：上级部门是否能够合理安排时间？服务态度1.服务水平：上级部门的服务水平如何？是否能及时响应需求？2.沟通能力：上级部门在工作中的沟通能力如何？是否能够与下级部门、其他部门有效沟通？评价方法在评价上级部门的工作时，需要选择合适的方法。
自我评估上级部门可以对自己的工作进行自我评估，检查自己的工作质量、效率和服务态度，发现问题并及时改进。
调查问卷可以向下级部门或其他相关部门发放调查问卷，了解上级部门的工作对其工作的影响，以及需要改进的方面。
定期会议可以定期召开相关部门会议或工作研讨会，对上级部门的工作进行评价和讨论，明确各自的工作职责和要求。
共同制定绩效目标各部门可以共同制定绩效目标，以量化形式来评价各部门的工作成果，从而促进各部门之间的合作和协调。
结论对上级部门的工作进行评价，是企业或组织中重要的一环。
评价指标的制定和评价方法的选择决定了评价的准确度和客观性。
在实际工作中，应当充分考虑各个因素，以实现有效评估。
下级部门怎么评价上级部门
下级部门如何对上级部门进行评价在企业组织中，每个部门都有其独特的职能和责任。
作为下级部门，对上级部门的评价是一项重要的工作，它有助于发现上级部门的问题和不足，促进沟通和协作，提高整个组织的工作效率和效益。
在本文中，笔者将介绍下级部门如何对上级部门进行评价的方法和注意事项。
评价的目的和意义下级部门评价上级部门的目的在于发现上级部门的问题和不足，促进沟通和协作，提高整个组织的工作效率和效益。
通过评价，下级部门可以客观地分析上级部门的工作情况，判断其对自己工作的支持度和协作程度，评估上级部门的管理水平和领导能力，从而找到改进工作的方法和方向，以保持整个组织的持续发展和成长。
评价的方法和步骤下级部门评价上级部门的方法和步骤包括以下几个方面：1. 收集信息和数据评价过程中，下级部门需要收集关于上级部门的信息和数据，包括工作计划、工作报告、绩效评估、客户反馈等。
这些信息和数据对评价过程非常重要。
2. 制定评价标准和指标制定评价标准和指标可以帮助下级部门更加客观地评价上级部门的工作质量和效率。
评价标准和指标可以根据下级部门的职能和操作流程来制定，也可以参考上级部门的要求和目标设定。
3. 评估和反馈评估和反馈是评价过程最关键的环节。
评估应该在制定好的评价标准和指标的基础上进行，对上级部门的工作进行全面、客观和准确的分析和评估。
反馈则需要及时、诚恳、明确地向上级部门反馈评价结果，分析存在问题的原因，提出改进意见和建议，帮助上级部门改进工作。
4. 跟踪和检查评价应该是一个长期、持续的过程。
下级部门应该跟踪和检查上级部门的改进工作，确保改进方案能够有效实施和取得预期效果。
评价的注意事项在评价过程中，下级部门需要注意以下几个方面：1.客观公正评价应该客观公正，不应受到个人情感和关系的影响。
评价标准和指标应该具有可操作性和可衡量性。
2. 科学合理评价应该科学合理，不能太主观，也不能采取简单粗暴的评价方式。
3. 诚恳沟通评价结果应该诚恳地反馈给上级部门，并进行充分的沟通和交流，以达成共识和改进方案。
年度绩效考核上级对下级评价
服从上级领导安排，努力执行领导安排的工作任务
考核日期
分值 优 良 中 差对 6～５ 5～４ 4～２ 2～０ 6～５ 5～４ 4～２ 2～０ 6～５ 5～４ 4～２ 2～０ 6～５ 5～４ 4～２ 2～０
6～５ 5～４ 4～２ 2～０
10～９ 9～７ 7～４ 4～０
是否能够高效、高质的完成本职工作
是否全部完成或超额完成既定的年、季度、月、周等 工作目标，（按照达成目标的百分比给予分数）
7～６ 6～５ 5～３ 3～０ 7～６ 6～５ 5～３ 3～０ 6～５ 5～４ 4～２ 2～０ 10～９ 9～７ 7～４ 4～０
10～９ 9～７ 7～４ 4～０合计源自考核人签字的评价 对
10～９ 9～７ 7～４ 4～０ 10～９ 9～７ 7～４ 4～０
个人 开发 （占 总分
值 20%）
工作 能力 （占 总分
值 20%）
学习能力 个人提升 个人潜力 工作效率
目标达成
积极主动接触新事物，学习新理论、新技术， 并达到有效运用 年度内个人综合能力的提升程度及速度 个人能力是否有更大的开发空间；是否能够 胜任更高一级的职务或处理职务以外的工作
年度绩效考核
——上级对下级评价
单位
部门
考核指标
岗位 胜任 能力 （占 总分
值 30%）
与组 织融 合度 （占 总分
值 30%）
专业技能 执行力
团队合作 沟通能力 创新能力
忠诚度 纪律性 服从意识
对本岗位所需专业知识、专业技能掌握的熟练 程度以及在实际工作中操作应用情况 是否按时、按质、按量完成上级领导交办的各 项工作，事后有无反馈以及反馈是否及时 能够积极主动融入团队，与团队成员互帮互助 共同努力，不搞个人主义， 能够积极主动与同事及领导进行有效沟通，遇 事及时向领导通报，与人相处融洽 思维独特，见解独到，能够经常提出新的理论 观点或技术改进计划，在本岗位及相关岗位上 得到应用并有效地提高生产效率和工作效率 忠诚于企业，忠诚于顾客，做企业的主人，把公 司利益放在首位，不做有损企业利益的事情，努 力为公司争取荣誉获得利益，维护既得荣誉
360评估打分标准
360评估打分标准
360度绩效评分标准包括多个方面：
自我评价：员工对自己的绩效进行评估，包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。
同级评价：同事对员工的绩效进行评估，这有助于了解员工在同事眼中的能力和表现。
下属评价：下属对上级的绩效进行评估，这有助于反映领导者的管理和领导能力。
客户评价：企业外部的客户对员工的绩效进行评估，这有助于了解员工在客户心中的能力和表现。
在权重分配方面，通常建议为：内外部服务对象>上级>业务流程的上下环>同级>下级，权重参考可以为30%、25%、20%、15%、10%。
这种绩效评分方法强调对内外部客户的服务、提升组织运行效率，可以对员工的能力素质进行全面考评。
但是，它也存在一些缺点，例如考核成本高，如果没有准备充分，可能会流于形式。
360°测评问卷(下级对上级)
xxx公司中层管理干部360度评测表(下级对上级) 被评测人：项目勇担责任有效决断合理授权及时督导专业指导充分聆听尊重他人6分在面临复杂、不确定的环境时，敢于果断决策，大胆作为，并勇于承担相应的风险和责任；能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源，能对多种解决方案进行比较和评估，选择一个最合适的解决方案，在情况不明或信息不全下能及时做出有效判断敢于授权，并合理授权恰当的人员去完成工作，在必要时对他们的工作进行协调能预见到下属工作实施过程中的困难，以消除各种障碍，确保工作目标顺利完成，或者使已偏离方向的工作回到正常的轨道上来能从专业上给予下属指导和帮助善于聆听、理解并确认他人的意思后再发表意见，鼓励他人分享观点和想法，尤其是相反意见的表达，准确把握对方的观点，洞察其所关注的问题尊重他人，珍视他人对组织的贡献，善于建立对等合作平台；重视他人观点和意见，了解他人需求，善于分析他人利益诉求5分在面临复杂、不确定的环境时，敢于果断决策，大胆作为，但有时候总是推脱相应的风险和责任；能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源，对多种解决方案进行比较和评估，选择一个最合适的解决方案，但情况不明或信息不全下不能及时做出有效判断敢于授权，并合理授权恰当的人员去完成工作，但不能在必要时对他们的工作进行协调可以预见到下属工作实施过程中的困难，能消除部分障碍，以确保工作目标可以完成或者使已偏离方向的工作回到正常的轨道上来一般问题可以给予专业指导，困难问题不能及时指导善于聆听、理解并确认他人的意思后再发表意见，鼓励他人分享观点和想法，尤其是相反意见的表达，但不能准确把握对方的观点，洞察其所关注的问题尊重他人，珍视他人对组织的贡献，善于建立对等合作平台；重视他人观点和意见，但不了解他人需求和他人利益诉求。
描述3分在面临复杂、不确定的环境时，敢于果断决策，大胆作为，但不敢承担其产生的后果；能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源，对多种解决方案进行比较和评估，可以选择几个较为合适的解决方案供参考，但情况不明或信息不全下不能及时做出有效判断敢于授权，但不能合理授权恰当的人员去完成工作，但不能在必要时对他们的工作进行协调预见到下属工作实施过程中的困难，勉强可以消除部分障碍确保工作目标完成，或者使已偏离方向的工作回到正常的轨道上来问题可以给予一般性指导，困难问题不能及时指导善于聆听、理解并确认他人的意思后再发表意见，鼓励他人分享观点和想法，但是不能接受相反意见的表达，也不能准确把握对方的观点，洞察其所关注的问题尊重他人，珍视他人对组织的贡献，善于建立对等合作平台；但不重视他人观点和意见，也不了解他人需求和他人利益诉求。
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决策前能够积极征求和尊重他人意见，并能接受和讨论不同意见；
决策前能征求和尊重他人意见，并能接受不同意见；
决策前，一般能征求他人意见，对不同意见保持沉默；
决策前偶尔能够征求他人意见，有时不能接受；
决策前不接受他人意见，以自我为中心；
工作能力
管理和培养下属的能力
经常与下属讨论工作，提升下属工作技巧及士气，有计划地培养和开发下属；
经常与下属讨论工作，协助下属工作改进，为下属提供资源支持与发展机会；
经常与下属讨论工作，协助下属改进，但培养缺乏计划性和系统性；
较少与下属讨论工作，偶尔提及改进和下属的发展和提高；
基本不与下属讨论工作，只提批评不提改进，提防下属超越自己；
计划调控能力
给予下属清晰的工作目标，运用独立的考核办法，按期完成工作；
给予下属清晰的工作目标，有效运用现有考核方法，按期完成工作；
给予下属清晰的工作目标，有效运用现有考核方法，多数情形下能按期完成工作；
给予下属清晰的工作目标，但甚少监察工作进展，多数情形下不能按期完成工作；
不能给予下属清晰的工作目标，没有监察工作进展，甚少如期完成工作；
组织能力
能独立分配资源去配合多个同时进行之复杂项目，有效委派工作，如期完成目标；
有一定的疏导技巧，尚能被他人接受，书面表达通顺，较简洁；
说服力较差，勉强被他人接受，书面表达能力较差；
说服力差，态度生硬，缺乏沟通技巧，文章结构零乱不规范，书面表达能力差；
工作态度
原则性
坚持原则，敢于碰硬，依制度办事，能够同违规行为作斗争；
原则性较强，是非分明，积极进行批评与自我批评；
一般情形下，能够做到坚持原则；
工作避难就易，挑挑拣拣，虽经他人时时督促，仍无法如若完成工作；
品德诚信
品行廉洁，言行诚信，以身作则；
品行廉洁，绝大多数情况下能够把握分寸、以身作则，诚恳待人；
无违纪违规行为发生，能够遵照公司要求与社会道德标准处事；
偶尔有违规行为出现，但影响不大，很难得到他人的信任；
品行不佳，言行有损公司形象，虚与委蛇，城府较深，令人无法信任；
原则性较差，碍于人情关系，默许或纵容违规行为；
原则性极差，不能坚持基本的工作原则，甚至自身出现违规行为；
责任心
勇于接受挑战承担责任，为实现目标尽全力，能彻底达成任务，可放心交办工作；
能不断自我改进和提高，顺利完成交办的任务，可以交付工作；
工作上不断改善，尚有责任心，能够如期完成任务；
责任心不强，遇到问题不能主动解决，经常需要他人督促，工作方能完成；
灵活地分配工作与权力，提供必要指引，达成工作目标；
尚能顺利分配工作与权力，指导下属完成工作；
欠缺分配工作与权力的方法，任务分派偶有困难；
不善分配工作与权力，内部有时不服或怨言；
沟通表达能力
说服力强，具备较强的沟通技巧，富有亲和力，文字表达结构严谨，简练流畅；
说服力较强，善于疏导，文字表达结构合理，文字简洁；
评语及建议
评价人签名：（可署名）
能独立分配资源予单一复杂项目，有工作项目，有效委派工作，多数能够完成任务；
需指导进行分配资源，不按指定优先秩序执行，对疑难事故反应缓慢；
不能有效策划分配资源，不按指定秩序执行，对疑难事故反应缓慢；
授权能力
善于分配工作与权力，积极指引工作，引导下属达成目标；
度绩效评估表下级对上级
360度评估表（下级对上级）
被评估者：
评价内容
评定√
团队管理
公正性
管理公开，处事公正，对人一视同仁，同时督促其它部门和人员；
管理公开，处事较为公正，对人一视同仁；
管理公开，处事一般公正，无相关投诉现象发生；
处事不太公正，偶有相关投诉发生，但涉及问题不大，影响非常小；
处事不公正，欺上瞒下，拉人情关、或经常发生投诉；